供应链管理需求管理概述

1、第二章 供应链管理中的需求管理 福建信息职业技术学院刘晓敏 第一节 需求管理概述第二节 需求预测第三节 协同预测第二章 供应链管理中的需求管理 第一节 需求管理概述 需求管理(预测客户需求)是现代物流过程的首要程序。 凡事“预则立，不预则废”。第一节 需求管理概述一、需求管理的定义 需求管理是指以用户为中心，以用户的需求为出发点，集中精力来估计和管理用户需求，并试图利用该信息制定生产决策，以实现用户效用最大化的一种活动。第一节 需求管理概述二、需求管理的必要性（P31）三、需求管理程序（P32）四、需求管理的几种方法（P33）需求管理n需求管理主要包括预测和客户订单管理,是高层计划过程的组成部

2、分。n需求管理的目的是建立满足未来需求的最合理的计划，并在发生变化时及时更新这个计划。需求管理的意义 通过有效地管理需求流，一方面可以避免对销售和运作计划以及主生产计划作无意义的改变，另一方面还可以尽早发现有意义的市场变化，从而，有机会采取有效的应对措施。需求管理n在需求管理过程中，预测和客户订单承诺等环节都是人的行为过程。n有效的需求管理的本质是明确的职责，好的通讯和迅速的反馈。n计算机作为有效的工具，对这些重要的活动起到支持作用。第二节 需求预测n预测是经营规划、销售和运作计划以及主生产计划的主要输入信息。n公司的管理层和主计划员必须对包括预测在内的构成三级计划的各种因素进行评估。第二节

3、需求预测一、预测的概念及步骤（一）预测的概念预测是指对未来环境所做出的估计。（二）预测的重要性（P37）（三）预测的步骤（P37）第二节 需求预测二、需求预测需考虑的因素（一）需求的性质 垂直需求相关需求 水平需求独立需求第二节 需求预测（二）需求预测内容的组成Ft=(Bt+St+T+Ct+Pt)+IFt:预测数量Bt:基本需求水平St:季节因素Tt:趋势因素Ct:周期因素Pt:促销因素I：不确定因素第二节 需求预测三、预测的种类、方法与流程（一）预测的种类长期预测：3年以上中期预测：13年短期预测：1年以下第二节 需求预测三、预测的种类、方法与流程（二）预测方法（P40）1、自顶向下2、自底

4、向上（三）预测流程（P41）第二节 需求预测四、预测的支持系统及组织与管理（一）预测支持系统（P41）（二）预测的组织与管理（P41）第二节 需求预测五、预测技术（一）预测技术分类1、直观法2、外推法：时间序列技术（1）移动平均（2）指数平滑（3）外延平滑（4）适应性平滑3、因果法预测方法举例移动平均法n设1至10周的销售量是50，60，73，36，40，48，55，70，69，39n10周的销售总量是540，平均值是54，即作为第11周的预测值。n去掉第1周的销售量，添上第11周的销售量，计算出新的平均值，作为第12周的预测值。预测方法举例指数平滑法nSt+1=Yt+(1-)St(o1) 称

5、为平滑因子nSt+1=Yt+(1-)Yt-1+(1-) 2 Yt-2+ . 其中 Y-实际值 S-预测值 近期数据Vt 在上式中起主要作用。其余历史数据的作用按等比级数( 公比1-)迅速降。 数据波动大，则值应大些，以强调近期影响第二节 需求预测五、预测技术（二）预测技术的选择（P46）预测系统n预测和其他许多经营活动一样，是一个具有特定责任的管理过程。n计算机可以在建立和更新预测方面提供有意义的帮助，但最终由人评估和批准预测，并建立计划。关于预测的两种错误观点调焦预测（Focus Forecasting）n今天的趋势是离开数学上的优化而转向模拟选择。n使用计算机模拟不同的预测策略并评估它们的

6、有效性。n从中选择最有效的预测技术。 这种方法称为调焦预测 （Focus Forecasting）。调焦预测的概念 调焦预测是一个系统，它可以模拟并评估一系列不同的策略，然后从中选择已被证明对于最近的过去所作的预测最为有效的预测技术，用来预测未来。调焦预测的步骤n使用简单的规则n对所有的规则进行测试，选择出对某项物料最为适合的方法n使用所选择的方法预测未来的销售量调焦预测举例 人们经常使用简单的规则进行预测。例如，人们使用以下规则预测未来一个季度的销售量：A：和去年同期一样B：比去年同期多百分之十C：和上季度一样D：是过去六个月的一半调焦预测举例 现在是六月份，要预测7-9月份的季度销售量。历

7、史数据如下：月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12去年 18 12 10 3 8 6 16 18 29 12 15 13今年 2 18 21 4 9 2调焦预测举例 调焦预测采用一种迭代的方法。 假定现在是3月，用各种方法对4-6月份的销售量进行预测，将预测结果和实际情况相比较，从中选择得到最好预测结果的预测方法用来预测7-9月份的销售量。调焦预测举例 用上述ABCD四种方法得到的预测值分别是17, 18.7, 41和40.5, 实际值是15，于是选择方法A为对7-9月份的销售量进行预测的方法，预测值为63。预测消耗逻辑n预测消耗： 是指如果订单是预测的一部分，则其数量应当

