LP精益生产实务培训教材

1、1培训须知将手机置于震动或无声状态,如果您有问题，可随时举手提问;主动学习并不断寻求将所学的知识及技能与实际工作相结合。 鼓励积极的参与。各人的知识、经验、建议和主张都会丰富培训的内涵，达到增值的目的。坚持开放式的沟通。维护他人的自尊和自信。注意专心聆听并尊重他人的观点、主张。鼓励各位的提问。在表达时注意简洁明了。请给予建设性的而不是简单判定式的反馈。无论是在给予还是接收反馈时，都应注重细节、实例和行为。不妨花时间去了解其他参与者。因为他们不仅此时此刻，而且在课后都是您宝贵的资源。讲师也是您的资源。尽可利用课前、课后的十五分钟或课间休息向讲师进行专题咨询。尽您所能完成所布置的作业和活动。请牢记

2、 我们来这里的目的是为了相互学习和分享。一切的努力都是极有价值的，我们应该相互尊重。2教室公约教室公约准时出席； 全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟； 请将手机静音或关机 阅读 10% 看老师示范 20% 听 30% 看与听 50% 与人讨论 70% 尝试去做 80% 教导别人 95%3 “成功”的生产会议?生产会议生产会议说说看！拿现在的汽车工业来说： 美国用工量 日本用工量装配一辆汽车 33个 14个制造一辆车身 9.5小时 2.9小时制造一发动机 6.8小时 2.8小时 在上个世纪中期，日本和美国的工业生产力的比例是一比九，而且这还是一个平均值，如果与美国最发达的汽车工业比较，不止是这个

3、差距。5一、 精益生产的起源和发展 二、 精益生产的基本理念三、 精益生产的特点四、 JITJIT及时化生产五、 精益价值流六、 生产平衡分析七、 快速换模八、 设备管理与TPMTPM九、 实现质量零缺陷十、 精益系统与管理指标衡量目录6精益生产的起源与发展精益生产的起源与发展丰田生产方式，起源于20世纪50年代丰田汽车公司，创始人大野耐一，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用，称之为精益生产，随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。7丰田的奇迹丰田的奇迹8丰田的奇迹，不止如此，日本越谷邮局引入丰田式管理，效率提升45%，加拿大邮局也开始导入这一模式日本中部国际机场，这是日本第三

4、个国际机场，最令全球惊叹的是，透过丰田的管理，其造价竟然比预期节省一千两百亿日圆，几乎是同规模关西机场的一半。 9制造系统演化史福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器，大批量、高效率的生产丰田汽车在向美国汽车业学习的过程中，建立了自己的生产系统，即丰田生产方式，丰田系统是建立在及时化生产观念上的拉动式生产模式，以应付多品种小批量的生产挑战10 TOYOTA PRODUCTION SYSTEMTPS：丰田生产方式是一种底排除浪费及追求制造方法合理性的思想。Lean：精益Lean Production精益生产 丰田是如何做到的? 通过彻底消除浪费、降低成本精益生产的根本

5、目标:消除浪费11通过精益生产可以实现：生产时间减少 1/32/3库存减少 1/23/4到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低 50%与工作有关的伤害降低 50%12精益生产的基本理念精益生产的基本理念过更加文明、更加富裕的生活过更加文明、更加富裕的生活透过公司促进地区的活性化透过公司促进地区的活性化穩定員工的生活基础穩定員工的生活基础1. 企业的目的13 2. 2. 提高利润提高利润( (不降低成本就无法提高利润不降低成本就无法提高利润) )143. 3. 降低成本降低成本154. 4. 減少浪费減少浪费16加工：附加价值？搬运：附加价值？检查：附加价值？停滞：附加价值？物的四种状态：17

6、 物的四种状态:1.加工：有附加价值的动作2.停滯：停頓、堆积、库存、物流不暢（減少消除)3.搬运：无附加价值之必要动作(減少) LEVEL高必要的搬运会UP4.检查：无附加价值之暂時动作消灭/防愚加工检查搬运停滞181. 1. 等待的浪费等待的浪费設备稼动利用率差設备稼动利用率差2. 2. 搬运的浪费搬运的浪费設备原价設备原价 ( ( 搬运者、堆高机等搬运者、堆高机等 ) ) 不必要的增加不必要的增加3. 3. 加工本身的浪费加工本身的浪费不当的設計衍生出不必要的动作浪费不当的設計衍生出不必要的动作浪费4. 4. 库存的浪费库存的浪费營运成本的增加、廠房營运成本的增加、廠房SPACESPAC

