某年度营销十大败笔

1、营销一一2004年度十大败笔1三元牛奶：失守大本营案例主体：北京三元牛奶失败关键：大本营失守，成本控制乏力市场结局：三元已经在二大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。此消彼长。中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手一一蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价一一三元希望借此来摆脱亏 损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。营销事件回放：2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三， 排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾

2、占据了北京市场的8成， 即使是2003年，三元也有超过50%勺市场份额。大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股 份第三季度的季报披露，2004年19月，该公司的营业利润为负5439 万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事 总经理职位。此消彼长。市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手一一蒙牛、 伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。败笔解析：品牌力不如对手国家统计局的资料显示， 近几年来， 我国城镇居民乳品消费增长 幅度都在 20%以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在 这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

3、无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊 利等企业都不遗余力、 相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、 强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近 几年，三元品牌定位比较模糊， 摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛 奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺 激企业减少品牌传播活动。 2004 年，即使是在三元的大本营北 京市场上也很少能够看到三元的广告。三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。价格缺乏竞争力 通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。 早在 2003 年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就 比三元低。如伊利

4、500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠 一，价格都是 11.2 元，每袋 2.24 元，而旁边的三元则为 2.6 元/ 袋。到了 2004 年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价 格战从 6月底至 8 月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见； 国庆黄金周过后， 第二轮价格战又重新燃起， 甚至比上一轮来势更为 凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。由于加大了营销力度， 蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提 升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升 105.2%， 旗下三大产品 （包括液态奶、冰淇淋及乳制品 ）的营业额分别上升 97%、 84%及 5.66

5、 倍。伊利上半年营业额为 41.8 亿元，比 2003年同期增长 了 48.75%。在有限的市场规模中， 对手市场份额的大幅提升必然导致了三元 市场的失守。大本营被入侵 在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。 北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003 年，北京人均乳品消费量为 48公斤，而全国平均水平只有 25 公斤。面对如 此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。为了扩大北京市场的份额，减少运营成本， 2002 年年末，蒙牛 就开始投资 3.3 亿元人民币在北京布局生产线。自 2003年 6月第一 条生产线正式投产以来，到目前已有 23 条生产线投产，日产奶量已 突破 3

6、00 吨。伊利也先后在北京的密云、 北京附近的河北廊坊建立了 生产基地。2004年 8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北 京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们 已经将战略目光转向最有竞争力的主市场， 以北京为核心的全国市场 规划已初露端倪。 而在蒙牛之前， 伊利已经将其营销总部迁至北京潘 家园。三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在 2004 年，这种情况也在改变。 2003 年下半年开始，蒙牛在北京一方面加 速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销 员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。成本控制乏力2004年，各

7、种原材料都出现了不同幅度的涨价。 与 2003年相比， 最高时，玉米价格涨幅为 33%，大豆涨幅为 73%，而与此同时，奶价 却下跌了近四成。 这虽然是全行业性的困难， 但与它的主要竞争对手 相比，三元的成本控制能力明显较弱。2004年19月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34%,而三元的比例为 79.11%。这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利 8 个多百分点。三 元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。三元成本高于对手,除了地处北京,土地、原材料、环保以及奶 源建设投入大, 人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。前几年，三元为了降低奶源

8、成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生 产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而 卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40噓右。澳大利亚产奶量的50嘲于出口。由于天然的资源优势，澳大利 亚的鲜奶价格低于我国16腕18%而且鲜奶质量明显好于我国。” 但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利 亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋一一产品涨价，

9、原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了 1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖 到了 1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。但，这只是企业的一厢情愿。据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？2 “好又多”：败走华东案例主体：好又多量贩型超市 失败关键：盲目扩张 信誉缺失 市场结局：总部迁往上海 二后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。不得已之 下，总部回迁广州。就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时， 已有不少业内人士 认为这是一种盲目扩张，AC尼尔

10、森公司一位对零售业相当熟稔的咨 询师说：“你问问好又多'到底有几家店在赚钱？” 在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海 时，它可能没想到这么快就会离开了。营销事件回放： 在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海 时，它可能没想到这么快就会离开了。“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从 1997 年 在广州开设第一家店进入内地后， 几年内就迅速在华南地区立稳了脚 跟。 2003年 3月，为配合其全国战略布局， “好又多”“迁都”上 海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。其后，在近两年的时间里， “好又多”以井喷式的速度进行扩张，

11、 现在其全国店面数量已有 90 多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中 国店铺的数量， 是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。 然 而就在“好又多”“迁都”不到两年， 其总部就迁回了广州。 这一去 一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时， 已有不少 业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当 熟稔的咨询师说：“你问问好又多'到底有几家店在赚钱？”败笔解析：人、物流通不畅“好又多”在华东地区的败北， 主要因为它的很多货物都依赖珠 三角地区输送。广东连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业， 和工业企业的需要

12、资源要素应有所区别。 对零售企业而言， 其首要条 件是地理位置， 其次是采购渠道， 其中供货商的集中度和供货距离将 直接影响到经营成本。而“好又多” 2003 年才进入华东这个非常成 熟的零售市场， 上述两个因素都大受限制。 “好又多”总裁于曰江也 承认，在华东受人员和物力资源的限制， 发展并不如预期的那么顺利。首先是物流问题， “好又多”在广州黄埔区拥有一个 3 万平方米 的物流仓库。 除一部分在各地采购外， “好又多”的全国采购工作也 集中在这里。于曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海，并且广 州的基础也是最好的。 通过此话可以看出， “好又多”十分依赖广州 的采购市场，华东市场的一些商

