整理推进的原则和方法

1、第三步：制定要与不要的判定标准第三步：制定要与不要的判定标准 3-13-1 注意区分注意区分 主观的想要主观的想要 客观的需要客观的需要 有没有用有没有用要不要用要不要用是不是可以不用是不是可以不用是不是现在要用是不是现在要用如果不用是否影响如果不用是否影响整理五问整理五问：整理五问： 无用品无用品少用品少用品非常用品非常用品常用品常用品品质何为目视管理？何为目视管理？ 通过视觉感应引起意识变化的管理方法例例1：例例2：空调例例3：例例4： 有零件 无零件螺丝紧固小飘带段差处空箱倒置目视管理目视管理 目视管理的要点目视管理的要点 无论是谁都能判明是好是坏（异常） 能迅速判断，精度高 判断结果不

2、会因人而异 目视管理的水准目视管理的水准初级： 有表示，能明白现在的状态中级： 谁都能判断良否高级： 管理方法（异常处置等）都列明1、物品的目视管理、物品的目视管理2、作业的目视管理、作业的目视管理3、设备的目视管理、设备的目视管理4、品质的目视管理、品质的目视管理5、安全的目视管理、安全的目视管理明确物品的名称及用途决定物品的放置位置，容易判断。物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止短缺。开启方向开启方向仓库位置仓库位置人员通行许可人员通行许可人行通道标识人行通道标识警示警示入口编号入口编号地面和墙上均标明存放物料相关信息备用备用PPE存放存

3、放电电话话站站茶杯统一茶杯统一放置放置想方设法的将作业：是否在正确实施是否在按计划实施是否有异常发生如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来标识出计量仪器类的正常异常范围、管理限界。随时、而且容易判断管道介质流向清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。 是否正常供给、运转清楚明了。 各类工装备件分类标识，说明具体用各类工装备件分类标识，说明具体用途，附图片以避免备件防错位置途，附图片以避免备件防错位置温度计压力表现物上如有标志，即不必每次对照标准书，任谁都可以现物上如有标志，即不必每次对照标准书，任谁都可以知道正常与否。知道正常与否。安全警戒区、警戒线注意有高差、突起之处作业安全指引防

4、止因“人的失误”导致的品质问题 一、OA机定位二、公私区分三、柜架管理四、资料归位五、电脑文件六、表格管理七、桌面状态八、桌底状态九、抽屉状态十、物品定位十一、线束整理十二、开关标识十三、空调状态十四、张贴管理十五、看板管理十六、会议管理十七、安全消防十八、消耗品管理十九、垃圾分类1、清理不要物；2、公用的工具（传真机、打印机、复印机等）应统 一定位在各部门都方便使用的位置；3、明确管理责任人；一、OA(办公自动化)设备管理1、清理过期的资料；2、每册资料都需要有明确的标识； 资料名称 定位标识 管理者标识3、每次使用过的资料都必须按指定的位置归回原处；4、保持资料干净整齐。四、资料物品归位首

5、先明确本部门的文件资料类型，避免盲目进行文件清理归类，导致归类不清晰；按照类型清理所有资料文件；本部门发出的文件可以按照类型进行归类整理存档；从其它部门接受的文件，有效期过后，在本部门只保存接受台帐（在接受时就做记录），如果以后需要查阅，根据台帐到发出部门借阅。要避免一份文件在各部门都有存档管理（既消耗空间、又要花时间管理）。C盘盘我的文档我的文档私人文件私人文件*文件文件品质文件品质文件培训文件培训文件JIT文件文件*文件文件效率文件效率文件 案例练习案例练习抽屉里放着生产日报空白表格一叠，每天各班定时来这里取空表做生产日报。有一天，张三取走了最后一张表格，心理暗自庆幸自己运气好第二天，张三

6、象往常一样，来取空白表格，拉开抽屉，发现表格没有了，开始四处寻找思考：你会怎么样解决这种问题？1.采用不同颜色代表各种表单，2.用提示方法来自主管理表单1.采用不同颜色采用不同颜色代表各种表单，代表各种表单，2.用提示方法来用提示方法来自主管理表单自主管理表单1、清理不要物；2、可定置于桌面的物品为：电脑、文件栏、电话、 笔筒、台历、茶杯，并要求定位；3、工作时可有需处理的文件资料等置于桌面，但 人长时间（0.5H以上）离开时，文件、资料必须 归位；4、桌面文件状态可按“待处理”、“已处理”、“处理中”4、保持桌面清洁七、桌面状态十三、空调状态1、清理过期的张贴物；2、所有张贴物都需定位,墙上