7、E浪费浪费5. 5. 不良品修整的浪费不良品修整的浪费額外人員的增加額外人員的增加 6. 6. 动作的浪费动作的浪费人員工時、作业疲劳度浪费人員工時、作业疲劳度浪费7. 7. 制造过剩的浪费制造过剩的浪费将问題将问題 ( ( 改善的必要性改善的必要性 ) ) 掩盖掩盖5. 浪费的种类(七大类)19库存掩盖所有问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平：高库存水平：高6、为什么库存是有害的？追求最低库存，直至零库存安全量最有效率的低减，安全库存与安心库存20通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平：中库存水平：中

8、21通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平：低库存水平：低再也无法掩盖赤裸站在沙滩上了！22思考：库存的价值库存之下。？23为什么会生产出多于销售量的产品为什么会生产出多于销售量的产品? ?拥有过多的人员及设备拥有过多的人员及设备 材料材料为什么总想过剩为什么总想过剩? ?是补救设备故障、不良品、缺勤率等现象的安是补救设备故障、不良品、缺勤率等现象的安心量心量7 7、为什么生产过剩是最严重的浪费？、为什么生产过剩是最严重的浪费？24若容忍生产过剩就会产生新的浪费： 导致料架、装箱的增加 导致搬运车、堆高机的增加 必须增建仓库生产过剩是最严重的

9、浪费25无无法法降降低低成成本本多余的人员、设备、多余的人员、设备、超量生产超量生产产生新的浪费产生新的浪费生生产产过过剩剩生产过剩会导致库存生产过剩会导致库存的增加从而无法显露的增加从而无法显露应改善的问题应改善的问题生产过剩是最严重的浪费268.8.增加劳动和提高能率是不一样的增加劳动和提高能率是不一样的279 9. . 表面效率和实际效率是不一样的表面效率和实际效率是不一样的2810 10 . .整体的效率与个别的效率整体的效率与个别的效率不是看单工程效率提升不是看单工程效率提升看第一至最后工程整体提升看第一至最后工程整体提升291111. .精益生产改革的十大戒律精益生产改革的十大戒律

10、 一、舍弃做法上的固定观念 二、不找做不到的理由，要思考如何解决的方法 三、沒有借口，先否定現状 四、不要为改善花钱 五、不追求完美，只要分就马上进行 六、错误当场改正 七、沒有困难就沒有“智慧” 八、重复问（）探求真因 九、一个人的灵感不如十个人的智慧 十、改善是无止境的30怎样解决问题？怎样解决问题？5 Why5 Why？例子：设备停机 第一个为什么：为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了） 第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够） 第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油） 第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损） 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵

11、中） 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？ （吸油泵没有过滤器） 。31精益生产的特点精益生产与传统大批量生产方式的比较： * 管理思想的比较（理念） * 对待库存的态度不同 * 质量观的不同 * 对人的态度不同 * 拉动式及时化生产系统（PULL、JIT） * 团队工作法（Teamwork） * 并行工程（Concurrent Engineering）32项项 目目手工生产方式手工生产方式大批量生产方式大批量生产方式精益生产方式精益生产方式产品特点产品特点完全按顾客要求完全按顾客要求标准化，品种单一标准化，品种单一品种多样化、系列化品种多样化、系列化设备和工装设备和工装通用、灵活、便宜通用

12、、灵活、便宜专用、高效、昂贵专用、高效、昂贵柔性高、效率高柔性高、效率高作业分工作业分工与作业内容与作业内容粗略、丰富粗略、丰富细致、简单、重复细致、简单、重复较粗略、较粗略、多技能、丰富多技能、丰富对操作工人对操作工人要求要求懂设计制造懂设计制造有较高操作技能有较高操作技能不需要专业技能不需要专业技能多技能多技能库存水平库存水平高高高高低低制造成本制造成本高高低低更低更低产品质量产品质量低低高高更高更高所适应的所适应的市场时代市场时代极少量需求极少量需求物资缺乏、供不应求物资缺乏、供不应求买方市场买方市场3334什么是精益生产五个原则？LeanLean Manufacturing Manuf