13、品也来自这里。据业内人士分析， 连锁量贩店的销售地域性比较强， 长距离的采 购肯定会对成本和销售价格有所影响， 因此，很多超市都选择就近采 购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类 扩张都需要强有力的供货商支持。 然而在上海由于投资成本过高， 许 多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地， 因此，物流成本过高也 是“好又多”被迫离开的主要原因。其次是人力问题，一位与好又多关系密切的人士说：“好又 多'由于资金较紧， 员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么 优势，员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。 ”于日江也曾称， “好又多”虽然在华东开有 20 多家分店，但

14、一直苦于没有合适的人 才，许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海， 这一点让他非 常担忧。据了解， 在成都，新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖 走了“好又多”数名中高层。资金链困扰在 2004年初商务部开出的 2003年中国连锁 30强（ 包括外资企业 ） 名单中，“好又多”以 90 多家分店成为目前在内地开店最多的外资 零售商。2003 年初，“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大 规模的扩张。在不到 1 年的时间内，“好又多”在全国开出了 50多 家分店，为其 1997年进入内地 4 年多以来开店总数的 1 倍多。但就 在“好又多”在全国高速扩张、 门店网络越来越完善之时， 来

15、自资金 面的一系列问题开始困扰“好又多”。“好又多”公司内部一位中层管理人员表示， 公司缺少资金主要 是由于近两年来新扩张的门店投入太多， 加上开店比较匆忙， 基础面 没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。 总部移回广州后， 可能华东、 华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为： “从营销角度 来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营， 那么盲目四处扩张的 结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位， 因此都处于 被挤压的被动境地。还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域 的有利空间，重点投入、集中拓展。好又多'如果

16、把重点放回到华 南市场，无疑对公司整体发展是有利的。”一位业内人士分析说， “好又多'在大陆几乎是个无根的企业 （ 进入中国前几年， 好又多'一直未拿到在内地经营的牌照 ），其母 公司不是以零售为主业， 因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张 领域。但就好又多'来说，尽管扩张面临资金压力，但在竞争的压 力下，还不得不进一步扩张。所以好又多只能依赖自有资金。”信誉缺失 一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道：“跟好又 多'做生意很压抑。”众所周知，供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保 障，对于供货商来说， 零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重 点，

17、谁能及时保证回款，谁就能及时获得商品。有供应商表示， “好又多”的资金经常会被拖欠， 而且合作过程 中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求， 而不是从长期合作的角 度考虑与供应商之间的关系。 同时，公司管理与其他一些大型连锁超 市相比，也不够严格规范， 有时还会暗箱操作，这样自然会影响到店 铺内的商品质量和商品结构。“像家乐福、沃尔玛以及联华等 NKA零售全国卖场）会侧重于以 统一形式采购，付账也是与总公司财务统一的， 一般不会拖欠，而好 又多这样的LKA（零售区域卖场）则侧重于地区单独采购，那么付款 就要根据区域财务情况而定，一般能拖就拖。”该供应商说。据了解，“好又多”上海门店在 2004

18、年 4、 5月份曾因供应商停 止供应而严重缺货。 一家日用品厂家负责人申明， 由于“好又多”从 前一年 6 月份就开始拖欠供货款， 直到现在仍然未还， 远远超过了合 同规定，而该企业的流动资金不过 200万元，被“好又多”各大门店 拖欠的资金总共达几十万，企业因此不敢再发货了。对于那些直接生 产厂商，“好又多”拖欠供货款现象有时还好点， 那些中间商或经销 商们会被拖欠得更严重，在谈判过程中也更加被动。据这位供应商说，与供应商发生纠纷的事，其实在广州“好又 多”也曾出现过。2004年5月份，就有供货商怒指广州“好又多” 偷换合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为。不能吸引好的供应商，但又

19、不能空货架，“好又多”的采购部门 只能到一些批发市场上米购一些商品来补充货架。但由于商品质量数次出现问题，遭到消费者多次投诉。据相关报道，“好又多”量贩店 在进入杭州不到半年的时间里，由于大量出售假冒伪劣商品，随意贴 注标签，并且对消费者的投诉置之不理，在当地引起轩然大波。据悉, 该事件曝光后曾成为2004年浙江省“两会”期间一个热点话题，“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒。3灿坤内地3C店：大跃进到大溃败案例主体：灿坤实业失败关键：大跃进及水土不服市场结局：像得了 “流感”一样，灿 二坤3C在各地开的卖场接二连三地倒下。灿坤内地3C店：大跃进到大溃败灿坤在大陆已经亏损15年，“能熬过2004

20、年已经不容易”。虚 幻的3C概念，华而不实的会员制，以及盲目扩张造成的资金链断裂， 在台湾本来非常成功的灿坤3C店在大陆水土不服了。营销事件回放：2004年对于灿坤内地3C店来说，是当头棒喝的一年。2004年9月以来，当竞争对手纷纷跑马圈地加快开店速度时，灿坤 却加快了关店的速度，原本遍布大陆重点城市的 50余家店缩减为 31 家，像得了“流感” 一样，灿坤3C在各地开的卖场接二连三地倒下。 而那些没有关门的卖场，也有许多处于风雨飘摇之中。永乐家电一位市场部人员表示， 灿坤在大陆已经亏损 15 年，“能 熬过2004年已经不容易”。而在2003年，将其在台湾成功的3C连 锁店模式引入内地，自建

