半路接手项目

1、半路接手项目，遇到的问题姓名:wan gyi ying所属行业：综合应用单位:ZTE所属主题：项目综合管理邮件:发布时间：2006-9-25案例正文：由于前任项目经理高升，同事 A被选择做一个进程已过半的项目。领导B在任命A做项目经理的时间，介绍说：此项目一切顺利，只要改动一下程序，完 成最后一阶段测试就大功告成了。但事实是，原 PM没留下任何文档记录。已完成的工作 也没有文档固化下来，结果是客户要求改动的程序不是一点，而是很多，而且本以为原 来已完成的部分也有很多遗留问题，尽管 B又给A的项目增加了资源，但最后的结果是 由于项目范围蔓延严重，没有达到预期的目标。A受到了领导的批评。麻烦各位专

2、家帮忙分析一下，作为半路接手的项目经理，A做错了什么，他应该怎样做？本案例已经有73个分析，欢迎您参与！相关分析题 目：这么好的机会？?作 者：陈晨?（河北保定智能电脑有限公司？）提升了项目经理，呵呵好事情。内容没有交接，这就是现状。该怎么做呢？做好该做的事情。项目经理走了，开发人员没有走。所以进度还是继续下去。唯一就是A兼有了开发和项目经理的双重角色。担子重了就要努力。任何时候不要闷着头做事情。不过做技术的比较难突破这点。我就突破不了。了解完情况后，根据情况 A做一个详细计划，跟原有项目进度计划比较，呵呵原来没有就太好了。把需要做的事情罗列清楚，然后交给向领导请教或者请求批准。领导看出你的把

3、戏，但是也会理解你的难处。 你唯一现在要做的就是按照自己制定计划去完成他。 请求一些资源用来与现在开发人员沟通。领导肯定会支持的。身份变了职责也变了，要快速适应它，否则就是坐失良机。题 目：半路接手项目，遇到的问题？?作 者：Bell?（惠州CK?）1、找前任PM或其上级了解该项目的范围，时间，进程，成本等方面的详细信息。2、根据了解状况，重新审视该项目，并制定项目计划。3、与项目成员积极沟通，以便尽快创熔入该团队。4、与客户沟通，阐明项目的变更。及了解客户的最新需求。题目：积极投入、问题逐一解决？?作者：flyracer?（* 北京?） 积极投入项目工作中，对问题采取逐一解决1、全面了解接手

4、项目时项目的情况2、与前任项目经理全面沟通，协助完成已完工的资料和情况。3、与用户全面沟通。4、对项目进行重新评估。制定一份详细的实施计划，报公司领导，批准相关资源。5、严格按计划控制题 目：积极应对？?作 者：马泽坚?（贵州"衣科技发展有限公司?）不管存在任何因素，既然已经接手项目那么作为一个项目经理就必须为你所接手的任务 负责；应该积极的投入工作，对存在的问题进行逐一排解；1、了解该项目的范围、资源、时间、目标；2、与前任PM乍一个全面的沟通，并要求协助完成项目已完工的各项工程的文档资料；3、 对项目实施到什么程度及阶段应该有一份详细的评估报告并上呈至公司高层领导；4、以一个新项

5、目的姿态去对待；5、与客户作一次充分的沟通了解、并协商各项可能存在问题的地方；6制订一份详细的实施计划，严格对项目进行进度控制；题 目：用项目管理理论管理项目？?作 者：谢仁禄?（无?）1、原PM没有留下任何文档资料，说明项目管理处于无计划、无组织、无监控状态。因 此新任项目经理接手之前，应对项目的现有状态进行详细了解，并作出 评估报告，特别 对项目的后期风险要有充分的分析。2、新任项目经理接手项目后应 对项目范围进行确认，并重新组织进行项目规划。3、根据项目规划，争取必要的资源。题 目：找借口推脱？?作 者：潘琦?（北京市门吉利磁电工程研究所?）半路接手问题太多，做好了，功劳不是你的，做不好

6、，责任也不是前任的。如果必须接 手，就像楼下说的：1。交接文件物品的签收。2。给自己一段时间参与项目的进行，全面的了解项目中的问题，并将这些问题一一汇总 上报。3。把发现的问题由前任解决，如果不能解决的话要遗留的话，最好在公司高层在场做个 问题交接。题目：尽量不干擦屁股的工作？?作者：杰罗?（无?）如果必须去做，应该：1、办好交接手续2、提出一个过渡期3、评估项目现状4、写出评估报告及解决方案5、与领导沟通，争取支持6 在项目进展过程中，多与参与各方沟通协调7、加强目标控制题 目：不要找理由？?作 者：饶崇辉？(DETE?)1、出现了不好的结果，不是哪个主动愿意的，先分析分析原因；2、前任诸多