13、acturing精益生产精益生产Value Value 价值价值站在客户站在客户的立场上的立场上Value StreamValue Stream 价值流价值流从接单到发货从接单到发货过程的一切活动过程的一切活动Flow Flow 流动流动象开发的河象开发的河流一样通畅流一样通畅Demand PullDemand Pull 需求拉动需求拉动按需求生产按需求生产Perfect Perfect 完美完美没有任何事物没有任何事物是完美的是完美的不断改进不断改进降低成本，降低成本， 改善质量，改善质量， 缩短生产周期缩短生产周期35JIT及时化生产361.Just In Time 1.Just In T

14、ime 定义定义 定义：必要的东西在必要的时候只生产或搬运必要的量 用最少的資金、最小的空间、最少的人力、 最便宜的设备，去生产种类繁多且量少的产品372 2.Just In Time .Just In Time 目的目的: : 縮短生产的前置时间縮短生产的前置时间 ( L/T )( L/T ) 生产的前置时间生产的前置时间 ( L/T )( L/T )，是指从业务收到订单到完成品出货为止的，是指从业务收到订单到完成品出货为止的时间。时间。 生产的前置时间生产的前置时间 L/T L/T = = A + B + CA + B + C A A：制品生产指示情报的停滯时间。：制品生产指示情报的停滯时

15、间。 B B：从材料开始生产到完成品为止时间。：从材料开始生产到完成品为止时间。( ( 加工时间加工时间+ +停滯时间停滯时间 ) ) C C：从制品第一个完成品到后工程可引取的时间。：从制品第一个完成品到后工程可引取的时间。( ( 批量数批量数* *C/T )C/T )38 交付周期： 制造周期：Lead Time and Manufacturing Cycle Time交付周期和制造周期订单-订单处理-采购-物料进厂- 加工-发货- 货款交付LT-全过程物料进厂 加工 成品出厂MCT393 3. . 縮短前置时间的重要縮短前置时间的重要性性成本的积压成本的积压( ( 前置时间前置时间 )

16、) 1） 大批量的生产 3） 按后工程需求生产的观念薄弱 2） 复杂的生产流程 4） 物流水准低前置时间的产生40前置时间有多长？41计算前置时间42前置时间长问题点：问题点：造成造成Lead time 愈来愈长，此方式原价，成本不会低减愈来愈长，此方式原价，成本不会低减看生产现场要以不可以提早生产的角度去指摘看生产现场要以不可以提早生产的角度去指摘提早生产，前后工程会混乱提早生产，前后工程会混乱无意被提早或有计划被提早皆不对无意被提早或有计划被提早皆不对以以秒秒分分去控制，目视化（显在化）控制去控制，目视化（显在化）控制43每天应随时可以看出生产的正常或异常，而不是等到17：00下班后以“秒

17、”为单位去思考我们在管理什么？今天不知道今天的事！444 4. .如何如何縮短前置时间縮短前置时间达成达成JITJIT 基本原则： (1) 工程的流程化 (2) 生产节拍的形成 ( T/T的决定、C/T的測定 ) (3) 建立后拉式生产系统 ( 后工程向前工程引取 )45基本原则基本原则(1)(1) 工程的流程化工程的流程化46流程化生产方式47工程中有许多分歧合流点会导致产品到处滞留工程中有许多分歧合流点会导致产品到处滞留无法把握需交货的产品什么时候才能加工好无法把握需交货的产品什么时候才能加工好无法忍受的工程48整流化一个流：逃出迷宫4950一个一个生产的好处（1）不出现滞留、（2）品质保

18、证、（3）设备高效率使用使用平准化生产51基本原则基本原则(2)(2) T/T T/T的决定的决定52基本原则基本原则(3) (3) 建立后拉式生产系统建立后拉式生产系统 不是现场的管理板53精益价值流541、流动生产创建价值流未开发的河流开发的河流建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统55“U”“U”型单元型单元 - - 高速生产状态高速生产状态TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60T

