宜家的商业模式分析

1、题目专业姓名学号摘要本文主要介绍宜家的管理模式的独特之处， 首先， 分析了宜家的组织结构， 通过分析宜家的组织架构后了解其背后的意义和对企业本身的有利之处； 然后， 探究宜家高质量的， 价格优惠的产品背后所隐藏的高效率低成本的物流管理； 最后， 通过直观的店面管理， 宜家采用的体验式营销手段的成功原因。通过这三方面的分析后，再将宜家与其他同行企业作出比较，体现出宜家经营管理的独特并难以复制的特点。 最终， 阐述宜家给予我们对企业管理认识的启示和改进。关键词：宜家，物流管理，体验式营销，组织结构1 企业介绍宜家（ IKEA ）是一间跨国性的私有居家用品零售企业。宜家在全球多个国家拥有分店，贩售平

2、整式包装的家具、 配件、 浴室和厨房用品等商品。 宜家家居是开创以平实价格销售自行组装家具的领导品牌，目前是全世界最大的家具零售企业20 世纪 40 年代诞生于瑞典的宜家，凭借前卫的经营意识和一系列的经营策略，经过半个多世纪的市场拓展， 截至 2014 年 1 月， 宜家家居在全世界的 43 个国家和地区中拥有349 家大型门市，大部分门市位于欧洲，其余位于美国、加拿大、亚洲和澳洲。 宜家家居指南是宜家每年发行的家居指南，于1951 年发行其首版，每本约 300 页，收录有大约 12,000 件的商品，号称是除了圣经之外最被广为散布的书籍，每年印刷量高达一亿本， 2013 年目录印行量更达2.

3、08 亿，是圣经一年印行量的两倍。目前宜家家居指南共在全球43个国家，以 62 种语言发行，以各门店及邮寄的方式发行，同时该指南还推出了电子版本。从美国商业周刊最新的品牌排名中我们可以看到，宜家为全球前50 名最知名的品牌之一，其品牌价值为 560 亿克朗，约合70 亿美元。宜家家具今日的辉煌成就吸引无数艳羡与钦佩的目光， 但它的背后也浸透着创业的辛酸。 和大部分白手起家的成功企业一样，宜家也经历了由小到大，由弱到强， 由一个被排挤、 被敌视、几乎夭折到发展壮大的过程。宜家之所以能快速壮大，主要功劳是其创始人英格瓦?坎普拉德凭借其与生俱来的商业能力与对市场的敏感性， 意识到一个新发展机会即将到

4、来， 于是果断地作出了一个决定将宜家的经营方向彻底转变为以经销家居用品为主。 依靠其一系列开创性的经营与销售策略来获取收益，主要包括以下几方面：利用目录进行促销宣传；开放家居展销厅；进行自主设计；推出平面包装；开办宜家商场；产品创新。宜家从20 世纪 70 年代起开始了它的全球扩张之路，在世界各地开疆拓土，迅速地国际化，最终成为一家跨国集团。2 宜家经营管理独到之处2.1 “宜家永远不会上市”坎普拉德早已宣布： “宜家永远不会成为一家上市公司” 。 坎普拉德给出的官方解释是， 一旦上市， 股东们必然要求获得更快、更多的回报，这将改变宜家的长远目标和运作方式， 但他也承认宜家如果是上市公司，每年

5、就必须拨出大约 30% 的获利给股东，不上市的话，这些钱就都能成为公司的储备金， 以备不时之需。 所以坎普拉德也给宜家打造了一个独特的组织结构。2.1.1 宜家的组织结构20 世纪 70 年代后期，坎普拉德在荷兰成立了 StichtingINGKA 基金会。在一系列运作后，宜家集团的母公司 IngkaHolding 控制着 26 个国家的 284 家门店，这是一家在荷兰注册的公司， IngkaHolding 则完全属于StichtingIngkaFoundation ，该基金会是一家非营利性机构，享受免税待遇，包括坎普拉德在内的 5 名成员控制着该基金会。目前，宜家是由荷兰的 Stichtin