21、大卖场之初，灿坤实业曾放言：“进入内地 是我们打造世界通路的第一步”。2005年 1月3日，灿坤公司董事长吴灿坤涉嫌以高买低卖打压 对手顺发公司股票， 被台湾地区高雄“地方法院”以“操纵股票、 违 反证券交易法”之名，判刑 1 年 6 个月。大本营的失火，对本已飘零 的灿坤内地3C店恐怕是雪上加霜。败笔解析：盲目扩张从 2003年 6月开始的一年中，灿坤实业在内地一连开了 51 家 3C（电脑、通讯和消费电子）连锁店，其速度已打破中国卖场历史上任 何一家连锁企业的推进记录。而且还时有媒体报道，到 2004年底， 灿坤3C连锁店在内地将达到160家。对于灿坤3C的开店模式和速度，业内人士颇多质疑

22、之声。按灿 坤内部人员的估计，如果按每家店 2000万元投资计算，灿坤将为此 至少耗掉 32 亿元人民币，而快速扩张之下，店面位置、人员配置和 管理等都是问题重重。 但处于“发烧”之中的灿坤管理层却并没有听 进业界的警醒之声。“开店速度太快是导致灿坤失利的原因。”灿坤3C中国区公关 经理李国彦这样评价。 过快圈地导致了灿坤无效店 （家电零售业对位 置不佳或周边消费力不强的店面的指称）过多。以上海为例，灿坤在 这里所开的 16家门店中，约有 11 家是无效店，比重高达 75%，而业 界普遍在 25%左右。灿坤的连锁经营是为了在最短的时间内覆盖最大的市场区域， 以 尽可能大的销量争取到上游供货商的

23、低价供应。 但是，最大的覆盖区 域并不等同于最大的客流和销量。 过多的无效店对企业的资金链构成 了巨大的压力。业内人士认为，灿坤在内地的经营照搬了在台湾的那一套作法， 却不了解庞大的内地市场在物流、 消费水平上并不平均， 但灿坤的经 营方式却缺乏过渡，造成产品积压。而且各个店各自为政，每开一家 店就摆一批货，缺乏调剂与管理。“灿坤是为了圈地而圈地，完全忽略了管理和文化。” 宏图三 胞营销执行总裁花贵侃认为， “灿坤在南京一年以来基本就打了一个 广告，极度不注重市场拓展，选址也很失败，而包括返圆金'等在 内的一套策略，完全是中国台湾的模式照搬，大陆人根本不懂。其实 做连锁经营最重要的就是

24、做大的同时也要做强。”选址不当灿坤诸多3C店的倒闭，都与选址不当大有关系，这些店并不像 电脑城或者家电城那样选在商业中心，而一般都是选择设在居民社 区。然而，这些地方人流虽是不少， 但周边的消费能力并不高。 同时， 由于和商业中心不同， 居民区的居民在选择商品时一般都喜欢货比三 家，价比三家，与购物超市相比，灿坤 3C的价格并不具有优势。如灿坤上海长阳店附近人流聚集，不仅附近有大量的居民居住， 长阳路还是一条主干道， 很多杨浦区的居民出行市中心都要经过这个 路口。但是，因为历史原因，这个地方的居民消费能力并不高。这个 错误导致了灿坤3C长阳店开业不到半年就倒闭的结局。而灿坤昆明 青年店的店址就

25、是当初国美、苏宁勘察过并最终放弃的位置。会员制华而不实在经营理念上，灿坤3C注重客户忠诚度的培养，想与消费者建立一种长远的、互补的消费关系。而事与愿违，无论消费环境多么明 亮堂皇，价格因素却是消费者消费理念中至关重要的因素，尤其是“货比三家”的传统消费习惯，与灿坤 3C会员制的忠诚概念相悖。灿坤所力推的“会员优惠制”， 对于国内消费者而言， 目前仍没 有形成很大的吸引力，绝大多数消费者对会员制的感觉是华而不实。消费者认为，所谓会员制也就是羊毛出在羊身上。而且，灿坤3C店内的所有商品都不能讲价， 所返还的金额也必须建立在消费者在交纳 完原价金额之后， 才会把“返还金”打到消费者卡中。 这使得消费

26、者 颇为不满。对于其他厂家的产品， 与国内家电流通企业相比， 灿坤缺乏价格 优势，而3C连锁店内所经营的灿坤自造的小家电产品，则可以做到 价格最优。但直营仅占其3C零售服务中很小的部分，而且灿坤3C店 并不要求店员在销售过程中以销售灿坤自我产品为先。 从昆明青年店 来看，这个店很少经销灿坤自己的小家电产品， 自我产品的直营根本 没有被灿坤放在重点发展目标中。3C概念太虚上海长阳店开业后，当地许多人都把灿坤 3C长阳店当作是一家 家电卖场或者是电脑卖场，并没有接受 3C概念。在他们眼里，灿坤 的定位似乎有点尴尬： 家电方面不及曲阳店， 买电脑则宁愿去市区卖 场。而在同行眼里，灿坤力推的3C优势也

