第二章跨国公司概要

1、第2章跨国公司概述第1节跨国公司概念、跨国公司的概念当今世界对跨国公司却没有公认的、统一的定义。各种 不同的定义都按照不同的判断标准，或者是强调不同的 经营活动特征。例如，有的按照跨国数目作为标准，有 的按所有权性质作为考察标准，有的却按国外经营活动 业绩标准来衡量。一般而言，对跨国公司的界定，可以按照以下标准：1 .跨国的数目。除母国的基地外，同时在国外至少一个国家进行生产和 经营活动，才能称为跨国公司。另一种观点认为，在国 外两个或两个以上的国家进行生产和经营活动，才算跨 国公司。甚至定量界定为最低限度4个国家、5个国家、6 个国家等细分标准。按照这种观点，一般大型、巨型国 际化企业才能称

2、为跨国公司。2 .所有权的性质。对于这个标准，一般有两种不同观点：一是认为跨国公 司应是私人企业；二是认为跨国公司所有权既可以是属 于私人的，也可以是政府的，还可以是两者所共有的。 后一种观点不仅涵盖范围广，而且也较符合当代不同社 会制度国家国际化企业的实际情况。因此，社会主义国 家的国有企业、股份制企业、合资企业，也可以成为跨 国公司。3 .国外生产经营部分所占的比重。衡量生产经营活动的具体指标可以是销售额、净利润、 资产、投资额、雇员数量等部分或全部指标。比如有人 认为国外销售额应至少占国际化企业销售总额的10%,才 能称为跨国公司，也有人主张至少应占50%,多数人认 为占25 %以上比较

3、符合实际。4 .总公司的决策和控制,一 按照这一标准，认为只有具有全球性战略, 并且将分布在不同国家的子公司和附属机 构进行统筹规划、统一管理、实施控制的 国际化企业，才能称为跨国公司。所谓全球性战略，就是以全世界市场为活 动舞台，进行世界性资源的最优配置，追 求全球范围的最大利润，实现全球性扩张 和发展。O1983年联合国跨国公司中心发表的世界发展中 的跨国公司报告提出：“跨国公司的定义应指这样一种企业： 包括设在两个或两个以上国家的实体，不管 这些实体的法律形式和领域如何；在一个决策体系中进行经营，能通过一个或 几个决策中心采取一致对策和共同战略； 各实体通过股权或其他方式形成的联系，使

4、其中的一个或几个实体有可能对别的实体施加重 大影响，特别是同其他实体分享知识资源和分担 责任。”二、跨国公司的特征和类型(一)跨国公司的特征。世界各国的跨国公司存在着很大差异，与国内企业相比, 或者与国际化企业初、中级阶段相比，各类跨国公司在 战略决策、经营管理、组织协调、控制监督等方面具有 许多共同之处.共同特征是：1 .以世界为活动舞台。跨国公司尽管开始都是在母国(Home Country )立足， 把它作为向东道国(Host Country )扩张的大本营，但 母国决不是跨国公司的最终市场目标。跨国公司的目标 是全球市场.它以世界作为活动的舞台，以世界经济的 发展作为基础，以在世界范围内

5、获取利润作为追求，以 在世界经济中的地位和全球市场的份额作为自己的成就。2 .对外直接投资。资本对外榆出分直接投资和间接投资两种方式.间接投资一般是购 买外国公司证券，但不参与公司管理。而直接投资是冒风险的事业， 它要具体参与某个企业的经营管理，拥有所有权和控制权，能享受 经营收益，也要承担经营风险。跨国公司既然要将世界作为自己活 动的舞台，对外直接投资就成为向东道国扩张的主要手段。3 .全球战略.跨国公司具有全球战略目标和战略部署.全球战略目标是指战略时 期内应该达到的目标。它既是提出战略的出发点，又是实施战略的 归宿.如果没有明确的目标或目标不正确，则战略将失去指导意义， 提至导致重大的损