6、gINGKA 基金会(StichtingINGKAFoundation )和 Interogo 基 金会(InterogoFoundation ) StichtingINGKA 基金会拥有宜家企业集团(IKEAGroup )所有股权，而宜家企业集团拥有全球约90%的IKEA商店。宜家国际系统有限公司拥有宜家概念和商标，与在世界各地的每一所宜家商场签署授权经营协议。宜家集团是宜家国际系统有限公司的最大的授权经营者。(如图2-1)宜家建设这种形式复杂的机构和组织结构主要有两个目标，一是保证宜家不从属或受制于某个国度和政府，而是永远处于家族节制之中，即便是政变和战争阶段也是如此；二是宜家可以或许享遭

7、到利益的最大化。2.1.2 宜家的管理模式宜家无论新的商店道到不同国家建立，宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式完整地复制一遍。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个大管家的协助下，维持每天的运转。(如图 2-2）。宜家集控股有限公司宜家支持机构宜家支持系统宜家内务系统宜家贸易公司而宜家的管理模式使整个组织被完全扁平化，而这种扁平化有利于权利分散，也能使宜家不从属或受制于某个国度和政府，而是永远处于家族节制之中。从而成为一种拥有长期独立和保障的所有权组织2.1.3 宜家的合法避税之道宜家正是利用了它自身独特的组织结

8、构来进行合法避税。具体操作时，宜家先在丹麦免税地注册了品牌授权公司，继而在市场开拓的地方注册采购公司或生产公司，而这些公司产销IKEA产品，必须支付“品牌使用费”，因为所有公司都由宜家所控制，所以品牌使用费的高低，由IKEA自行调节。这样，销售地的售价组成部分，均将打入昂贵的品牌使用费，利润相对就减少甚至亏损，在销售地就可以少交税或不交税。而利润资金则流向品牌授权公司，品牌授权公司是注册在免税地，法律规定不交税，这就成功实现“合法避税”（如图2-3）斯地廷.英格卡基金&英格卡控股公司宜家国际系统有限公司品牌授权公司（一般设于免税地）|宜家集团控股|有限公司宜家工亚零售,分拨中 心等宜家

9、枭购，销售予公司（各地商场体系，利润渐可由授权法自由控制）品牌授权予公司收取授权甥另一方面，正是在许多关系复杂的信托公司、 基金会和控股公司的保护下， 坎普拉德保证了 宜家能在任何局势下保持完整和独立，无论是家族成员、 市场力量，还是国家政策都无法危及或动摇宜家的经营理念。2.2 宜家高效的物流管理宜家家居具有高效的物流管理，如全面采用平板包装和组装分开计价等。宜家在降低物流成本方面采用新的物流理念，可以分为以下三个方面。2.2.1 .减少仓储设备宜家家居要求供货厂商把大多数的货物直接送到自选商场，省略中间的仓储存放和搬运工作，目前这个比例已经达到了 60%70%,未来的一年里将达到 90%。

10、针对必须转运的货物，宜家也作了许多改善之处，比如，减少货物转运次数，目前1m3的货物，处理次数可以达到 8次，目标是降低到2.5次。同时，宜家家居还加大力度提高家居超市的面积，降低仓储面积。2.2.2 采用密集运输以降低成本宜家平均每年的货物运输量达2100万m3,船舶运输占20%,铁路运输占20%,公路运输占60%。宜家经过考察后发现改变送货方式可以降低物流成本。以德国境内的宜家为例， 它共有1600个供应商，其中1500个分布在远东、北美、北欧和东欧，这些供应商将货物直 接送到 Werne和Erfurt的集中仓库，其余100个供应商把货物直接送到展销中心。按照货物的体积计算，约有 50%的

11、货物是由供应商送到集中仓储中心，从那里每星期再分送到展销 中心，另外 50%的货物由供应商直接送到展销中心，例如大型床垫，或者是长木条等体积 较大的货物。主要的送货方式有三种：（ 1 ）快速反应。根据展销中心的需要，直接在计算机上向供应商下订单，货物会在一至两周内由集中仓储中心送到展销场地。（ 2 ）卖方管理存货。供应商每天收到其所生产的货物的存货情况，决定补货时间、种类和数量。（ 3 ）直接通过计算机网络向国外的供应商订货，用集装箱集中海运到汉堡，然后由码头运输到各展销中心。另外宜家所有产品都采用平板包装， 可以最大程度地降低货运量， 增加装货能力。 目前，宜家不仅关注货品的单位包装数量，