19、AKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 45610987121093485672、 柔性制造与“U”型布局56“U”“U”型单元型单元 - - 中速生产状态中速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 456109871210934856757“U”“U”型单元型单元 -

20、- 低速生产状态低速生产状态 123 4561098712345610987123456TAKT 0 10 20 30 40 50 60583 3、拉动系统及供应链、拉动系统及供应链我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002R59拉动系统及供应链60 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时 JIT物料运动的目标61产线平衡分析与瓶颈工程生产平衡分析62生产线平衡人( T/ T)動作ABC63OP1 1秒秒2 23 34 4T/T好可再改善之点可再改善之点消除消除不公平不公平64消除系统瓶颈和变差消除系统瓶颈和变差T/T消灭

21、七种浪费消除八大损失员工培训全员参与标准化操作消除消除简化简化合并合并工具箱65快速换模 SMED换模换线时间的定义：换模换线时间的定义： 介于一个生产作业介于一个生产作业 (Production Run)(Production Run)的最后的最后 一件合格品和下一一件合格品和下一个生产作业的首件合格品之间个生产作业的首件合格品之间 的时间。的时间。 * * 必必 须须 兼兼 顾顾 到到 零零 件件 的的 品品 质质 * * 新新 的的 制制 造造 过过 程程 必必 须须 已已 经经 稳稳 定定换线时间换线时间：內换线时间內换线时间外换线时间外换线时间調整时间調整时间66快速换模换线快速换模

22、换线好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力存成本，提高运行能力快 速 换 模 换 线SMED ： 是 一 种 以 团 队 工 作 为 基 础 的 工 作 改 进 方 式， 可 显 著 地 缩 短 机 器 安 装、 设 定 换 模 换 线 所 需 的 时 间 团 队 工 作 成 员 ： 同 一 工 作 区 域 的 工 作 人 员 工 作 性 质 相 同 的 工 作 人 员 负 责 该 生 产 单 位 的 制 造 工 程 师67快速换模换线五个步骤68设备管理与TPM TPM是日本企业多年在美国PM生

23、产维修体制的基础上，经过认真思考和反复论证后提出的设备管理模式。该模式以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养和维修体制。 设备综合效率：OEE= 时间稼动率性能稼动率良品率世界级的OEE： 时间稼动率 90%； 性能稼动率 95%； 良 品 率 99%； 世界级的OEE 85%。 69故障1故障2故障3故障4MTBF（Mean Time Between Failure）一般以（ ）为单位生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。MTTR（Mean Time To Repair）一般以（ ）为单位生产

24、设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。计算方法开始结束整体运转时间整体运转时间故障故障14修理时间之和修理时间之和整体故障件数整体故障件数MTBF=MTTR=4（整体故障件数）（整体故障件数）1 1、设备管理、设备管理2 2大重点指标大重点指标70 性能稼动率性能稼动率 : 是体现设备原来具备的是体现设备原来具备的 (或设置时计划的或设置时计划的) 性能可以发挥出多大性能可以发挥出多大. 时间稼动率时间稼动率 : 设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度.时间稼动率 = 100 = 100 (%) 投入时间投入时间 停

25、止时间停止时间投入时间投入时间稼动时间稼动时间投入时间投入时间性能稼动率 = 100 (%)C/T 生产数量生产数量稼动时间稼动时间良品率良品率 : 相对于投入的数量良品数量所占的比率相对于投入的数量良品数量所占的比率. 良品是投入的数量中除去初期开始的不良良品是投入的数量中除去初期开始的不良,工程内的不良工程内的不良, 不良修理品不良修理品(再再作业作业)后剩余的后剩余的.不良不良 = 初期开始的不良初期开始的不良 + 工程内的不良工程内的不良 + 不良修理品不良修理品 (再作业再作业) 良 品 率 = 100 = 100 (%) 良品数量良品数量生产数量生产数量生产数量生产数量 不良数量不