27、根本站不住脚，“手机、 数码、家电”，国美等“地头蛇”事实上早已进入，灿坤3C连锁店并无明显竞争优势。在 IT 产品方面，灿坤的优势没有电脑城明显； 在家电产品方面，国美、苏宁、等卖场的优势又强于灿坤。灿坤所倡导的“ 3C'模式对内地尚显过早，难于激起消费者的认 同。同时，由于内地IT渠道非常成熟且复杂，又给灿坤 3C的进入提 高了难度，对于新概念的炒作竖起了很高的壁垒。4 唯冠：坐失良机案例主体：唯冠集团失败关键：错误结盟、错误判断导致抢跑失败市场结局：被摩托罗塾拉拖累，坐失平板电视市场良机。失败早已经是注定的，因为它从一开始就误入歧途。如果唯冠当 初选择的合作伙伴不是摩托罗拉，而是

28、国内或国外一家著名家电企 业，那凭借唯冠在平板电视领域的实力，至少不会像与摩托罗拉合作 那样，坐失市场良机。营销事件回放：2003年10月11日，摩托罗拉又有惊人之举一一与全球前五大 显示器制造商之一唯冠集团达成战略联盟， 同时宣布摩托罗拉全新系 列资讯家电产品登陆中国。翌日，在第五届高科技成果交易博览会上，由摩托罗拉与唯冠集团联合打造的摩托罗拉等离子电视、液晶电视、楼宇可视对讲、数码录放影机、汽车影音等新一代资讯家电 产品悉数亮相。据介绍，在双方未来的合作中，摩托罗拉将凭借以往 在半导体芯片领域的积淀，更多介入产品研发，而在制造和营销方面， 则会更多地仰赖唯冠原先的资源。2004年4月，唯冠

29、宣布与摩托罗拉合作生产的家电产品要延迟 推出。2004年10月8日，唯冠集团发布公告称，其旗下全资子公司摩 西尔集团有限公司、唯冠集团有限公司与摩托罗拉的资讯家电生产合 作计划告吹，双方签署终止合约，解除2003年9月11日签订的有效 期至2006年12月的商标授权合约，今后双方的合作限于显示器领域。败笔解析：找错伙伴面对充满着美丽泡沫的资讯家电市场，一向冷静的唯冠一反常 态，非常急噪地想分食这个被无限放大的蛋糕。不过，唯冠也知道自 己的弱项，和其他高调进入这个行业的企业相比，品牌是它最大的痛。作为世界三大显示器制造商之一，唯冠集团在台湾、香港、内地 以及美国、 巴西等地拥有十几个研发基地和工

30、厂， 是一个重要的制造 商。但它和众多OEM企业一样，苦于无自有的知名品牌，因此，选择 一个大品牌合作， 在唯冠看来是成功的一条捷径。 唯冠董事长杨荣山 坦陈：“一个品牌要打入全球市场，要做到人人皆知，没有 50 年是 不可能完成的。而跟摩托罗拉合作，也许只要 3 年。”可惜，摩托罗 拉并没有唯冠想象的那么完美。摩托罗拉的品牌优势是唯冠认为他们合作能够成功的四大有利 条件之一。当时他们这样评价：摩托罗拉是 2003年“世界前 100 名 最有价值品牌”第 74 名，作为视频显示、移动电话、机顶盒及调制 解调器领域的著名品牌， 已成为全球时尚精品的倡导者。 但唯冠忘了， 摩托罗拉品牌虽然有很高的

31、影响力，但那只局限于 IT 领域。在中国 市场上， IT 与家电两大行业无论是在渠道模式还是在品牌影响力上 都有很大的不同。在唯冠宣布与摩托罗拉合作时，创维黄宏生曾惊呼：狼来了。但 黄宏生也认为，虽然 IT 企业具有强大的技术和品牌实力，但他们进 军家电业的风险并不比家电企业进军 IT 业的风险小。家电市场经过 几十年的发展，已经成为一个品牌高度集中、竞争异常残酷的领域， 特别是在中国市场。中国家电企业经过 20 多年发展，在制造技术、 消费习惯和市场营销等方面都积累了独到的经验。 唯冠和摩托罗拉想 从他们口中夺食，绝非易事。唯冠也许没有注意到，合作时摩托罗拉已是百病缠身。 1997 年 以来

32、，其表现就差强人意， 到了 2001年，情况仍得不到很好的改善， 先宣布亏损，然后裁员，接着出售公司的业务。手机业务是摩托罗拉 的核心业务，其销售额占公司总收入的 40%，最近几年，摩托罗拉放 缓了推出新产品的速度， 以至于在全球市场上的地位一降再降。 2004 年下半年， 即便是在一直领先的中国市场， 市场份额也已经被诺基亚 超越。再加上电信运营商仍在削减支出， 以及半导体行业走出低谷还 需一段时间，所有这些都把摩托罗拉压得透不过气。德银证券的电信分析师布赖恩莫多夫称， 摩托罗拉在每个领域 都伸手，但哪个领域也没做好，与唯冠合作生产资讯家电，这也许是 摩托罗拉的背水一战。但摩托罗拉离开电视业

33、已经有几十年的时间， 唯冠则从来没有涉足电视业，而电视行业的技术要求毕竟与 IT 领域 不完全相同。所以，虽然唯冠投入了巨大的资金，但生产出来的产品 还是不符合摩托罗拉的要求。产品上市时间被一推一再，最后，唯冠 终于被等不起、输不起的摩托罗拉抛弃。扛错大旗根据唯冠方面的解释， 资讯家电是指融合了计算机、 信 息与通信、消费类电子三大领域，包括 IT 产品、家电产品以及两者 融合之产品。随着数字技术和信息技术的发展，计算机、信息与通信、消费类 电子将打破以往的界限， 出现了前所未有的融合趋势。 这一直都被公 认为产业发展的趋势。不只是消费类电子在推 3C融合，各大IT、通 讯的国际巨头更是在积极