12、而且竭力于多采用船舶和火车作为货运方式。 因此， 所有宜家仓库现在已连接于直通铁路网或货运港口。2.2.3 降低整体运作成本宜家家居针对特殊订单， 成立地方性的服务中心。 货物集中到离顾客最近的服务中心， 然后再送到顾客手中。 宜家没有自己的车队， 其运输全部由外包负责， 由外部承运代理负责运输。所有宜家承运代理必须遵从环境标准和多项检查， 如环境政策与行动计划、 机动车尾气排放安全指数等， 必须达到最低标准要求。 为了减少公路运输尾气成分二氧化碳的排放， 宜家设法增加了产品的单位包装数量， 并采用二氧化碳排放量少的货运方式。 目前， 宜家已建立铁路公司， 以确保铁路承运能力， 提高铁路货运比

13、例。 增加产品单位包装数量是宜家的一项永无止境的工作， 不仅是在集装箱内增加单位装箱数量， 同时要考虑提高产品集合包装的数量。高效的外包物流系统和不断优化的运输方式， 使宜家家居的物流能够顺应业务的发展， 从而使得宜家的发展欣欣向荣。宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的家居商品的连锁店， 它的背后是一整套难以仿制的高效精良的物流管理系统， 它维持了宜家一直高效率低成本的商业价值链条。2.3 宜家体验式的门店管理在国内，有很多家居企业并不让消费者体验， 往往担心消费者将其弄坏，或者弄脏等， 但是宜家告诉你， 质量是禁得起考验的， 同时还向你销售一种观念： 一定要进行体验过后才能得

14、出最优的决策。 “宜家”还告诉你，如果你是最好的，就不要害怕让顾客知道。顾客知道得越多，就只会更加信赖和喜爱你。2.3.1 让购买成为一种休闲旅行宜家的服务理念是： “使购买家具更为快乐。 ”因此，在宜家商场布局和服务方式的设计上，公司尽量使其显得自然、和谐，让每个家庭到宜家就像是“出外休闲的一次旅行” 。宜家商场都建在城市的郊区， 在商场内还有一些附属设施， 如咖啡店、 快餐店和儿童的活动空间。 如果你累了， 你可以在优雅舒适的宜家餐厅， 点一份正宗的欧式甜点， 或者一杯咖啡，甚至只是小憩一会儿，没有人会打扰你。 经营这些餐厅， 宜家可不单单是为了盈利，为顾客营造一次难忘的购物经历，这才是一

15、家的真正目的。在卖场气氛营造上， 宜家可谓是煽情的高手。 去过宜家的人， 没有一个人不，宜家要传递的正是 “再现大自然， 充满阳光和清新气息， 朴实无华” 的清新家居理念。 宜家擅长于 “色彩”促销， 在重大节日将至的时候， 宜家更似沉浸在色彩的海洋之中。 春节和情人节期间， 宜家所推出的 “红色恋情” 、“橙色友情” 和“蓝色亲情” 的梦幻组合， 使整个卖场充满了人情味。家具毕竟不同于一般的消费品， 顾客购买决策会颇为慎重， 需要有一个说服自己的缓冲时间，宜家在给消费者提供舒适、文卿、轻松、休闲之于，也为顾客开辟了一个思考决策的空间。在这样良好的环境里顾客自然愿意停留更长时间，使其他商品被挑

16、选的机会就更大。2.3.2 样板间及商品的交叉展示早在 1953 年宜家在自己的发源地就开辟了样板房，让人们可以亲自来体验，可谓是体验营销的先驱。 宜家把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间， 充分展现每种产品的现场效果， 甚至连灯光都展示出来， 使顾客基本上可以体验出这些家居组合的感觉以及体现出的格调。 宜家在中国的样板间的设计充分结合中国人对于生活的要求和消费模式， 在北京宜家商场的三层， 有 58 个家居设计的样板间，有9 平方米、 14 平方米、 20 平方米等不同规格的设计， 对单身贵族、 年轻夫妇、 三口之家以及儿童等不同的居住空间提出不同的方案。宜家承诺，消费者如果自己