6、失.全球战略目标往往包括以下几个方面的要求： 竞争目标。是指全球市场占有的广度和深度，往往用世界市场的 占有面和占有率来表示.发展目标。是指达到的规模，发展的速度等.贡献目标.是指销售额、利润额等. 综合实力目标.是指投入产出总量、工艺技术水平、产业及产品 结构、综合经济效益等.全球战略目标确定后，就要进行战略部署，就是为了实 现战略目标，如何在发展方式、途径、方针政策、策略 措施上进行统筹兼顾、全面安排。战略部署具体包括以 下4个方面： 战略重点。要确定重点，突出重点，加强重点。用重 点产品、行业、部门来促进全面振兴发展，用重点带动 一般，最终实现战略目标。 战略布局。就是要从世界范围内来考

7、虑原材料及劳动 手段的利用，劳动力的雇佣，资本的筹措和运用，产品 的生产和销售。实质就是从世界空间来考虑跨国公司资 源的配置，尽可能多地利用东道国的资源，力求跨国公 司资源向效益高的国家、领域、产业流动，以达到资源 的世界范围的最优配置战略步骤。任务有轻重缓急，目标有先后顺 序，所以在一个战略时期内应分几个阶段，每个 阶段主要实现什么目标和任务，都应明确，决不 能相互混淆，更不能前后倒置。只有通过每一个 战略步骤完成阶段性目标，最终的战略目标才有 实现的可能。 战略对策。在实现全球战略目标过程中，需 要处理一系列事务，解决许多问题，做多方面工 作，这就需要提出基本的政策、措施、办法和策 略等。

8、既包括国际通用的对策，又包括针对具体 东道国的对策；既包括长期性、总体性对策，又 包括短期性、局部性对策；4.管理一体化。跨国公司的经营活动遍及全世界，它的子公司和 分支机构也相应在世界各国建立。不管它的活动 范围及涉足领域多么广大，也不管它的组织多么 庞大和复杂，作为跨国公司的总部通常是进行最 高决策和最终控制的中心C 分布在世界各地的企业按照统一的全球战略 目标和战略部署行动，不允许破坏和干扰战略目 标和部署的行为出现。被国界分开的各子公司及分支机构，面对当 地市场进行自主经营，但他们决不是脱离总部管 理和控制的完全封闭和绝对独立的企业。这些企 业完全在总部统一管理和控制下，通过互通信息、

9、 资源流动、内部交换、共享利润和共担风险，就 稼一个整体大企业一样。跨国公司的生产、流通、分配、消费及投资 整个再生产的环节都通过公司一体化贯穿起来。 跨国公司内部转移性.例如，内部价格的转 移；内部利润的转移；技术的内部转让；资金的 内部调集；商品的内部调剂；生产的内部转移等. 跨国公司对遍及全球的子公司和附属机构实行一 体化管理.使内部转移得以实现。 跨国公司的生产经营活动同时涉及到母国、 东道国以及第三国的许多国家，因此它的活动和 行为会同时受到母国、东道国以及某些地区性、 世界性组织的法规、政策、条约、公约的约束、 监督与控制。特别是各国的法律、政策、经济与 文化都不会相同，有的甚至尖

10、锐对立和互相矛盾, 这就使得跨国公司的生产经营比任何其他企业都 更加具看挑战性。(二)跨国公司的类型。按照不同的分类标志，可将跨国公司分为不同类型：1 .按决策标志进行分类。跨国公司的全球战略要坚决照办是毫无疑义的。母公司 集中重大决策权并要求所有子公司和附属机构实施也是 不容讨价还价的。关键问题在于给处在各国的子公司及 附属机构以多大的决策权限，以利于他们面对所在国市 场进行自主经营，以及跨国公司在进行重大决策时是基 于何种利益为中心的。(1)以民族为中心，即跨国公司的重大决策都是以母国 权益为中心来考虑抉择的。以民族为中心，实际上是以 国家权益为中心。在维护和增进母国权益的前提下，来 考虑

