人力名词解释简答

1、学习好资料 欢迎下载 一. 名词解释 1. 人力资源管理：在正确理念的指导下，通过系统的职能活动，使得人尽其才，事得其人， 人事相宜，有效地实现组织目标的过程。 2. 人力资源：特定社会组织所拥有的，能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的 组合。 3. 工作分析：全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范的描 述和研究过程。 4. 工作规范：关注从事这项工作的人所具备的素质。 5. 工作说明书：有关工作的任务，职责，责任等信息的文件。 包括：工作岗位、工作概述、 工作职责、与其他工作关系、工作条件、任职资格等。 6. 工作扩大化:是增加所执行任务的类型。包括工作延伸和

2、工作轮换。 7工作丰富化：在员工的工作中加入更多的决策权来授给员工。是从事某项工作的人所必须 具备的知识、技术、能力和其他特点。 8. 岗位轮换：十几并不重新设计工作本身，而是让雇员在几个不同的工作之间移动。 9. 弹性工作时间：是一种安排工作日程的政策，其中全日制的雇员可以根据组织所规定的 指导方针来选择开始和结束工作的时间 10. 人力资源规划：是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求， 确定人力资源发展目标以及达成目标的措施的过程。 11. 人力资源需求预测：主要以组织的战略目标、发展规划和工作为依据，综合考虑各种因 素的影响，对组织未来人力资源需求的数量、质量和时

3、间进行评估的活动。 12. 人力资源供给预测：了解企业外部人力资源状况和所提供的机会和造成的威胁。 13. 德尔菲法：首先，企业必须设定预测的问题；然后，由预测者将背景资料和问题，以问 卷形式分别传递给参与的专家， 由专家在相互不知名的情况下独立作出各自的预测。 预测者 在将专家所做出的预测整理后， 再次分别传递给专家，让他们基于整理后的结果作重新的预 测。如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出最终结论。 14. 结构化面试：事先制定的好所提的全部问题，然后一一提问。考官的构成有结构：测评 的要素有结构：面试程序和时间有结构：面试评分标准有结构。 15. BD面试：即行为描述面试。基于行为

4、的连贯性原理发展起来，根据应聘者过去的工作经 历，判断他选择本组织发展的原因。 预测他未来在本组织发展采用的行为模式， 了解他对特 定性为所采取的行为模式。并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。 16.STAR面试：S情景 T 目标 A 行动 R结果 该面试法能很快挖掘出应聘者在过去所做的事情。 17. 人才测评中心：是一种测评人才的活动、方法、形式。技术和程序。由一系列按照待测 评维度的特点和要求而精心设计的测试， 操演和练习组成，目的在于诱发被测评者在选定的 待测评方面表现出有关行为而提供评价。 18. 公文处理模拟：即向每一位被测评者发给一套文件， 由于某种条件的限制，

5、他必须在给 定的时间内处理好这些文件。处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。 19. 无领导小组讨论 ：不指定谁充任讨论的组长， 也不布置议题与议程， 更不提要求：只发 给一个简单案例，即介绍一种管理情况， 其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题， 以引 导小组展开讨论。根据每个人在讨论中的表现及所起作用， 测评者沿既定测评维度予以给分。 20. 新员工导向：指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动 21. 组织归属感：指员工自己企业从思想、感情及心理上产生的认同、依附、参与和投入。 是对自己单位的忠诚、承诺和责任感。 22. 职业生涯：是指一个人在其工作中所经历的一系

6、列职位、 工作或职业，以及与之相关的 学习好资料 欢迎下载 价值观、工作态度、工作动机的变化过程的统称。 23. 职业锚：自省的才干、动机和价值观的模式。可以看成是个人不打算放弃的东西或价值 观，如果非得做出选择的话。需要经历搜索的过程。 24. 绩效：指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果 。 25. 绩效考核：收集分析评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结 果方面的信息情况的过程。 26. 绩效管理：是一个系统过程，从建立公司的目标和计划开始，需要对公司的绩效进行衡 量或评价，并且用评价所得的结果指导公司绩效的改进，最终实现目标。 27. 强制分布法：强制正态分布法

7、也称为 强制分布法”、硬性分配法”，该方法是根据正态 分布原理，即俗称的 中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中 所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级 28.360度考核：多个主体对同个个体进行考核，多机性体现。考核顺序：基层中层高层。 29. KPI :关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 30. BSC :平衡计分卡是一种可以平衡组织内财务指标的精确性，完整性和未来绩效

8、动因的 方法。从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度确立了一个绩效评价体系，从而构成 内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。 31. 绩效面谈：绩效结果反馈给员工，让员工正确的认识自我，评估自我。 32. 最低工资：劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下， 其所在企业应支付的最 低劳动报酬。 33. 工资结构线：是一个企业的工资结构的直观表现形式， 它清晰显示出企业内各个职务的 相对价值与其对应的实付工资之间的关系。 34. 宽带薪酬：是指对各个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成相对较少的 薪酬。 35. 股票期权：股票期权是指

