企业文化是领导力的第一推动力

1、企业文化是领导力的第一推动 力企业文化是领导力的第一推动力对话 英国阿什里奇商学院教授 李建志一方面企业面临着不断变化的竞争环境， 另 一方面企业又总是在很多方面“以不变应万 变”，比如：文化。而一成不变的文化环境将极 大地限制领导力技能的发挥。毋庸置疑，发展领导力已经成为中国企业在 管理中遇到的最大挑战之一。领导力培养正在受 到越来越多地重视。但是我们发现，很多企业都 面临同样一个难题：培训多多，效果寥寥。这是 为什么呢？李建志(Harold Chee )教授，在英国阿什 里奇(Ashridge )商学院讲授领导力和行为研究， 又在为中国企业(中石化、 ABB诺华制药、太 古饮料公司)进行了

2、大量培训之后，对中国企业 的领导力培养，做出了自己的建议。他认为：一方面企业总是面临着不断变化的 竞争环境。而另一方面，企业又总是在很多方面“以不变应万变”，比如：观念、态度，以及文 化。而一成不变的文化环境将极大地限制领导力 技能的发挥。事实上，这不仅关系到领导力发展 一个方面，对企业来说，管理方面的任何改变和 创新，都将在，且只能在一个灵活而开放的文化 环境中发生。中国企业家在误读领导力中外管理：面对越来越激烈的国际化竞 争，中国企业如何来培养未来的领导力？李建志：我目前在国内给一些中国企业讲课 中发现：中国人对领导力的定义和世界趋势是不 一样的。中国企业的领导者还是更传统地倾向于 命令与

3、控制。显然，这种陈旧的方式已经跟不上时代， 中 国企业的领导者应该更加灵活。就我的观察，现 在中国领导者身上最缺的几项关键技能， 第一就 是“教练”，或者说是“辅导”。第二，授权。中国企业的领导者不善于授权， 这种不善于授权会影响领导者整个领导能力的 发挥。第三，愿景能力。领导者能否高瞻远瞩看到 未来？这也可以说是一种技能。在具备了这种愿 景能力之后，紧接着，如何将愿景执行下去？这 又涉及到另一种技能，就是影响力。作为一个领 导，正向的影响能力不是强迫别人去做， 而是让 人心悦诚服地接受你对愿景的设想。仅仅培训，催生不了领导力中外管理：在您看来，面对国际竞争环 境，中国企业在培养领导力方面是否

4、犯了一些可 怕甚至是致命的错误？李建志：确实有，但我更愿意称之为不足。 中国企业往往只重视培训这个阶段，比如说两周 或是一个月的培训，结束之后却没有后续工作。 但是，一个企业要想在真正意义上培养一个领导 的话，这几周的培训是起不了作用的，而后续的工作更为重要。比如：定期将他们组织起来做一 些回顾，看他们是否在工作中运用了这些理论， 领导力是否得到了提升和改善。这需要一种企业文化，它能创造这种学习和 实践的环境。管理大师彼得圣吉说：什么样的组织在当 今的世界经济环境中能够成功一一学习型组织。 为什么呢？因为学习型组织意味着要不断地学 习、更新和反思。如果中国企业在培训的设计中 有这种连续性的思维

5、方式，就能在领导力培养上 有所收获。再有一点就是，在企业里参加培训的人，往 往不是一把手。这些人常常觉得：培训之后最欠 缺的，是一把手对他们的支持。我们都知道，一 把手的态度将直接影响到高级经理人领导力的 发展。而这，又涉及到企业文化。有什么文化，就有什么领导人中外管理：我们常说企业文化是领导人 文化，那塑造您所说的这种学习文化， 需要领导 人具备一种什么样的态度？究竟两者谁是第一 推动力？李建志：譬如说开放的态度，对创新接受的 态度。这里的创新当然也包括管理的创新。 而其 实，领导者的态度是受到企业文化的影响。 可以 说，什么样的文化造就什么样的领导者。在一个 开放的企业文化中，组织里的任何

6、人都可以畅所 欲言，领导者愿意倾听不同的声音， 这些都是正 向的态度。相反，局限于眼前而不能接受新鲜的 事物，就是非常负面的态度。另一方面，关心别人，以诚相待，对于领导 人都非常重要。当然领导者也要注意到，有些人 喜欢被人关心、关注；也有些员工喜欢严肃的领 导，喜欢明确的任务。所以一个好的领导者要能 鉴别哪些人喜欢被表扬，被关心；而哪些人是喜 欢被指导，被指正。中外管理：中国企业在领导力评估上，应该重视哪些方面？李建志：领导力的好和不好，用什么来鉴 定？取决于领导人的业绩。业绩包括很多内容， 譬如：财务方面的指标，或者在执行新的组织架 构和战略方面的考量，或者团队人员的流动等 等。通过我的调研

7、和观察，我发现中国企业在三 个方面有所欠缺。第一个就是企业的品牌建设 如何在全球化的背景下把中国企业的品牌 打出去？第二个就是企业的研发能力，第三个就 是企业的创新能力。而这三个方面恰恰关系到中 国企业领导力的发展。中外管理：那么企业应该如何在这三个 方面发展领导力呢？李建志：最重要的是需要一个良好且有效的 企业文化。在这样的环境之下，这三个方面才能 成长起来。领导者要敢于创造新文化中外管理：很多企业都意识到培养领导 力的重要性，但又普遍受困于后备领导团队的建 设。对此，您有哪些建议？李建志：不是每个人都是天生的领导，这意 味着团队里的每一个人都需要培训。 这就好像不 会有人愿意让没有受过训练

8、的牙医帮他镶牙一 样。接受培训非常重要，但是培训以后的工作更 是至关重要的。领导人接受培训以后要创造一种 企业文化。在这种企业文化里，他能发挥所学。 很多中国企业的高层领导人，在海外经过很多培 训，是很好的人才，有很强的技能，但是他们回 到企业之后，他们的领导方式、思维方式，又回 到了原来的状态。当然这不仅仅是中国企业的问 题，在西方企业中一样存在。有效的领导力之一，就是领导人能改变企业 文化。不管领导人的领导力多么强，如果企业文 化是陈旧的，领导力也发挥不出来。 旧M曾经也 有去不掉的文化DNA比如：他们曾经过于关注 大型计算机。1993年，当个人电脑冲击市场的时 候，旧M失去了这个机会，导致一年损失了 70亿 美金。这就是因为他们长期禁锢在老的文化 DNA 里，虽然旧M领导人的智商和情商都很高，但还 是没法避免这样的错误。去年一些中石化领导人到我们学院参加培 训时，也认为最大的挑战是重塑企业文化。 大家 都意识到：虽然学习能带来很多启发，但是要将 它们实践出来，还需要企业文化的支持。中国国 企都面临着如何改变企业文化的挑战，这需要有 人站出来，有勇气改变现状。中外管理：最后请问：在您眼中，管理 者跟领导者的区别是什么？李建志：管理者的眼光是短期效应，以任务 为导向，当然他们也需要具备一些领导技能；而 领导者