7、张贴物要明确区域；3、公司通知、公告需统一贴附在看板中的规定位置 上，不可随处有张贴现象；4、工作台需要的张贴物（备忘录等）不可随意贴，要 求规定位置,规定数量贴附(不能超过2张A4纸位置), 玻璃窗上不宜张贴通知/资料；5、明示标识岗位、职责6、保持张贴物的清洁。十四、张贴管理十五、看板管理内容：通告/公告栏学习园地(初期可以展示5S基础知识)人员去向管理轮值管理5S责任区域布局图5S日常点检表(可以先空着)出席会议要求：出席会议要求： 准时出席，不任意离席。准时出席，不任意离席。 发言遵守会议程序及规定，言简意赅。发言遵守会议程序及规定，言简意赅。 讨论时应尊重对方的意见，对事不对人，勿伤

8、讨论时应尊重对方的意见，对事不对人，勿伤 和气。和气。 会议进行时，勿私自交头接耳或高声谈话，影会议进行时，勿私自交头接耳或高声谈话，影 响会议进行。响会议进行。 会议中应将手机关机或转至振动状态，以免干会议中应将手机关机或转至振动状态，以免干 扰会议。扰会议。 穿适宜的服装出席会议。穿适宜的服装出席会议。定位标识明确明确责任人日常点检灭火器编号:_点检责任人_管理部门(章)：_点检项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月压力表指针在绿色范围内保险插销完好整洁无尘未随意移动点检者签名_年编号： 点检担当者： 管理部门（章）： _年点检项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月1

9、0月11月12月1箱体、报警按钮、警铃无灰尘污垢2 箱体无乱写乱画，无不必要揭示3水带不潮湿发霉，否则需取出凉干4 箱内及箱体顶部无杂物5 箱体玻璃完好6 水带完好7 水枪完好8 阀门无破损，不漏水9 报警玻璃完好10 警铃完好11 周围环境整洁，通道畅通点检者签名消防栓点检表（例）消防栓点检表（例）现场管理新理念：打造傻瓜现场现场管理新理念：打造傻瓜现场很多企业的管理者将现场状况不佳归咎于工厂工人的素质很多企业的管理者将现场状况不佳归咎于工厂工人的素质太差。实际上，频繁出现问题的根本原因不是工人的素质太差。实际上，频繁出现问题的根本原因不是工人的素质差，而是企业文化不好、管理人员的管理水平不

10、够。由于差，而是企业文化不好、管理人员的管理水平不够。由于每个人人生观与价值观的差异，企业要求所有的员工都能每个人人生观与价值观的差异，企业要求所有的员工都能够品质高尚、责任心强、工作作风严谨是不现实的。作为够品质高尚、责任心强、工作作风严谨是不现实的。作为管理人员，应该将每一位员工当作普通人来对待。管理人员，应该将每一位员工当作普通人来对待。因此，企业应该倡导现场管理的新理念：打造傻瓜现场。因此，企业应该倡导现场管理的新理念：打造傻瓜现场。所谓傻瓜现场，指的是即使是傻瓜都能够完成现场的工作所谓傻瓜现场，指的是即使是傻瓜都能够完成现场的工作。由于员工个人能力的差异，不能够要求每位员工都凭记。由

11、于员工个人能力的差异，不能够要求每位员工都凭记忆、凭经验、凭能力自己去区分事情是否正确。企业应该忆、凭经验、凭能力自己去区分事情是否正确。企业应该将工人视为极为普通的人，通过提高将工人视为极为普通的人，通过提高6S6S管理水平，使得现管理水平，使得现场管理程序化、标准化、规范化，降低员工出错的概率，场管理程序化、标准化、规范化，降低员工出错的概率，营造高效率、低成本的傻瓜现场。营造高效率、低成本的傻瓜现场。66安 全库 存用完后通知张三66无水准有几个球不明确，要数！ 初级水准整齐排列，便于确认管理 中级水准通过简单标识使数目一目了然 高级水准通过标识和提示，使数目和数目不足时该怎么做一目了然

12、目视管理目视管理目视管理的分类和图例目视管理的分类和图例目视管理是为了使工作现场直观化，从而保持较目视管理是为了使工作现场直观化，从而保持较高的效率与正常的工作状态。在不同的工作现场高的效率与正常的工作状态。在不同的工作现场中，目视管理的关注对象是有所区别的。一般说中，目视管理的关注对象是有所区别的。一般说来，企业可将目视管理的重点放在办公现场的物来，企业可将目视管理的重点放在办公现场的物品、作业、设备等管理中。根据企业工作现场构品、作业、设备等管理中。根据企业工作现场构成要素的不同，可以将目视管理分为物品管理、成要素的不同，可以将目视管理分为物品管理、作业管理、设备管理、品质管理和安全管理。