9、企业向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格 购买的一定数量本公司股票的权利。 36. 员工持股计划：公司提供给员工普通股票的整体奖励计划 37. 自助餐式福利：制度是企业向员工提供统一的基本福利， 员工可在此基础上再选择自己 喜好的额外福利。 二. 简答题 1. 简述人力资源的特征 能动性 产权的归属性 两重性 时效性 再生性 社会性 2. 简述人力资源管理系统的职能活动 人力资源规划、招聘和选拔；人力资源开发；薪酬和福利；安全和健康；劳动关系。 3. 简述人力资源管理的责任承担者 人力资源管理部门高层直线经理员工 4. 简述人力资源管理的基本原则 要素有用原理 个体差异原理 同素

10、异构原理 互补增值原理 激励强化原理 公平竞争原理 5. 简述人力资源管理的四大机制 激励机制约束机制 牵引机制 竞争淘汰机制 学习好资料 欢迎下载 6. 简述工作分析的结果 直接结果形式：工作描述 工作规范（任职资格） 7. 为什么要进行工作分析 （1 ）使整个企业有明确的职责和工作范围 （2） 招聘、选拔、使用所需的人员 （3） 制定职工培训、发展规划 （4） 设计出合理的工资、奖酬、福利政策制度 （5） 制定考核标准，正确开展绩效评估工作 （6） 设计、制定企业的组织结构 （7 ）制定企业人力资源规划 8. 常见的工作设计的类型有哪些 为脑力能力而设计 为安全和健康而设计 为激励而设计

11、为效率而设计 9. 简述富有激励作用的工作的特征 1 技能的多样性一一在多大程度上要求多种技能来执行有关任务 2任务的完整性一一在多大程度上要求从头到尾完成“整个”工作 3任务的重要性一一在多大程度上要求对他人生活产生重要影响 4自主性一一在多大程度上允许一个人自己决定如何开展工作 5反馈一一在多大程度上一个人能从工作本身得到有关操作效率的明确信息 10简述人力资源规划的作用 预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号 更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的招人而后进行裁员 使现有员工更加满意：降低缺勤率、 降低人员

12、流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量 与其他职能活动：比如，招聘 11. 简述人力资源规划的过程 1. 调查收集和整理相关信息。 2.人力资源需求预测和供给预测。 3.平衡分析及措施的制定。 4. 编制人力资源规划。5.人力资源的实施与评估。 12. 影响外部供给预测的因素有哪些 本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率 地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等） 地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与 质量） 本地区经济发展水平 本地区物价水平（通胀率） 本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格 本地区劳动力的择业心态与模式、劳

13、动力的工作价值观 地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量 国家、地区法规的影响 13. 为什么说招聘称为人力资源管理的经常性工作之一 市场的竞争归根到底是人才的竞争，涉及到企业经营战略发展的各个阶段； 一个企业不可能永远留住自己所需要的人才，不可控性，企业的正常性流动都使得人员 招聘是正常性的活动。 14. 招聘原则有哪些 合法 效果效率 公平公正 15俗话说，良好的开始等于成功了一半。请问，成功招聘的前提性工作有哪些 学习好资料 欢迎下载 16. 简述外部招聘和内部招聘的优缺点比较 外部招聘优点：能带来新思想，新想法；有利于招到新人才；起到树立形象的作用。 缺点：筛选难度大

14、，时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工积极 性。 内部招聘优点：准确性高；适应性快；激励性强；费用较低； 缺点：会在组织造成矛盾；容易造成“近亲繁殖” ；不利于冒险和创新精神的发扬。 17. 简述申请表和简历的区别 申请表形式直接了当，结构完整，限制了必要的内容。可以节省时间。但形式封闭，限制了 创造性，制定和分发费用较高。 个人简历形式开放，允许申请人强调他认为重要的东西。费用较小。允许申请人点缀自己。 但允许申请人略去某些东西，真实性难以判断。 18. 简述面试的真正目的 评估应试者干好工作的能力； 评估应试者是否适合担任这个工作； 完成对应试者的剖析； 信息的证实，能

15、力的进一步考核； 进一步论证素质与工作岗位之间的匹配性 19. 简述面试中常常出现的问题 一、面试人员无法胜任面谈工作。 二、面试内容不确定。 三、滥用压力面试。四、不切实际的自夸。 20. 简述情商的内容 自我意识、控制情绪、自我激励、认识他人的情绪、人际交往技巧 21. 简述培训的使命 组织：引导新员工 改善绩效 提升员工价值 开发高层领导技能 个人：学会认知 学会做事 学会共同工作和生活 促进个人发展 22. 简述培训的四大要素 模式 内容 培训师受训者 23. 常见的培训类型有哪些 岗前培训在岗培训 脱产培训 24. 一次成功的培训需要哪些主体的支持 高层管理人员的支持 主管的支持 受

