某公司绩效考核管理办法及实施细则

1、某公司绩效考核管理办法及实施细则（全文结束年1月11日）第一章 总 则第一条 适用范 围所有在编人员（含合同制），均需参加考核；公司总经理、副 总经理由建设局党委或董事会考核。第二条考核目的依据市建设 局下发的局属企事业单位目标考核方案，结合本公司实际制 定本实施细则，目的是通过客观评价员工的工作绩效，提升员工 自身工作水平和公司整体绩效。第三条考核原则考核工作遵循以 下原则：（一）突出实绩；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正；（四）多角度考核。第四条 考核用途考核结果的用途主要 体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动。第二章考核组织机构第五条为客观评价员

2、工的工作绩效， 提升员工自身工作水平，成立以第六条考核小组履行下列职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。第七条考核小组下设办公 室，主任作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的相关指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职 务升降、岗位调动等的依据。第八条各部、室主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督

3、管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第三章考核方法第九条考核周期分为季度考核和年度考 核。其中季度考核于每季度结束后10日内完成；年度考核原则上 于次年1月20日前完成。第条考核关系考核关系分为直接上级 考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的 考核关系，见表1：表1考核关系表考核对象考核关系中高层管理 人员直接上级、同级、下级考核部门一般人员直接上级、

4、同级考 核第一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不 同方面。包括业务绩效维度、思想政治维度、党风廉政建设维 度、能力维度等。（一）工作绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下五个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有 对应岗位职责的任务绩效指标；2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果；3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果；4、党风廉政绩效:指标定义表（见附表A）；5、思想政治建设指标定义表（见附表B）；6、业务绩效考核定义表（见附表C）。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊 能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为

5、素质能力和专 业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力；2、影响力；3、领导能力；4、沟通能力；5判断和决策能力；6、计划和执行能力。（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态 度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第二条考核 指标设定一、考核指标的设定是一个从上到下详细分解的过程。管理 者都从直接上级接受考核指标，并根据下属的能力、岗位分工分 解给下属二、直接上级根据公司战略、公司年度计划的要求和部门、 岗位职责，提出对被考核人的考核指标；经上下级之间共同讨 论，制定考核指标，报上一级分管领导审批后实施。三、考核指标的更改需经被考核人及其直接上级（副总经

6、理）决定，由总经理批准后，方可生效实行。四、考核指标的确定及更改都要及时报送综合办公室。第三 条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重 要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。不 同考核主体的具体权重，见季度和年度考核的相关内容；任务绩 效维度中任务绩效指标的权重由考核者和被考核者讨论确定。考 核者根据他对被考核人的工作内容、工作重点不同，给被考核者 的考核指标设定不同的考核权重，体现对不同工作内容的重视程 度。权重的设定要由直接上级和下级讨论确定。第四条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重，由被考核 者上级向其说明并相互认可。同时，考核主体

7、对被考核人的考核 维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记 录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证， 以便考核申诉的处理。第五条考核程序各考核人对被考核人进行 考核评分；办公室统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反 馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上 报办公室；由其将所有综合评定结果报考核领导小组审批后反馈 到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。第六条考 核评分定量指标要根据指标的性质和考核用途，设定目标值，指 标实际值和目标值对比，超出目标值按一定比例加分，低于目标 值按一定比例减分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具

8、体对应关系如表2：表2评分等级定 义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45第七条综合评定等级定义（一）根据个人评分情况与比 例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是A、B、C、D、E,具体定义见表3。（二）比例限制：在综合评定等级时， 对于不同类型人员有等级比例限制。表3综合评定等级定义表等 级ABCDE定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工 要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取 得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位 职责/分工要求，在计划/

9、目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要 方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗 位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目 标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。实际 表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失 误或主要方面有重大失误。第八条部门考核得分与等级评定部门 考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的每季度任务 绩效和周边绩效的加权得分，作为该部门的季度考核得分，各季 度考核得分的平均值，作为该部门的年度考核得分。其中任务绩 效的权重为60%,周边绩效的权重为40%。根据部门的考核得分排 序，由考核领导小组确定各个部

10、门的综合评定等级。部门评定等 级与考核系数对应关系见表3O （部门年度等级评定采取同样的方 式）表4：部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级ABCDE部 门考核系数1、51、210、80、5第九条季度综合评定个人等级与考核系数的对应关系（一）部门负责人个人定级评定：通过考评统计表中的考评 指标得分与考评维度得分，得到部长的个人综合得分。办公室将 部长的考评得分进行排序，由考核领导小组确定部门负责人考核 等级，根据表6确定个人考核系数。考核领导小组根据当季公司 总体经营状况确定A、B、C、D和E的比例，但不能突破以下比例限制，具体限制比例 见下表：表5：季度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限

11、制表 人员类别等级比例限制评定人ABCDE部门负责人<20%>20%绩效考 核领导小组（二）一般员工个人定级评定：对一般员工（包括部门副 职），由直接上级根据下属的实际得分进行评判等级。对被评为A 和E的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副经 理审核后，统一送办公报总经理审批。表6个人考核系数确定表 考核等级ABCDE定义1009090 8080 7070-6060以下考核系 数1、210、80、60、4第二条个人季度考核系数个人季度考核系数直接影响 下一季度的绩效工资，不同类型人员的季度考核系数按照以下办 法处理：一般员工（包括部门副职）的季度考核系数二个人考核系 数