34、推动 3C融合，在中国，除了微软满怀希冀 地推出维纳斯计划外， 本土企业也不甘落后， 如北京凯思软件的女娲 计划、上海高通的东方计划等。TCL也是先行者，在1997年推出了 多媒体彩电M2OO0以及天地人和概念。但最后大家都是败兴而归。 这当中最主要的原因是中国市场还没有出现 3C融合的大环境。数字电视是3C产品落地的最佳终端。唯冠和摩托罗拉的生产计 划中，数字电视也是重要的产品之一。 但中国数字电视标准的确定一 再推迟，这种情况应该是大出唯冠预料的，因为此前有过估计，说地 面传输标准将在 2003年年底或 2004 年年初出台。这使唯冠的数字电 视计划搁浅。坐失良机在与摩托罗拉的资讯家电生产

35、合作计划告吹后， 唯冠的相关人士 称，本次合作“唯冠并没有受到损失”。事实真是这样吗？2004年 4 月，唯冠宣布与摩托罗拉合作生产的家电产品要延迟 推出，随后全球性金融机构ING集团就将唯冠2004年的盈利预测由 1.78 亿港元下调至 1.43 亿港元，并建议投资者转而关注同类公司股 票。但这还不是唯冠最大的损失。唯冠进军家电领域的计划由来已久， 在截至 2003年 6月30日的 财政年度中，唯冠国际投入了大约 1450万港元有关液晶电视和等离 子显示面板的研究和开发费用， 在截至 2004年6 月 30日的财年中则 投入了 3500 万港元费用。为了给摩托罗拉生产平板电视，唯冠投资 60

36、00万美元在深圳建了液晶产业园，并成立摩希尔公司负责销售。 在截至 2004年 6月 30日的财年中，该公司还发生了大约 4500万港 元有关摩托罗拉品牌业务的销售、营销和管理费用。按照原定计划，唯冠生产的家电产品在 2003年 11月下旬就会在 中国市场上市，产品线包括等离子电视、液晶电视、LCD显示屏和存储设备，到 2004 年逐步推广到全球市场，其定位主要竞争对手是来 自日本和韩国的同行， 比如等离子彩电的价位会基本上和松下、 三星 持平。但事实上是，由于受到摩托罗拉的制约，唯冠生产的平板电视 一直无法上市销售。2004年被业界称为“中国平板电视元年”，平板电视在 2004年 销量继续保

37、持高速增长，据权威机构GFK公布的数据，等离子电视和 液晶电视分别比 2003年增长了 2.5 倍和 3 倍。原本不被看好的本土 品牌在平板电视领域异军突起， 全面超越日韩品牌。 由于被摩托罗拉 拖累，唯冠坐失了进入市场的良机。与之相反，另外一个门外汉爱普 生则通过与康佳的合作，也得以进入国内平板电视市场；台湾一些 IT 企业秘密与创维接触，也要分食一杯羹。如果唯冠当初选择的合作伙伴不是摩托罗拉， 而是国内一家著名 家电企业， 凭借唯冠的平板电视领域的实力， 至少不会像与摩托罗拉 合作那样，受到诸多的限制，错失良机。5蒙牛：搁浅奶片案例主体： 内蒙古蒙牛乳业（集团）失败关键： 市场动作节奏紊乱

38、市场结局：由于 二市场节奏的紊乱，把本来能在成长期可能获得的超额利润丧失殆 尽。蒙牛在高举高打的营销策略下，短短数月内完成市场教育，迅速 催熟奶片市场，完成了从成长期到成熟期的过渡，但是由于市场节奏 的紊乱，把本来能在成长期可能获得的超额利润丧失殆尽， 面临的是 产品大量积压的窘境。营销事件回放：面对中国奶业利润增长的强大压力，如何寻求新的利润增长点成 为包括蒙牛在内的诸多奶业厂家的必然选择。在看到竞争对手伊利奶片连连脱销，市场反映异常热烈的情况 下，蒙牛也下定决心进军奶片市场。进入后，蒙牛几乎毫无创意地延 续了在液态奶领域的市场策略，央视传播制高点广告开道，航天员专 用、国家体育总局训练局运

39、动员专用两大公关利器保驾护航强势 进入，使蒙牛一度扮演了奶片市场教育者的形象。但这种液态奶的成功模式，并不一定能保证奶片的成功，尤其是 2004年的奶粉危机，覆巢之下，焉有完卵？作为奶粉另一种产品形 式的奶片在媒体的质疑声中，刚刚建立的产品概念迅速土崩瓦解。 而 当初高举高打的蒙牛似乎在一夜之间， 就变得安静了许多，好像自己 本来就是个局外人，对于这个市场的未来，激情不再。败笔解析：成也广告，败也广告奶片，又名干吃奶粉，不用冲泡或稀释，直接干吃或口含，其营 养、方便的产品形态自2003年秋引起市场关注，在当年秋季糖酒会 初露锋芒，包括伊利、蒙牛在内的乳业巨头纷纷下注。和其他厂家的 命名为奶片、