16、训者的支持 后勤等服务性支持制度保障 25. 在培训师的选择上我们常常感觉到困惑。请简述内部培训师和外部培训师的优缺点比较 外部专家 （优点）：选择优势大，可聘请到真正的专家；能带来许多全新理念；可提升培 训档次，引起组织内各方的重视；容易酝酿气氛，从而促进培训效果。 （缺点）：因接触 时间短，对所选专家无法做出准确的判断；沟通较为困难；对本组织的陌生，传授的内容可 能不实用；可能偏重于理论，对实际技能认识不足；实际的管理和控制较难；成本较高。 内部专家 （优点）：对内部情况较为熟悉，能教到点子上；能激励员工的上进心，有利于 组织文化的建立；易控制，成本低。 （缺点）：近亲繁殖，不易提升境界；

17、选择范围小， 受限制大；权威不够；可能引不起学习者足够的热情。 26. 简述培训评估的内容。 反应：学员对课程是否喜欢 学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧 行为：通过培训，学 员的职业行为有哪些变化效果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和提高利润方面取得 哪些成效 27. 在职业生涯管理中，组织需要扮演什么样的角色 学习好资料 欢迎下载 28. 简述霍兰德的职业和性格匹配理论 霍兰德关于人的性格分类：现实型（实际型）学者型（研究型）社交型（社会型） 事业型（企业型）常规型（传统型）艺术型 霍兰德认为，如果某人的两种个性类型是紧挨的，那么他就很容易选定一种职业 29. 简述绩效的性质 多因

18、性、多维性、动态性 30. 绩效管理的系统构件有哪些 绩效计划持续的绩效沟通 绩效考评绩效评估会议 绩效诊断和改善 再计划 31. 简述绩效考核的内容 德能勤绩 32. 常见的评价人来源有哪些？并简述每一个主体的优缺点 直接上司（熟悉员工工作内容、标准与表现；有利于观察；能强化权威和命令链；易于为员 工所接受；容易掺入主管个人情感因素） 同事（接触频繁；了解工作与表现；对晋升预测较为准确；易造成相互竞争） 下级（熟悉上级的各种能力；很少被采用：破坏权威；控制不好易造成打击报复） 自我评价； 客户评价； 360度考核 33. 简述亚当斯的公平理论的内容 1、公平是激励的动力。 2、公平理论的模式

19、（即方程式） :Qp/lp=Qo/lo 3、不公平的心理行为。 34. 简述影响薪酬制定的因素 内因：职务的高低技能等级工作的时间工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄领导风格企业的支付能力 外因：生活费用与物价水平地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物（资本）风俗习惯 35. 简述薪酬制定的基本原则 合法性经济性激励性竞争性公平性适用性（ *原则） 36. 简述斯坎伦计划的主要原理 合作同一能力参与制收益分享（*原理） 三. 论述题 1.试论述传统人事管理与现代人力资源管理的区别。 在管理理念上，人力资源管理视员工为有价值的资源，传统人事管理视员工为成本负担。 在管理

20、活动的目的上， 人力资源以满足员工自我发展的需要， 保障组织的长远利益的实现为 目的。而传统人事管理以保障组织短期目标的实现为目的。 在管理模式上，前者以人为中心，后者以事为中心。 在管理视野上，前者具有广阔、具有远程性。后者具有狭窄、短期性。 在管理性质上，前者具有战略、策略性。后者具有战术、业务性。 在管理互动内容上，前者丰富，后者简单。 在企业管理中的地位，前者属于决策层，后者属于执行层。 在管理功能上，前者功能有效整合，注重系统性，后者单一、分散。 与其他部门的关系，前者处于和谐、合作的关系。后者处于对立、抵触的关系。 2. 试论述人力资源管理的重要性。 企业管理发展的必然 学习好资料

21、 欢迎下载 成功企业的特质 做长寿公司的秘诀 提高职业生活质量 提高企业竞争力 3. 工作设计的中心是人还是工作？ 4当一个组织出现人员短缺的时候，一般采用哪些应对措施来达到人力资源的供需平衡？ 把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去； 培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；鼓励员工加班加点； 出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率； 聘用一些兼职人员； 外包; 聘用一些临时性全职人员； 招聘正式员工添置新设备，用设备来减少人员的短缺。 5. 当一个组织出现人员过剩的时候，一般采用哪些应对措施来达到人力资源的供需平衡？ 扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务；转移员工到其他

22、企业；鼓励提前 退休；减少工作时间；减低工资与减少福利；鼓励员工辞职；临时下岗；裁员；卖掉或关掉 一些子公司。 6你如何看待裁员？ 积极意义：降低成本，尤其是劳动力成本，提高企业未来的竞争能力； 技术变革减少了对人力资源的数量需求，满足了结构性调整的需要； 兼并和收购一一减少官僚性日常事务，替换出管理人员和一些专业技术人员 消极意义：短期获利，但长期效应可能是负的；裁员导致了人才的流失，而且常常阻断了人 们赖以发展创造力和灵活性的社会网络； 许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是企业的一种无法被替代的资产 许多公司以重新雇佣来收场； 侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险； 员工看不到晋升与发展的希望，士气低落一一主动辞职； 裁员处理不当，还会影