26、良数量生产数量生产数量2、设备综合效率管理71OEE的计算(1) 单独设备INPUTOUTPUT2月 2日 作业日报A MODEL理论 Cycle Time : 2分制订者 : 作业时间 : 8:0017:40 其中加班:100分 实际时间 : 500分 开动时间 : 440分60分分8080分分教育教育 : 60分分, 它它 SHOT 原因停止原因停止 : 20分分故障故障 : 30分分, M/C : 30分分生产数量生产数量 : 200个个, 良品数量良品数量 : 190个个- 时间稼动率时间稼动率 = 100 = 100 = %- 性能稼动率性能稼动率 = 100 = 100 = %-

27、良良 品品 率率 = 100 = 100= %- 设备综合效率设备综合效率 = 100= %设 备72ABCDEFGCycle Time : 1分分 1.2分分 1.5分分 2分分 1.8分分 1.6分分 1.9分分 时间稼动率时间稼动率 : Neck 工程设备基准工程设备基准 停止时间基准停止时间基准 (1) neck 工程自身停止工程自身停止 (2) 因为别的工程引起的因为别的工程引起的 Neck工程停止工程停止 性能稼动率性能稼动率 : Neck 工程理论工程理论 C/T 基准基准 良良 品品 率率 : 检查工程或者最终工程基准检查工程或者最终工程基准,良品数量上排除再作业首先不符合的数

28、量良品数量上排除再作业首先不符合的数量 ( 有不合理的要素有不合理的要素, 但考虑但考虑DATA收集效率性收集效率性) 2月 4日 作业日报NECK : D工程理论 Cycle Time : 2分制订者 : 作业时间 : 580分实际时间: 520分开动时间 : 440分80分分60分分教育 : 60分故障故障 : 30分分， M/C : 30分分 A故障引起的故障引起的 D停止停止: 20分分生产数量生产数量 : 200个个, 良品数量良品数量 : 190个个 (F工程里工程里 CHECK)- 时间稼动率时间稼动率 =- 性能稼动率性能稼动率 =- 良良 品品 率率 = - 设备综合效率设备

29、综合效率 = OEE的计算(2) LINE73定义 ：设备、机器等规定的机能丧失的情况语源 : 人为的 故 意的 障 碍引发故障的种类 机能停止型故障 - - 设备突发性停止故障 机能低下型故障 - - 虽然可以运转但是工程不良 和 LOSS发生的故障3、故障的认识74故障原因和模式:*宏观原因： 设计缺陷 材料缺陷 制造缺陷 操作维护环境不当*微观原因： 弹性变形失效 塑性变形（屈服）失效 塑性断裂失效 脆性断裂失效 疲劳断裂失效 腐蚀失效 磨损失效 蠕变失效 人的可靠性对TPM影响的研究1998年 日本之設备故障原因: 60% 为润滑不良 2530% 为松动实践证明：80的人为失误是管理不

30、善造成的 成也管理，败也管理75故障为“0”的原则 把潜在的缺陷控制在现状态把潜在的缺陷控制在现状态, 防止故障的扩散防止故障的扩散! 故障故障 是冰山的一角是冰山的一角 灰尘, 污染, 原料 接着 磨擦, 摇晃, 松动, 露出 腐蚀, 变形, 裂缝, 破裂 温度, 震动, 异常音待现象 潜在缺陷潜在缺陷故障故障764、零故障的管理手段（1）*三位一体点检制*岗位操作员的日常点检*专业点检员的定期点检*专业技术人员的精密点检（2）*五层防护线*第一层防护线：岗位操作员的日常点检防护线*第二层防护线：专业点检员的定期点检防护线*第三层防护线：专业技术人员的精密点检防护线*第四层防护线：对出现的问

31、题通过技术诊断等找出原因及 对策防护线*第五层防护线：每半年或一年的精密检测防护线77实现质量零缺陷v质量已不再是检验出来的，而是制造出来的、设计出来的、管理质量已不再是检验出来的，而是制造出来的、设计出来的、管理 出来的、更是习惯出来的而成为出来的、更是习惯出来的而成为“自我管理自我管理”之境界。之境界。v好质量是使客户不断回来，而出去的产品不会回来。好质量是使客户不断回来，而出去的产品不会回来。v每个人第一次就把事情做好，而且要能延伸至每一次均做好。每个人第一次就把事情做好，而且要能延伸至每一次均做好。v因质量问题丢失客户，想要重新找回，将是难上加难。因质量问题丢失客户，想要重新找回，将是