13、下作业管理、设备管理、品质管理和安全管理。下面给出了各个类别的一些图例。面给出了各个类别的一些图例。物品管理物品管理在物品管理中，通常可用颜色来区分物品。如图在物品管理中，通常可用颜色来区分物品。如图7-27-2，企，企业的不同部门都有不同的空白表格，在空白表格的放置区业的不同部门都有不同的空白表格，在空白表格的放置区用不同颜色加以标记：红色代表人力资源部门，粉色代表用不同颜色加以标记：红色代表人力资源部门，粉色代表财务部门，绿色代表业务部门。如图财务部门，绿色代表业务部门。如图7-37-3，用不同颜色可，用不同颜色可以方便的管理数十种报纸，不至于出现混乱。以方便的管理数十种报纸，不至于出现混

14、乱。图图7-2 空白表格管理空白表格管理 图图7-3 报纸管理报纸管理 在目视管理的物品管理中，颜色的使用应该尽可能的遵照常规。如图在目视管理的物品管理中，颜色的使用应该尽可能的遵照常规。如图7-47-4中的垃圾分类收集，红色（右边颜色稍深的）箱装有害垃圾，绿中的垃圾分类收集，红色（右边颜色稍深的）箱装有害垃圾，绿色（中间颜色最深的）箱装不可回收垃圾，黄色（左边颜色浅的）箱色（中间颜色最深的）箱装不可回收垃圾，黄色（左边颜色浅的）箱装可回收垃圾。按照人们的惯性思维：绿色代表环保与健康，因此，装可回收垃圾。按照人们的惯性思维：绿色代表环保与健康，因此，不可回收垃圾用绿色箱收集是不恰当的。图不可回

15、收垃圾用绿色箱收集是不恰当的。图7-57-5中焊枪状态的颜色设中焊枪状态的颜色设置较为合理置较为合理: :左边表示可以使用，右边两个表示不可使用。这样，即左边表示可以使用，右边两个表示不可使用。这样，即使是临时顶替的人员也不会搞错使是临时顶替的人员也不会搞错。 图图7-4 垃圾分类管理垃圾分类管理图图7-5 焊枪管理焊枪管理作业管理作业管理如图如图7-67-6中的消耗用品中的消耗用品作业管理：在范围作业管理：在范围内表示正常，在范内表示正常，在范围内表示需要补充，围内表示需要补充，在范围内表示亟需在范围内表示亟需补充，否则补充，否则2 2分钟后将分钟后将停止运转。停止运转。图图7-6 消耗用品

16、使用管理消耗用品使用管理 设备管理设备管理目视管理同样可以应用到设备管理中去。如图目视管理同样可以应用到设备管理中去。如图7-87-8，用不，用不同的颜色代表管道中的不同介质，并且用箭头清晰地标出同的颜色代表管道中的不同介质，并且用箭头清晰地标出介质的流向。图介质的流向。图7-97-9中的阀门上标出了阀门的开关方向，中的阀门上标出了阀门的开关方向，避免操作人员由于记忆错误而导致开错阀门或者关错阀门避免操作人员由于记忆错误而导致开错阀门或者关错阀门。 图图7-8 管道介质及流向管理管道介质及流向管理图图7-9 阀门管理阀门管理图图7-107-10中的马达在运转过程中噪音很大，如果不采用目视中的马

17、达在运转过程中噪音很大，如果不采用目视管理，就必须走到每个马达前伸手感觉一下是否有风，这管理，就必须走到每个马达前伸手感觉一下是否有风，这样才能判断马达是否运转正常。如果采用目视管理的方法样才能判断马达是否运转正常。如果采用目视管理的方法，只需在马达附近贴个飘带，就可以又快又准地判断出马，只需在马达附近贴个飘带，就可以又快又准地判断出马达是否运转正常。达是否运转正常。有很多企业过于依赖通过中央控制室中的各种仪表来显示有很多企业过于依赖通过中央控制室中的各种仪表来显示现场状况。实际上，中央控制室中仪表的数据是使用电子现场状况。实际上，中央控制室中仪表的数据是使用电子元器件传感的，一旦传感器出现故