11、母公司的权益和发展。(2)以多元化为中心，即以遍及各国的众多子 公司的权益为中心进行决策，以求在当地最有效 地利用资源，取得较好的经营成果，争取市场发 展的有利机会。这种决策的多元化，计较各子公 司的权益，而对母公司的权益及全球扩张有所放 松和抵消，各子公司有较大决策权。(3)以全球为中心，即跨国公司在进行重大决策时，都是以全球战略目标和全球利益来考虑的。只要跨国公司全球权益的需要，在决策时可以选 取那些牺牲母公司或少数子公司利益的策略方案。 整个公司将全球权益放在首位，它既高于母国和 母公司，也高于任何一个东道国及子公司。2 .按经营的项目进行分类(1)资源开发型的跨国公司，即在世界范围内

12、开发和利用资源，目的是获取母国急需的短缺资 源或者追寻高额利润。例如，种植业中的烟叶、 咖啡等原料；采掘业中的矿石、燃料等等。O(2)制造型跨国公司，即主要从事最终产品和 中间产品的制造，包括钢材、有色金属、化工产 品、机电产品、电子产品、轻纺产品、耐用消费 品等等。制造业跨国公司在战后得到迅速发展.(3 )服务型跨国公司，即从事非物质产品生产， 而在贸易、金融、运输、通讯、旅游、房地产、 保险、广告、管理、咨询、信息等等行业和领域 内从事经营活动，提供各种服务的跨国公司。3 .按跨国公司内部有机联系标志划分。(1)横向型，即跨国公司内部基本上经营同种行业，生产同类产 品.母公司和众多子公司在

13、工艺技术、原材料供应、产品销售等方 面基本上是同类型的.例如，饮料行业的可口可乐公司；计算机行 业的近也司；汽车行业的福特公司等等.(2)纵向型，即跨国公司内部，无论母公司和子公司之间，还是子 公司与子公司之间，都不是完全制造同类产品，经营同行业务的， 但母公司与子公司之间以及各子公司之间都存在着有机的联系。目 前，在专业化和联合化水平上达到较高程度的都是此类跨国公司， 如日本的新日铁公司、德国的西门子公司等.(3)混合型，即跨国公司内部生产和经营十分复杂，既存在有些子 公司之间或母公司与子公司之间生产同类产品或经营同行业务的有 联系情况，又存在生产互不关联产品或毫无有机联系的经营业务的 情况

14、，即使在有联系的结构内，也并非是整齐的横向型或纵向型， 往往兼而有之.例如，美国AT&T公司，除生产经营通讯产品和业务 外，还生产经营一些彼此互不关联的产品和行业，比如汽车零部件、 工程机械、房地产、食品工业等等.尽管该类跨国公司资本雄厚、 实力超群、规模宏大，但由于经营行业太多、产品太多且互不关联， 给跨国公司统一管理和控制带来不利和困难。三、跨国公司的组织形式无论何种类型的跨国公司，大多数都是采取股份 有限公司的形式。跨国公司的具体组织，包括设 在母国的母公司，设在东道国的子公司、分公司 以及避税港公司。1 .母公司。母公司是跨国公司在母国登记注册的法人公司， 也是跨国公司在母国的

15、发源地和基地组织。母公 司通过在各东道国参股和控股活动来实际控制一 些子公司，使它们成为母公司的附属公司。各国 对母公司控制子公司有不同的法律规定。有些国 家规定要达到50%以上的股本，有的国家规定只 要达到10%以上的股本；有的国家规定只要母公 司是子公司在册股东并能实际控制其董事会。母 公司管理机构通常是跨国公司的总部。2 .子公司。子公司是在东道国登记注册的法人公司。它受母 公司管理和控制，按照母公司统一的全球战略进 行自主经营、独立核算。作为一个独立的法人组 织，子公司有自己的名称和章程，在产供销和人 财物6个方面具有一定的权限。母公司与子公司 之间以及各子公司之间一般都有密切的联系和