12、X60%+部门考核系数X40%第二一条季度个人绩效考核系数确 定个人年度考核系数直接影响本年的绩效工资，不同类型人员的 年度考核系数按照以下办法处理：（一）部门负责人个人季度绩效考核得分各季度的平均数为 年度个人绩效考核得分，绩效考核得分和个人能力考核得分加权 平均数为个人年度考核得分。办公室汇总部门负责人年度考核得 分参照季度个人考核等级确定办法确定部门负责人年度考核等 级。（二）一般员工（包括部门副职）年度考核得分为个人各季 度任务绩效得分的平均数和能力考核得分的加权平均数。由直接 上级根据下属的实际得分进行评判等级，确定个人年度考核系 数。对被评为A和E的员工，部门必须有详细的书面说明，

13、经主 管该部门的副总经理审核后，统一送办公室报总经理审批。一般 员工（包括部门副职）的年度考核系数二个人年度考核系数X60%+ 部门考核系数X40%第二二条年度个人综合等级评定年度个人综 合等级主要用于员工职务升降、工资升降和培训提高等事项。（一）部门负责人综合等级直接采用个人年度绩效系数所对应的等级。（二）一般员工个人年度等级按照以下办法确定。1、首先将公司的所有员工分组，将工作性质相近、考核方法 相同的员工分为一组。2、将员工个人年度考核得分乘以部门年度考核系数得到一个 新的分数。3、办公室按照员工新的分数将同一组内的员工进行排序，得 到若干组员工序列。4、办公室对每一组员工按照表7的比例

14、进行强制排序，得到 员工个人年度综合等级。5、员工综合等级评定结果经考核领导小组批准后由办公室通 知部门负责人。表7绩效考核结果强制比例表ABCDE评定人5%- 10%15%-20%其余15%-20%5%-10%办公室第四章 季度考核第二三条 季度考核范围季度考核对象为公司内部中层管理人员和部门内一 般人员。第二四条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考 核维度与权重不同。部门管理人员（正职）表9部门管理人员 （正职）考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任 务绩效直接上级80%周边绩效相关部门负责人10%管理绩效直接上 级5%、下级5%10%一般人员（包括部门副职）表10 一般人员

15、考核 维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80% 态度上级10%、同部门人员10%20%第二五条季度考核流程季度考 核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：办公室在每季度初启 动考核工作。上季度的考核评定和下季度核指标确定一起启动。 （二）任务绩效指标的确定：在每季度初五日以内，员工直接上级 根据本部门季度计划和员工的岗位职责，就本季度主要工作任 务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填 写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分，确定各项工作 目标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权 重，并报上一级领导审批。确定后双方各持一份，作为本季度的 工作

16、指导和考核依据。任务绩效指标可以从岗位可选考核指标， 也可以根据实际工作内容拟定考核指标。（三）员工自评：季度结 束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面 进行自我评价，填写绩效考核直接上级评分表中完成情况部 分交直接上级。（四）绩效评价：1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度 任务目标完成情况，同时讨论确定下季度目标、计划。2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评 价意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。3、有同级和下级考核的人员，办公室组织相应同级和下级 考核人提出评价意见，完成评分表。4、办公室统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部

17、门 主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评 定等级，报办公室。中层管理人员得分上报考核领导小组，讨论 确定综合评定等级。（五）审批：办公室汇总所有考核结果后报考 核领导小组审批。第二六条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季 度的绩效工资，间接影响年度考核结果和薪酬。第五章年度考核 第二七条年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情 况。（一）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。（二）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工 作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期 发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维 度。年度考核作

18、为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金的依据。（三）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作 时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核领导小组批准 可以不参加年度考核，考核结果视为C；因特殊原因借用或帮忙的 干部不参加年度考核，考核结果视为B、第二八条年度考核维度与权重部门管理人员（正职）表 12部门管理人员（正职）考核维度、权重表考核维度考核人季度 考核权重绩效直接上级80%能力直接上级15%.下级5%20%一般人 员（包括部门副职）表13 一般人员考核维度、权重表考核维度考 核人季度考核权重绩效直接上级80%能力上级15%、同部门人员 5%20%第二九条个人年度考核流程个人年度考核流

19、程分为以下几 个步骤：个人年度考核和与各季度考核一起进行。年度考核增加 了能力考核指标。（一）参加年度考核的所有员工，由其直接主管及其他相关 人员在每年度一月日前对能力考核评分表中有关项目评价评 分。（二）年度考核评定于下一年度一月五日前完成，并汇总到 综合办公室。（三）综合办公室在二日前，把考核结果报绩效考核领导小 组批准。第三条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要 作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作 的依据。依据考核结果的不同，公司对员工给予不同的处理，一 般有以下几类：（一）职务升降。年度考核为A的员工，优先列为职务晋升 对象。年度考核E的员工给予行政降级处理