40、鲜奶片不一样，蒙牛将自己的产品命名为“鲜奶干吃 片”，突出强化了其产品以鲜牛奶为原料，同时在无形之中将牛奶的 营养价值延续到奶片产品上。在这种产品定位策略下， 蒙牛奶片的天上航天员， 地上运动员 版本广告中向消费者表达的主题思想就是，奶片就是鲜奶。但是，这种承诺广告的致命命门在于， 承诺必须经得起质疑和衡 量。因此，当奶片只由奶粉做成并非鲜奶的议论四起时，使这个本身 就没有标准的奶片市场很快就遭到了质疑。 承诺如果无法被证实， 承 诺者自己也只能深陷质疑。与伊利的“世仇”延续提起蒙牛就不能不说起伊利， 双方在液态奶、 冰激凌领域的恩怨 情仇顺延到奶片市场，在明处、暗处的绊子不断。在广告攻势上，

41、 两家的电视广告都以“营养”为突破口， 力挺行 业老大之形象， 在伊利最早选用的一个虽洋气但不利于传播的“奥力 星”后，新品牌“营养自由”取代了这个名字奇怪的老品牌。 目的是 突出产品的功能作用， 以注重营养的高端人群为目标， 欲赚取更高利 润。蒙牛虽然比伊利慢半拍进入奶片市场， 但在央视广告的投放却毫 不含糊，狂轰滥炸，以一杯牛奶凝固成一片奶片的画面，让消费者相 信其营养价值之高。在口味上，两家更是穷追不舍，你出什么产品，我马上跟进并强 行超越，使得一个小小的奶片产品在短短几个月中出了数十种口味， 消费者通常是对一种口味还没完全熟悉， 马上又有新口味奶片等着他 们品尝了。在价格策略上，二者更

42、是“比学赶帮超”， 2004 年，由成都在 全国刮起的奶业降价潮中，伊利的 180 克干奶片价格从原来的 14.8 元降到了 12.8 元，蒙牛的 180 克干奶片以及同样规格的鲜橙味、草 莓味 3 个品种也从 16元降到了 13.8 元。有人士称，这是干奶片上市以来，降价幅度最大的一次。在这之 后，多个品牌的干奶片价格纷开始下调， 最终使这个本来就混乱的市 场提前火拼，令业内危机提前爆发，最终两败俱伤。多口味策略不当多口味策略，这个策略似乎是符合 4C理论，是为消费者着想、取悦消费者的必然选择实际上，多口味策略却带来了很多问题：第一，消费者在购买时 不知所措，难以选择；第二，上市的口味越多，

43、某个消费者想要购买 的那种口味就越容易断货。对生产者来说，新口味首先吸引的不是竞 争对手的顾客，而是你现有的顾客。蒙牛奶片的无蔗糖原味型、苹果 味、草莓味、鲜橙口味、原味型多口味策略造成的产品内耗和消费者 混淆，大拖其所依仗的“速度策略”的后腿。由于视觉与认知的混淆, 消费者购买很容易转向其他概念较为完整的品牌。多口味加“一窝蜂”式的抢市策略，使蒙牛总是处于教育者的地 位，一些中小企业只等蒙牛出来了什么，自己就上什么，进入门槛过 低也是造成市场瓦解的主要原因。蒙牛在这个没有标准的“乱世”市场，在高举高打的营销策略冲 击下，短短数月内完成市场教育，迅速催熟，完成了从成长期到成熟 期的过渡，但是由

44、于市场节奏的紊乱，把本来能在成长期可能获得的 超额利润丧失殆尽。6巨能钙：混乱公关案例主体：北京巨能新技术产业有限公司失败关键：在危机的应对中缓慢、混乱而无章法市场结局：/口 STRONGS巨能钙开始重返市场，但是消费者并不 买账，仍鲜有顾客问津。为了挽回市场颓势，重新树立在消费者心目中的形象，巨能公司 开展了一系列的公关危机活动。但由于缺乏迅速反应机制以及处理危 机中过分以企业利益为导向，危机公关对巨能钙的负面影响并没有起 到显著的作用。营销事件回放：2004年11月 17日，河南商报刊登出消费者当心，巨能钙有 毒的重头文章， 指出“大名鼎鼎的巨能钙竟然含有致癌和致衰老的 化学成分双氧水”，

45、各大媒体纷纷转载。由于巨能公司的反应迟钝， 使得“双氧水”风波在市场上传播开 来。一时间，巨能钙产品纷纷被药店下架，消费者也开始停止购买巨 能钙等钙产品，巨能钙的销售一落千丈。为了挽回巨能钙的市场颓势， 重新树立巨能公司在消费者心目中 的形象，巨能公司开展了一系列的公关危机活动。 但其危机公关措施 鲜有亮点之处。 无论是公司的新闻发布会还是负责人当着记者面大吃 巨能钙，都显得混乱而不够有说服力。 由于缺乏迅速反应机制以及处 理危机中过分以企业利益为导向， 危机公关对巨能钙的负面影响并没 有起到显著的作用。败笔解析：公关迟迟而来 危机公关的大忌：反应缓慢。正是巨能公司迟来的公关，导致其 危机公关