17、买回去的东西发现搭配不如宜家漂亮，在60 之内退货，并还要负责教会消费者怎样去搭配。而在单个产品上宜家也设计了消费者自己动手体验的过程， 宜家的大件产品都是可以拆分的，因此消费者可以将部件带回家自己组装， 所有宜家的产品在设计师自己设计的时候自己动手组装， 还会提供各种各样的工具来帮助安装， 并配备有安装的指导手册和宣传片， 比如就纺织品来说，宜家就制作了一个搭配宣传片 52 集，教会消费者怎样去买、去搭配、去选择。随着消费者消费意识的成熟， 消费者对于消费的过程体验需求越来越强烈， 宜家结合这样的需求， 提供了一套从现场卖场到最终将家具搬回家之后的全套体验营销， 让消费者不仅仅在现场体验，而

18、且回到家后还可以自己动手安装体验，拉近了产品与消费者之间的距离。2.3.3 拒绝主动服务消费者在购买一件商品的时候， 要么缺乏选择某一品牌某一产品的坚定的理由， 要么在很大的购物场所里面因为商品的种类太多而经常迷失方向， 这在一定程度上增加了消费者的决策时间和决策成本。 国内很多家居商场采取的是通过店员的详细介绍来说明每一件商品的特点，但是宜家的经营者认为， 没有人比顾客自己更愿意帮助自己， 因此， 宜家将营销的信息全面公开和透明， 引导顾客扮演非传统角色， 购货采用顾客自选的方式进行， 鼓励顾客参与购物的全过程，完全打破了消费者的顾虑，并节省了消费者的时间。在宜家商场内的工作人员不叫“销售人

19、员” ，而叫“服务人员” ，宜家规定其门店人员不得直接向顾客推销， 而是任由顾客自行检验来决定，除非主动咨询。宜家商场的入口处，提供给顾客产品目录、尺、铅笔、和便条，帮助顾客在没有销售人员的情况下做出选择。宜家认为对于顾客来说这些已经足够， 售货员的全程陪同无非在顾客需要时提供同样的信息和一些顾客不需要的东西。 这样的服务方式除了使顾客有一个轻松自在的购物经历、 增加了从购物过程中所获得的满足感和成就感，也降低了对销售人员的需求，降低了销售费用。3 同行企业的比较对宜家经营模式的系统研究， 不但可以提高我们对经营模式的深入思考， 还可以通过与全球家居行业同类企业的比对分析， 识别出其他企业经营

20、管理的潜在不足并可能从宜家公司挖掘出某种启发意义。3.1 国外家居企业与宜家同一重量级的国际家具连锁企业有： 丹麦 “欧洲风情” 、 英国百安居、 德国 “欧倍德” 、美国 HOMEDEPOT （家居货栈） 、法国乐华梅兰、意大利“欧尚.宜家”等。虽然这些家居厂商都实力雄厚，定位突出，业绩不菲，但宜家却能独据领先地位，低调获益多年。宜家的成功在于始终坚守一贯的经营理念， 始终追求设计的精美、创意， 始终保持质量的独特、价格的低廉，而这一切都有赖于宜家公司经营模式的系统支持。3.2 国内家居企业红星美凯龙和居然之家是国内南北两大家居连锁巨头， 这两家企业都缺乏创意、 没有自主研发能力；靠收取商场

21、租金获得收益、 与入驻商户关系紧张；产业链整体运营水平较差、 风险应对能力较低； 企业高调快速扩张、 资金链压力凸显；两家企业竞争激烈、 联盟协议难以实施。与宜家公司掌握产品设计研发、创意卓越、自有品牌、直营销售、整合外部产业网络等优势相比，以上两家企业尚处于打造经营模式的较低阶段。4 总结著名管理学大师彼得?德鲁克认为， “ 当今企业之间已经不是产品竞争， 而是经营模式的竞争。创建并运行符合战略逻辑的经营模式， 已经成为现代企业划分市场区隔、 构造资源体系、 走出竞争困境并最终获得成功的重中之重。在现在的中国， 好像衡量一个公司的好坏， 一个重要的标准就是是否是上市公司。 但是实际上，一个公司是否上市，要考虑公司的发展阶段、未来的发展