8、从预测量中减去。n预测消耗逻辑的目标： 根据当前预测和实际的客户订单，最准确地表示市场需求。预测消耗逻辑 非预测的需求： 并非所有的客户订单都是预测的实现。因此，在订单录入的过程中，要能够识别非常规需求并认识它所反映的市场趋势。否则，可能要破坏为现有客户（来自这些客户的订单是预测的一部分）服务的能力。预测消耗逻辑 按照预测消耗逻辑，应在客户订单所要求的时区内从预测量中减去客户订单量。如果在该时区内客户需求超过预测，系统可以从该时区之前或之后的时区中减去。系统还应有处理过期未消耗预测的方法。 第三节 协同规划、预测和连续补货(CPFR)n一、CPFR出现的背景n二、CPFR的特点n三、CPFR的

9、实践与发展现状n四、CPFR供应链的实施n五、CPFR实施过程中应当关注的因素 一、CPFR出现的背景n随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展以及供应链管理逐渐为全球所认同和推广，供应链管理开始更进一步地向无缝连接转化，促使供应链的整合程度进一步提高。n高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的CFAR和CPFR，这种新型系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共通过信息共享实现联动享实现联动的经营管理决策。nCFAR(Collaborative Forecast And Replenishment)是利用Internet，通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商

10、品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。nCPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。二、CPFR的特点n1、协同n2、规划n3、预测n4、补货1、协同nCPFR要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略。n协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成。n在

11、确立协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。 2、规划nCPFR要求有合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。n此外，为了实现共同的目标还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。 3、预测nCPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测。nCPFR所推动的协同预测不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题。n最终实

12、现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。4、补货n销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。 n协同运输计划也被认为是补货的主要因素。 n例外状况出现的比率、需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。 三、CPFR的实践与发展现状n在沃尔玛等优秀企业的倡导下，特别是美国于l998年发布了CPFR指导准则以后，越来越多的优秀企业开始采用CPFR来推动企业业绩的

13、大幅提高，尤其是许多世界500强的企业大多已开始实施、建立或研究CPFR。nCPFR正越来越明显地影响着企业运营管理的基本模式，它日益证明CPFR是当今企业供应链管理的主导趋势和骨干框架。四、CPFR供应链的实施n1、CPFR供应链的体系结构n2、CPFR实施的框架和步骤1、CPFR供应链的体系结构n决策层：决策层：主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。 n运作层：运作层：主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合作企业能力。 n内部管理层：内部管理层：主要负责企业内部的运作和

14、管理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。 n系统管理层：系统管理层：主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护。 2、CPFR实施的框架和步骤n(1)识别可比较的机遇n(2)数据资源整合n(3)组织评判n(4)商业规则界定 (1)识别可比较的机遇nCPFR有赖于数据间的比较，这既包括企业间计划的比较，又包括一个组织内部新计划与旧计划、以及计划与实际绩效之间的比较，这种比较越详细，CPFR的潜在收益越大。n在识别可比较的机遇方面，关键在于：n订单预测的整合：CPFR为补货订单预测和促销订单提供了整合、比较的平台，CPFR参与者应该搜集所有的数

15、据资源和拥有者，寻求一对一的比较。 n销售预测的协同：CPFR要求企业在周计划促销的基础上再做出客户销售预测，这样将这种预测与零售商的销售预测相对照，就可能有效地避免销售预测中没有考虑促销、季节因素等产生的差错。 nCPFR的实施要求CPFR与其他供应和需求系统相整合n对于零售商，CPFR要求整合比较的资源有商品销售规划、分销系统、店铺运作系统。n对于供应商而言，CPFR需要整合比较的资源有CRM、APS以及ERP。 nCPFR的资源整合和比较，不一定都要求CPFR系统与其它应用系统的直接相连，但是这种比较的基础至少是形成共同的企业数据库，即这种数据库的形成是来源于不同企业计划系统在时间整合以

16、及共同的数据处理基础上产生。(2)数据资源的整合运用n不同层面的预测比较n商品展示与促销包装的计划n时间段的规定不同层面的预测比较n不同类型的企业由于自身的利益所驱使，计划的关注点各不相同,造成信息的来源不同，不同来源的信息常常产生不一致。nCPFR要求协同团队寻求到不同层面的信息，并确定可比较的层次。n例如，一个供应商提供四种不同水果香味的香水，但是零售商不可能对每一种香味的香水进行预测，这时供应商可以输入每种香味的预测数据，CPFR解决方案将这些数据搜集起来，并与零售商的品类预测相比较。 商品展示与促销包装的计划nCPFR系统在数据整合运用方面一个最大的突破在于它对每一个产品进行追踪，直到

17、店铺，并且销售报告以包含展示信息的形式反映出来，这样预测和订单的形式不再是需要多少产品，而且包含了不同品类、颜色及形状等特定展示信息的东西，这样数据之间的比较不再是预测与实际绩效的比较，而是建立在单品基础上、包含商品展示信息的比较。 时间段的规定nCPFR在整合利用数据资源时，非常强调时间段的统一，由于预测、计划等行为都是建立在一定时间段基础上，所以，如果交易双方对时间段的规定不统一，就必然造成交易双方的计划和预测很难协调。n供应链参与者需要就管理时间段的规定进行协商统一，诸如预测周期、计划起始时间、补货周期等。 (3)组织评判n一旦供应链参与方有了可比较的数据资源，他们必须建立一个企业特定的组织框架体系以反映产品和地点层次、分销地区以及其他品类计划的特征。n通常企业往往在现实中采用多种