46、整体上的失败。2004年11月 17日，河南商报的文章刊登，但直到 11月19日 下午巨能公司才召开记者招待会， 20 日，其老总在新浪做客并当众 大吃巨能钙， 但这一切似乎来的太迟。 巨能公司在危机面前的迟迟不 作为，在消费者心目中造成了极坏的影响， 而要想重新建立起消费者 的信任则很难。虽然巨能公司一直把“危机意识”当作企业首要理念， 但是其并 没能为危机的到来做好准备，也对危机造成的后果没有正确的预知。正是对后果的估计不足， 很大程度上决定了巨能公司没能迅速地 实行有力度的危机处理策略和举措。缺乏整体规划巨能钙这次的危机公关给外界的整体印象就是缺 乏整体、系统的规划，这让公关措施的效果大

47、打折扣。据悉，在危机来临之时，巨能公司员工们显得惶惑而忙乱。宣传 主管居然对外界拿不出企业简介， 而当“巨能钙检验出双氧水残留” 的消息传出之后，巨能公司先是矢口否认，后又表示虽然有“双氧水 残留，但不影响人体健康”。这种出尔反尔的做法无疑把自己逼入死 胡同。此外，公司高层当着记者的面大吃巨能钙的做法， 并没有减弱公 众对“无毒”的注意力，反而加深了对巨能钙安全性的忧虑。不仅如此，巨能公司在危机面前太欠缺主动性。 未能及时主动向 消费者和经销商解释和承诺。而是将自己的公关重点放在了与河南商 报的争执之上，在消费者心目中留下了巨能公司只顾企业利益的偏激 形象。而纵观巨能钙的整个危机公关的过程，

48、我们不难发现其始终从自 身企业的利益出发，给消费者的感觉似乎就是企业在媒体上喊冤。 这 种漠视消费者利益的危机公关行为注定无法博得消费者的共鸣。7蓝猫：欲速不达案例主体：三辰卡通企业集团失败关键：品牌过度延伸，缺乏对品牌的管理 市场结局：习蓝猫品牌的信誉度空前受创迅速扩张、四面出击，“蓝猫”是想通过快速扩张获得丰厚回报， 降低风险和成本，同时也想先在各个领域全面试水， 然后抓住几个不 错的项目重点投入和发展。这是典型的“先发展壮大、再规范管理”的思维，但是企业发展到一定阶段，没有规范，就很难发展了。品牌过度超生，也时刻掩藏 着单个企业（产品）出现问题而株连其他企业的危机。营销事件回放：“蓝猫”

49、被称为中国卡通第一品牌，但 2004 年 11 月，被媒体爆出的“北京蓝猫保 健品有限公司因为产品不合格并欠下经销商货款而被法院查封”一 事，使蓝猫品牌的信誉度彻底荡然无存。因为一部蓝猫淘气 3000 问的动画片，湖南三辰影库卡通节 目发展有限公司迅速发展壮大。该节目制作于 1999 年，之后在全国 包括香港和台湾地区在内的 1020 家电视台热播，创造了一个“卡通 圈里的奇迹，电视圈里的神话”，蓝猫品牌由此脱颖而出。三辰卡通企业集团以“蓝猫”为品牌， 以“蓝猫”观众儿童 为目标市场， 进行文化产业延伸， 其独特的“艺术形象生产制造 整合营销”产业链模式曾被称为“蓝猫模式”， 开创了我国“文化

50、产 业延伸”之先河。之后，三辰卡通企业集团就开始走上了蓝猫品牌的迅速扩张之 路。自 2001 年底开始授权生产蓝猫系列儿童用品开始，在短短的三 年内，就实现了由中国卡通第一品牌向中国儿童消费品名牌的飞速转 变。迅速诞生出几十家冠名蓝猫的企业， 产品涉及食品、 服饰、玩具、 日化、图书等十几个儿童消费品领域， 6000 多种衍生产品。仅在食 品饮料行业，就有四只“蓝猫”。败笔解析：单品牌、多产品的快速延伸策略蓝猫的上游专业公司在短短一年多的时间里发展到十几家， 几乎 涵盖了儿童市场的所有产业， 这种快速扩张的模式带来了相应的副作 用，给人以蓝猫不珍惜自己的名誉乱贴牌的感觉。蓝猫虽然有衍生产品 6

51、000 多种，却没有一款产品算得上是名牌， 这是蓝猫最大的遗憾。 任何一个授权产品， 必须做到用产品的价值提 升品牌的价值，不可能只贴个商标就能畅销。 蓝猫缺乏品牌管理意识， 在一个行业里还没把品牌形象树立起来， 就匆匆忙忙介入到另一个行 业。蓝猫在介入的诸多行业中只要任何一个行业运作失败， 将给蓝猫 造成致命的打击。蓝猫面向全国大规模的招商是始于 2002 年的春节过后，以开展专卖 店的形式在全国铺开，代理发展到 180多家，专卖店有 2600 多家， 拥有全国范围内的 12 个区域销售公司。蓝猫的思维是“先发展壮大、 再规范管理”， 但是企业发展到一 定阶段，没有规范，就很难发展了。根据锐

52、利营销的原理，要想快速 突破，往往要采用“聚焦原则”集中兵力，只有这样才能快速突破。 而一个企业如果产品太多， 精力会被严重分散， 每个产品都投入精力 去打理，哪个都很难打理好。在蓝猫的发展中，战术和技巧被过多地 强调了，这表现在快速的冲锋式的市场策略上， 但结果却是消费者既 看不到它的优势产品系列，也看不到其品牌内涵。缺乏配套的管理机制 蓝猫前期诸多不规范的商业运作以及超速膨胀为其品牌发展埋 下了管理隐患和风险。三辰与授权企业间的协作可能产生的摩擦、 6000 多种产品的质 量能否保证、大批新经销商的管理等一系列头疼问题随着企业的膨胀 都暴露出来。品牌过度超生，时刻掩藏着单个企业（产品）出现

