胜任素质模型的运用分析

1、胜任素质模型的运用分析胜任素质模型的运用分析胜任素质模型介绍胜任素质的研究始于20世纪60年代后期直到1973年心理学家麦 克利兰在美国心理学家杂志上发表文章测量胜任特征而 非智力认为从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的 个人条件和行为特征就是胜任素质。美国心理学家斯班瑟在 1993年给出了 一个较完整的定义即胜任素质模型是指能和参 照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次 特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系 和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一 段时间并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方 式其基本层面为深层的动机、特质、自

2、我形象、态度或价值观 浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或 绩效一般说来动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能 够预测行为反应方式而行为反应方式又会影响工作绩效可表述 为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准 预测效标群体的工作优劣效标参考是胜任素质定义中一个非常 关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异与参考 的效标没有明显的因果关系则不能称之为胜任素质。一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时必须遵照 以下基本程序：确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客 户满意度）；建立标准样本（一般经理、优秀经理）；收集数 据信息BEI、问卷调查、评价中

3、心、专家评议组）；分析数据 信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；建立胜任素质模型 （确定petency项目、确定等级、描述等级）；验证胜任素质 模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。胜任素质模型作用 人力资源管理的核心是要解决职位 与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源 管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。前者是人 力资源管理的传统路径到目前为止己经形成了较为完整的方法 与流程包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等 但由于传统方法过分关注工作本身使工作分析、人员选拔、绩 效考核、团队激励等难以有机整合。而随着人日益成为企业经 营管理的核心对人的内在素

4、质包括知识、技能、行为、个性趋 向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入基于 胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关 注。可以说基于胜任素质模型的人力资源管理在很多方面都优 于基于职位分析的人力资源管理从方法上对基于职位分析的传 统人力资源管理构成一定的威胁。胜任素质模型运用条件组织战略的指导 胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下进行探索、设计和运用 的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时必须从上 往下进行分解即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素 质”；由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要 的胜任素质”；由“企业业务发展需要的胜任素质”确

5、定“职 位需要的胜任素质”将胜任素质概念置于“人员一职位一组 织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质招聘、选拔 符合职位要求的人员确定该职位人员的绩效考核内容、培训主 题、职业生涯发展等。组织文化的包容性市场经济环境快速变化同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化即一方面构成职位胜任素质模型 的要素变化了；另一方面构成胜任素质模型的内涵也将变化。 比如对某些东西过去属于负面评价而现在变成正面评价；有些 东西过去非常注重现在已经是一般基础构成不需要特别强调。 而且在企业实践中很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的 每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理 特征因素之间存在负向联系

6、例如协调说服胜任素质与诚实踏 实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之 间等如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度 的包容性胜任素质模型就难以真正实施。组织结构与管理方式的转变 在人才主权时代尊重知识 型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的 组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任 素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体 目标与成员责任匹配强化团队目标导向行为增强群体的凝聚力 提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转 变为团队的自主管理模式。组织高层领导的支持 从理想的角度来说高层领导的支 持应该能让大家有目

7、共睹比如他们也把胜任素质管理的反馈工 具用在他们自已和他们的直接下属身上在他们的管理风格上采 用新的、核心的行为拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如 果没有高层领导的参与支持胜任素质模型推广将会遇到极大的 阻力也很难取得良好的效果。高素质人力资源管理人员的实施 胜任素质模型的开发 应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法尤其是战 略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌 握和了解还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解并对心 理学尤其是心理测量等学科有效掌握。胜任素质模型应用 到的行为事件访谈（BED .信息 编码、建模等方法其使用的成效还在很大程度上依赖于操者本 身的胜任

8、素质与经验技术门槛较高。组织薪酬体系的 重新设计 在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下团队 的成员彼此之间没有很清晰的职责划分大家共同协作共同对团 队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求 的目标工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责转变为只 规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相 应地要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬” 具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如从 事结构化工作胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主; 对于从事非结构化工作胜任素质结构不稳定潜在胜任素质较大 的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分将其报酬

9、与其胜任素质发挥情况联系起来。组织培训和职业指导的配合 在人员培训与发展方面根 据各岗位的胜任素质特征要求建立了不同层次和不同部门的培 训大纲并依此细化为具体岗位的培训专题和内容提高培训的针 对性。同时要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗 位发展路线是指预先为员工发展铺设通道；而人员发展路线是 基于岗位发展通道和个人兴趣考察从当前岗位到目标岗位的胜 任素质特征要求的差异根据胜任素质要求的差异设置相应的培 训课程、配备绩效指标。时间和资源要求素质模型的建立是企业的一项“基础工程”而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此 建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源对此组 织高

10、层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设 工作按科学的方法操作要对访谈人员、编码人员和数据分析人 员进行专业训练；为保证形成可靠的、有效的评估必须要进行 大量的评估资料搜集；为保证模型和评估紧跟形势需要要经常 性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深 入人心需要对组织人员进行思想观念与技能培训。所有这些都 需要时间和财力支持。适当样本量的要求适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型因为样本量太小。 在相对比较大的中小企业中干部、经理也只有一二十人对建立 模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法 技术上可以借鉴咨询公司的数据库或向

11、外围专家请教。而大企 业比较有条件但也要根据企业发展的需要建立核心部门的Co mpetency 模型。参照效标的选择参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些岗位优秀员工、一般员工和较差员工很 容易区分出来参照效标容易获取准确性也较高。而对另一些岗 位优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量参照 效标获取困难选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测 量”企业战略目标实现能力程度达不到理想效果。胜任素质模型运用障碍 胜任素质模型工具有待进一步 完善 任何管理工具的成熟除了具备理论与研究基础之外还 需要有广泛的实践基础与操作验的积累这一点胜任素质模型方 法还比较欠缺。胜任素质模型

12、被引入中国才几年时间工具本身 还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。胜任素质模型的文化适应性 中国是一个具有高度不确 定性规避倾向的高情景依赖特征的国度一个推崇群体主义的国 度职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任素质模型所 要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值 观冲突时其实施成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化 的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评 估使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。实施成本与效益对比 前面分析了胜任素质模型要取 得良好效果必须诸多条件的协同配合组织要整合参照效标、企 业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等要对访谈人员、编 码人员、数据分析人员进行专业训练、要对组织成员进行相关 培训这些都需要大量费用因此组织在建立胜任素质模型前必须 综合考虑实施成本和所带来的效益。参与人员的知识与技能问题 目前大多数人力资源