32、难上加难。v没有质量就没有美好的明天。没有质量就没有美好的明天。v质量是始于教育、终于教育，作业人员做不好是管理人员的责任。质量是始于教育、终于教育，作业人员做不好是管理人员的责任。78 1、自働化的认识79自働働化 与 自动化 的差异 自働化自働化自动化自动化 异常時：异常時： 机械可自动判断、机械可自动判断、自动停止自动停止 异常時：异常時： 人員不切断電源、人員不切断電源、机械机械继继续运续运转转 不产出不良不产出不良 制程或机械本身能制程或机械本身能自动检測不良自动检測不良 会发生不良会发生不良 須增加更多的須增加更多的检查以对检查以对应应 异常的原因能容易且快速掌握异常的原因能容易且

33、快速掌握， 可可再发防止再发防止 异常的原因无法及時掌握异常的原因无法及時掌握 不易实施再发防止不易实施再发防止省人化省人化省力化省力化802、POKAYOKE防防错错裝置：裝置： 使使异异常发生時生产常发生時生产线线或机械能自动停止的一种信賴性高又便宜的道具或机械能自动停止的一种信賴性高又便宜的道具或方法。或方法。 防止技能員錯誤的系統防止技能員錯誤的系統 可发現技能員錯誤的系統，並予以警告的系統。可发現技能員錯誤的系統，並予以警告的系統。 发生物品不良時，能予以检知发生物品不良時，能予以检知并并停止加工的系統。停止加工的系統。 8181防呆法10大原理：1).断根原理（录音带、堵塞孔、非擦

34、光盘）2).保险原理 （保险匙、双手按钮、光栅）3).自动原理（光、电、力、结构学）4).相符原理（颜色、形状、数量点检、计算机数字）5).顺序原理 （AB、流程、斜线）6).隔离原理（上锁、隔热、护手套、隔离带）7).复制原理（复写、拓印、复诵 ）8).层别原理（方格、颜色、线条 ）9).警告原理（报警、 标识、声光 ）10).缓和原理（缓冲、安全帽 ）82零缺点质量就是首次做好。零缺点质量就是首次做好。v质量之提升在于平时的点点改善。质量之提升在于平时的点点改善。v努力做出零缺点质量。努力做出零缺点质量。 3、质量零缺陷的观念、质量零缺陷的观念全企业各部门的（全面的）质量管理全企业各部门的

35、（全面的）质量管理全过程的质量管理全过程的质量管理提高工作质量的关键在于提高人的质量提高工作质量的关键在于提高人的质量 4、全面质量管理、全面质量管理83SigmaSigma等级等级每每1 1百万个机会中的不良数量百万个机会中的不良数量劣质的成本劣质的成本2 2308,537308,537不适用不适用3 366,80766,807销售额的销售额的25-40%25-40%4 46,2106,210销售额的销售额的15-25%15-25%5 5233233销售额的销售额的5-15%5-15%6 63.43.4（世界一流水准）（世界一流水准） 销售额的销售额的1%1%每提高一个每提高一个sigmas

36、igma级别将使净收入增长级别将使净收入增长10%10%。我们企业的损失？企业管理水平衡量：6 Sigma84精益系统推进与管理指标衡量精益系统差距评估85管理指标衡量要点管理指标衡量要点分类序号项 目计 算 公 式效率(P)1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装总数/总投入工时3日均入库数量实数值4日均出库数量实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值8总标准时间各工序标准时间之和9流水线节拍（品种不变）品质(Q)1工程内不合格率工程内不合格数/总数2一次合格品率一次合格品数/总数3批量合格率合格批数/总批数4进料批量合格率合格批数/总批数5客户投诉件数实数值6不良个数率返品个数/来料个数*106 （PPM）7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值86分类序号项 目计 算 公 式C交期(D)1延迟交货天数实数值2完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货量实数值5各品种出货量实