53、问题 株连其他企业的危机。欲速则不达。蓝猫这样迅速扩张，四处出击，其中任何一种产品 的品质、安全性出了问题， 就会影响到所有蓝猫的系列产品，蓝猫保 健事件恰恰印证了这个论断。快速扩张时，更应该在挑选合作伙伴方面格外严格以保证其产品 质量和良好的渠道销售， 但是蓝猫在这方面却缺乏耐心和细心。 像蓝 猫保健法人代表这样的个人合作伙伴也没有严格地把关， 必然留下隐 患。蓝猫保健在今年年初打着“创立中国儿童健康产业第一品牌” 的旗号在全国招商， 很多人都是出于对“蓝猫”品牌的信赖而选择了 经销蓝猫保健产品。但是从2004年4、5月开始，部分经销商经销的蓝猫保健品却因 为没有保健品批号而被当地卫生部门查

54、封， 经销商按照合同条款要求 退货时却遭到拒绝；2004年8月3日，一名经销商就蓝猫保健欺诈 行为在河南省洛阳市西工区法院起诉，蓝猫保健败诉，并被法院查封。“蓝猫”儿童保健品是得到“蓝猫”品牌持有者湖南三辰卡通 企业集团的正式授权的，因此在蓝猫保健品出事之后，公众自然也就 把目光对准了它的大股东三辰卡通。虽然三辰卡通将自己与蓝猫保健 划清了界限，并声称自己也是受害者，但是三辰卡通最严重的损失却 绝对不是区区一年的品牌租借费，而是蓝猫品牌的信誉度及其他合作 伙伴的利益。现如今，一些位于北京的蓝猫专卖店已经非常分散， 没有统一的 风格和店面，蓝猫品牌的产品，如玩具、服装、文具等销售情况并不 好，店

55、面也都变成了 “杂货店”。8双鹤药业：失语“大”战略案例主体失败关键市场结局北京双鹤药业股份有限公司盲目扩张、管理滞后，危机处理不当v/ST】9月份开始，三一集团开始全方位战略收缩，裁并了很多部门，近三分之一的员工丢掉了饭碗“疾慢如仇”，这是三一重工领军人物梁稳根的座右铭。2003年重金杀入大型客车行业，三一重工扬言 2004年要进入中 国大型客车市场前三强，但从2004年& 9月份开始，开始全方位战 略收缩，近三分之一的员工丢掉了饭碗。三一重工在汽车行业的遭遇在 2004 年不是个别现象，民营企业在企业发展战略上应保持清醒的 头脑和理性的思考。营销事件回放：2003 年以前，三一重工

56、可以堪称是中国民企踏踏实实成长的典 范之一。湖南人梁稳根 1986年做焊接材料起家， 1993 年成立三一集团并 进入重工业制造行业， 2003年，三一重工年营业额达到 30 多亿元， 被誉为“民营重工第一人”。 2003年 7月，三一重工股份有限公司 在上海证券交易所挂牌上市， 成为了国内工业机械行业第一家上市的 民营企业。由于三一重工一直专注于重型机械制造领域， 在拖泵、泵车等品 类的市场份额已经超过了 40%，2003 年，三一重工的营业收入同比增 长超过了 100%。当时，国家基础建设的利好消息，加上三一重工如 此漂亮的答卷，使得三一重工的股票刚刚发行就受到了各大证券机构 的力捧。由此

57、，梁稳根变得非常自信， 在 2004 年大步迈开了扩张的步伐。除了重金投资数据通信外， 梁稳根将重点放在了汽车行业。 2003 年 3 月，三一客车高调亮相上海第三届世界客车博览亚洲展览会， 并 提出了 2004 年三一客车要进入中国大型客车市场前三强的口号； 2003年 4月，三一集团收购绍阳汽车厂成立三一汽车公司，生产重 型卡车和工程车辆2004 年年初，三一集团在海南三亚召开的集团董事会上，梁稳 根宣布了集团 2004年的营业额要达到 100亿元、 2010 年要达到 600 亿元的目标。“未来 10 年是中国产生 1000亿元规模企业的 10 年， 是产生世界一流企业和企业家的 10

58、年。中国企业成为世界一流企业 的潜力、环境和条件，前所未有！”梁温根乐观地表示。然而，距离梁稳根的豪言壮语仅仅半年， 三一集团就陷入了裁员 潮的困境之中。据透露，从 2004年 8、9月份开始，三一集团开始全 方位战略收缩，裁并了很多部门，近三分之一的员工丢掉了饭 碗。败笔解析：多元化速度过快梁稳根的座右铭“疾慢如仇”， 到处张贴在位于长沙机场高 速路的三一工业园区内。三一集团之所以对 2004 年公司的业务拓展充满信心，主要是受 到了近两年大型基础设施建设和房地产热潮的鼓舞，如 2008 年北京 奥运会和 2010 年上海世博会的场馆建设等。然而， 2004年 3月开始的国家宏观调控，给准备大干一场的三 一集团泼了一瓢冷水。 仅以三一重工的重点销售区域江苏省为例， 共 有上千个投资近千亿元的项目叫停， 撤销了各类开发园五百多个。 据 机械行业的统计， 2004年 6月份工业机械的销售量已经跌到了 2003 年的