18、障，中央控制室很难发元器件传感的，一旦传感器出现故障，中央控制室很难发现现场出现的问题。此外，监控人员也很难及时从仪表数现现场出现的问题。此外，监控人员也很难及时从仪表数据中发现问题。因此，企业在采用高度自动化的控制体系据中发现问题。因此，企业在采用高度自动化的控制体系的同时，也要注重现场的目视管理。例如可以在仪表上标的同时，也要注重现场的目视管理。例如可以在仪表上标出数据的正常值范围，帮助发现数据异常，如图出数据的正常值范围，帮助发现数据异常，如图7-117-11所示所示。图图7-10 马达状态管理马达状态管理图图7-11 仪表数据管理仪表数据管理品质管理品质管理目视管理在品质管理中的目视管

19、理在品质管理中的应用如图应用如图7-127-12：白色胶：白色胶带表示等待检查，红色带表示等待检查，红色胶带表示不合格，绿色胶带表示不合格，绿色胶带表示合格，通过胶带胶带表示合格，通过胶带颜色深浅即可判断出物料颜色深浅即可判断出物料状况。图状况。图7-137-13中用红色标中用红色标签标记呆料，这样通过看签标记呆料，这样通过看颜色深浅就可以知道库房颜色深浅就可以知道库房中过期原料的数量。中过期原料的数量。安全管理安全管理目视管理在安全管理方面也有重要的应用，通过目视管理在安全管理方面也有重要的应用，通过目视管理，可以强化工作现场的规范操作，降低目视管理，可以强化工作现场的规范操作，降低事故的发

20、生。如图事故的发生。如图7-147-14和和7-157-15所示，通过在事故所示，通过在事故隐患地段的明显位置张贴安全告示，提醒工人在隐患地段的明显位置张贴安全告示，提醒工人在操作过程中避开危险。操作过程中避开危险。什么是什么是TQCTQCTQCTQC是英文是英文Total Quality Control(Total Quality Control(全面质量管理全面质量管理) )的简写的简写。全面质量管理并不等同于质量管理，它是质量管理的更。全面质量管理并不等同于质量管理，它是质量管理的更高境界。全面质量管理是将组织的所有管理职能纳入质量高境界。全面质量管理是将组织的所有管理职能纳入质量管理的

21、范畴，强调一个组织以质量为中心、以全员参与为管理的范畴，强调一个组织以质量为中心、以全员参与为基础，强调全员的教育和培训。基础，强调全员的教育和培训。全面质量管理从过去的就事论事、分散管理转变为以系统全面质量管理从过去的就事论事、分散管理转变为以系统观念为指导的全面的综合治理，它不仅仅强调各方面工作观念为指导的全面的综合治理，它不仅仅强调各方面工作各自的重要性，而且更加强调各方面工作共同发挥作用时各自的重要性，而且更加强调各方面工作共同发挥作用时的协同效应。概括地讲，全面质量管理具有以下几个方面的协同效应。概括地讲，全面质量管理具有以下几个方面的特点：以适用性为标准、以人为本的管理以及突出改进

22、的特点：以适用性为标准、以人为本的管理以及突出改进的动态性管理。的动态性管理。全面质量管理与其说是一种管理体系，不如说是全面质量管理与其说是一种管理体系，不如说是一种管理文化。没有量化的思想、没有追求卓越一种管理文化。没有量化的思想、没有追求卓越的的QCQC小组文化，是无法实现小组文化，是无法实现TQCTQC的。所谓的的。所谓的“三全三全”（全面、全过程、全员）是（全面、全过程、全员）是TQCTQC的核心。由于在的核心。由于在“全面、全过程、全员全面、全过程、全员”三方面做得好的国内企三方面做得好的国内企业并不多，所以大部分企业的业并不多，所以大部分企业的TQCTQC实际上流于形式实际上流于形

23、式。6S6S管理可以说是管理可以说是“全面、全过程、全员全面、全过程、全员”的基础的基础工程。首先，工程。首先，6S6S管理强调全面实施、没有死角，管理强调全面实施、没有死角，就是一个水杯都要标识和定位；其次，就是一个水杯都要标识和定位；其次，6S6S管理强管理强调定点、定容和定量，而定点、定容和定量就是调定点、定容和定量，而定点、定容和定量就是一个完整的过程；最后，一个完整的过程；最后，6S6S管理强调全员参与，管理强调全员参与，谁的职责谁承担。因此，谁的职责谁承担。因此，6S6S管理的有效实施，能管理的有效实施，能够为够为TQCTQC的推行带来巨大的帮助和支持。的推行带来巨大的帮助和支持。什么是什么是TPMTPMTPMTPM是全面生产性管理（是全面生产性管理（Total Productive MaintenanceTotal Productive Maintenance）的）的英文缩写，它是首先由日本人在英文缩写，它是首先由日本人在19711971年倡导的。它的狭义定年倡导的。它的狭义定义是