20、。（二）工资升降。当年考核结果为A、连续两年内考核结果累计一 “A” 一 或以上者，以及 连续三年考核结果为“B”者，工资等级在本职系本职等系列内晋 升一级。当年考核结果为或连续两年考核结果为“D”的员 工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“E”的员工或连 续三年考核结果为“D”的员工进行待岗处理。（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。（四）职称聘任：年度考核为A的员工，优先列为破格聘任 对象。第六章申诉及其处理第三一条申诉受理机构被考核人如 对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向办公室申 诉。绩效考核领导小组是员工考核申诉的最终处理机构。办公室

21、 是绩效考核领导小组的日常办事机构，一般申诉由办公室负责协 调处理。第三二条提交申诉：员工以书面形式向办公室提交申诉 书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理 由。第三三条申诉受理（一）办公室接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受 理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉 不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由办公室对员工申诉内容进行 调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的， 办公室上报绩效考核领导小组处理。（三）申诉处理答复：办公室应在五个工作日内明确答复申 诉人；办公室不能解决的申诉，应及时上报考核领导小组处理， 并将进展情况告知申诉人。绩效

22、考核领导小组在接到申诉后，一 周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（详细流程见附件五申诉流程图）。、第七章附 则第三 四条考核过程文件（考核评分表、统计表等）严格保密，考核结 果只反馈到个人，不予公布。第三五条本细则由负责解释。第三 六条本细则实施后，原有规章制度自行终止，与本细则有抵触的 规定一律以本细则为准。第三七条本细则自颁布之日起实施。第 三八条本细则的绩效考核评分表分类设计另发。附：绩效考核指标定义表附表A党风廉政绩效指标定义表项目高 (A)目标(B)接近(C)低于(D)制定切实可行的党风廉政建设责 任制实施意见和考核办法。建立落实责任制的领导机构和工作 机构，做到

23、落实有领导分管、有部门主抓、有专人具体抓；对党 政领导班子成员党风廉政建设和反腐败工作任务及目标进行分 解；落实党风廉政建设责任制工作资料健全、规范(在一定的范 围，采取一定的形式进行领导班子廉政承诺)。有专门的党风 廉政教育计划，并认真组织实施；能够将党风廉政建设规定纳入 班子中心组学习内容；抓好正反典型教育。有方案、有制度、有 机构，有目标、工作任务分解，有资料，建立党风廉政建设工作 台账党政领导班子每年至少两次就党风廉政建设和反腐败工作 进行专题分析研究，认真解决工作中遇到的新情况、新问题。结 合自己实际制定具体工作实施方案，及时部署并认真抓好落实。 党政主要领导经常过问和指导党风廉政建

24、设和反腐败工作，每 年至少二次参加有关党风廉政建设和反腐败工作会议讲话。按 时召开领导班子廉洁自律民主生活会，及时报送民主生活会的报 告、记录和个人自查材料。有专题研究会议记录，有部署、有检 查，有专题会议领导讲话，有民主生活会相关资料存档分管副 职及其他班子成员按照分工对职责范围内的党风廉政建设能够卓有成效的开展工作。加强对纪检监察工作的领导，定期听取工作汇报O支持纪检监察工作。按时向局党委、纪委专题报告党 风廉政建设、反腐败工作和落实党风廉政建设责任制的全面情 况。B按时限要求上报党风廉政和反腐败工作以及落实党风廉政责 任制情况廉政文化建设情况。党务、政务公开的内容、形 式、时间等符合规定

25、要求。有计划地开展检查督导，认真解决 存在问题，推进公开工作的深入开展。有廉政文化建设活动内 容，有党务、政务公开栏附表B思想政治建设指标定义表项目超 出目标达到目标接近目标远低于目标认真学习党的基本理论；班 子协调；选举及换届规范；无思想落后党员，无越级上访人员； 全面掌握党员思想动态，及时纠正党员存在的思想认识偏差。A BCD长期主动坚持学习；意见表达充分，班子协调；能高质量完成 思想工作；人员思想进步，团队意识强，荣誉感强，党务工作有 创新。能学习党的理论；班子队伍工作作风好，有较强的责任 心；掌握人员思想状况；党建工作扎实；做到党务公开。偶尔学 习党的理论；班子队伍能够负责；但分工不明

26、确，有个人说了算 现象，党务工作基本落实。基本上不主动学习；班子成员沟通 少，协调开展工作意识不强，党务工作处于自由放任状态。三会 一课制度落实情况；计划周密，落实质量高，记录齐全。有计 划，有落实记录。能够落实，记录不全面。记录很少，内容短缺 较多。坚持组织生活制度；入党、培训、转正规范；党费收缴符 合要求。组织生活制度落实质量高；党员培养有计划，程序规 范，党员素质好，发展党员工作正规，党费收缴符合上级要求。 能按组织生活制度的要求落实内容；党员培训、入党、转正等程 序正规；党费收缴符合规定，按时上交。主要制度能够落实；入 党、转正等工作比较规范；党费收缴能按标准执行。制度落实不 好，没有计划，随