16、往 来。3 .分公司o分公司是母公司的派出机构。一般是由于生产经 营的需要或者是为了加强管理，而在母国母公司 非注册地或东道国设立的组织。分公司没有自己 的名称和章程，所以它并不是法人实体，仅仅是 母公司的分支机构。4 .避税港公司。全球的避税港和避税区的数目呈上升的趋 势。中国自改革开放10多年以来，在大陆沿海港口也建立了避税区。“在避税港或避税区内，公司的人员、物资、资金都可 自由进出，不受多少限制，而且实行低税率或免税政策。跨国公司为了逃避征税,常把利润从高税率国家转移到避税港或避税区来，在避税港或避税区设立公司。第2节跨国公司组织结构一、跨国公司组织结构的演化企业在发展，如进入新的地区

17、，增加新的生产线，发挥 新的职能；企业的战略也在发展。因此，企业组织结构 也要随之进行调整，以适应经营管理的新的需要。美国 学者钱德勒(A.D. Chandler)提出了 “结构跟随战略”(structure follows strategy )的理论，解释了这种 组织结构与战略之间的关系。根据这个理论，当一个企 业或公司通过地区多样化，或者通过增加产品线和产品 的最终用途以扩展其业务活动时，其组织必须从集中的 职能形式变成一个分散的事业部制结构，以增强其有效 性。钱德勒的模式已在许多公司中得以证实。运用“结构跟随战略”理论，我们也可以解释和预测跨 国公司组织结构的发展和变化。表2-1 跨国公

18、司组织结构的演化表27 跨国公司组织结构的演化国际商务的发展组织结构的发展结构特征初期，产M出口销售部/出口部与海外经销人员保持 松散的形式上的关系产品出口，早期海外生产出口部/国际部母公司与子公司有较 正式的关系海外生产标准化成熟国际部母公司与子公司关系 日益正式化产品经营多样化，地区多样化产品部制/地区部制母公司与公司关系 日益正式化寻求全球合理化混合组织结构/矩阵组纲结构母公司与子公司关系一体化二、网络组织结构网络组织结构的前身是矩阵结构，但两者之间有 很大的差异。在跨国公司的组织结构演化中，为 了适应部分公司全球化经营的需要而产生的较复 杂较新的组织结构是矩阵结构。所谓矩阵结构， 就是

19、在组织设计上通过给予两个或3个层面的单 位以同等的权限与责任，用以解决全球分部门结 构中一维（或称一个层面）的控制、管理和协调 方面的问题。可以说，跨国公司的矩阵组织结构是在全球分部 门结构上发展起来的。矩阵结构适应跨国公司对 组织生产、营销、财务、技术转让、内部半成品 和成品流通等活动进一步一体化的需要而产生的。由于一些采用分部门结构的大跨国公司鉴 于职能服务系统，地区子公司群和产品组这3个层面难以协调，从而导致原组织设计的不适应和巨大的组织成本，公司总决策 者设法以矩阵结构达到业务活动一体化这一组织战略目标。矩阵结构比较适合于那些经营规模巨大，产品多样化、市场分散、 技术先进的跨国公司。管

20、理和控制的核心是通过合同的管理来实 现对组织的管理和控制，机构的设置根据 其在网络中的位置分为核心控制点和普通 点。核心控制点的设置主要是为了使管理 的网络流程路径变短，使其机构有适当的 集中，适当的规模经济也是机构设置的出 发点之一。网络组织有如下特点：1 .整个组织分为技术部门和非技术部门, 在权力集中程度上呈反向流动。技术部门包括研究与开发、生产厂和市场 营销部门，营销部门之所以划入技术部门 是因为在高技术企业中，技术支持和服务的能力是营销中的关键,由于高技术的深度分工协作要求技术部门的进一步分权和 无等级化。2 .网络组织的“网络”含义，即包括机构 设置的多维，也包括组织营运的多维。机构设置的多维在于进行组织设计时要综 合考虑产品系列、地区分布和技术流程的 规模经济性等多方面因素。组织营运的多 维体现在技术部门根据市场性质和项目性 质组织技术流程和市场信息流程等，非技 术部门则通过合同来组织资金流拿对技术 流程进行控制，这种不同流程的分离也构 成多维网络化。3 .网络组织