7、问题是前任的，应该在接手之初深入了解，详细汇报，提出解决的办法；3、范围无限扩大，是现任管理的问题，范围扩大应该是好事，机会来了，没有把握住， 大大失误；4、领导永远不会错，应该永远记住。题 目：半路接手项目，遇到的问题？?作 者：桂君?(合肥市伟联科技有限公司?) 在一个项目中临时更换领导者就像打仗过程中临时换将一样，本身就存在很大的风险问 题。在本项目中原PM遗留下的问题如下：1、无任何项目文档记录2、没有已完成工作的文档记录3、没有良好的项目管理计划，并缺乏必要的沟通4、没有进行项目范围确认A应该做的工作：1、尽可能与原项目经理进行一次沟通，了解该项目整体情况，包括项目需求、项目的范 围

8、、完成的工作量、项目目标等，做到心中对项目有一个大概的轮廓2、重新梳理项目范围和流程，建立新的项目范围计划3、逐渐将以完成工作建立补充文档题 目：半路接手项目，遇到的问题？?作 者：曹雄？(gzfda?)了解不清，沟通不够。1、既然已接手，就要按新的项目的态度来做。2、摸清楚项目的实际情况并与干系人进行沟通，让各个方面都能够支持自己来做好此项 目。3、按照项目管理的过程严格执行。题 目：执行？?作 者：曾勇?(丰产林公司?)A半路接手的工作，既然已经接手了，关键是在立即执行。一、首先总结原来项目的执行背景，以及掌握执行进度，收集原来资料，找出碰到不足与可取之处，全面分析得出下一步执行方案。二、

9、执行之方案项目执行目标明确化员工责任清晰化，并要预估将要承担的风险。应及时与领导B沟通。题目：半路接手，注重pmp因素？?作者：刘先生?(rai?)应就pmp9项因素分别接手，并就各因素的交接形成实质对接。如果项目情况特殊，应考虑整体项目程序是否完善。题 目：半路接手项目，遇到的问题？?作 者：xingzhou?（重庆城市建设投资公司?）我反对把新任项目经理 A当成119的救火员，因为这种做法不是管理，而是处理，管理与处 理虽然一字之差确有天壤之别我们现代项目管理者提倡的是按项目管理的方法来对项 目进行管理题 目：半路接手项目，遇到的问题？?作 者：xingzhou?（重庆城市建设投资公司?）

10、作为一个职业项目经理，对待自己接受的项目，不管她的状态如何，都应该把它视为一 个属于自己的完整项目来看待。中途接手的项目，对于整个项目来说它是一部分，但作 为项目经理来说，可以把它看成是（大型）项目的一个阶段，新新接手的项目经理可以 把它视为子项目来接受。这就是 PMBOKD观点。我认为：项目经理A既然接受了授权，就应该收集项目相关料。验证前一阶段的可交付 成果。按照新的项目来进行启动，计划，实施控制和收尾。作为一个有经验的项目经理， 首先应该对前任项目经理和领导 B进行干系人分析，不但要了解他们在你项目中的干系， 这有利于你的项目成功；还要了解他们在你的职业中的干系，这有利于你在职业生涯中

11、的发展。这样才便于你在处理本项目重要事件时，采用何种方法的抉择。除了授权和前 一阶段的成果验收之外，项目经理A还必须做一件重要的事情就是：根据收集资料的情况，提交一份项目范围说明书。明确你接手的 项目范围。并同时向领导B索取必要的资 源。其它就是顺理成章的项目管理的事情了。题 目：调查、沟通+汇报？?作 者：Tony Neptune?（SIPSC?）这种情况，在国内的工程项目实施过程中经常会出现，但是在国外，这种情况一般不会 发生，至少不会发生工作调动没有交接。遇到这种情况，最好的办法那就是：1、深入理解、研究当初签订的合同。明确客户提出 的变更是否属于合同范围内的事情，如果是，那你来干是义不

12、容辞；如果是新加的或者 是需要变更的，那么就要找客户进行沟通和谈判，争取变更，如果客户不同意，只能按 合同执行。2、迅速调查了解项目的实际进展情况及存在的问题，在与客户沟通、谈判的 同时向上级主管领导报告项目实际运作情况。题 目：救火队员，是最好的项目经理？?作 者：夏云?（北京联信永益公司?）首先要调整好心态，不要因为捡了个烂摊子，是给别人擦屁股的活。越有难度约有挑战 性，应该激发斗志，证明自己是个优秀的项目经理。及时做好交接工作，尽可能的从前任项目经理那里获取文档资料，与团队成员沟通，与 客户沟通，了解项目进展的真实情况，并尽量获取团队成员的信任。及时向公司上层汇报项目真实情况，并提出自己

13、的调整计划，需要获取的资源。争取得 到公司上层支持。题 目：交接工作很重要？?作 者：徐金晶?（花旗银行?）一般在前任提出离职的时候，有1个星期左右时间的工作交接期。此时作为上司，应该 尽快指定项目接班人，接班人就应该立刻于前任项目管理者进行详细而深入的沟通，与 开发组沟通。这是非常重要的。由于开发组人员只是熟悉系统局部的逻辑，所以重点还 是在前任项目管理者身上，要把所有需要的东西从他身上copy过来。本人刚刚本科毕业，对于项目管理的具体方法不熟悉，但是有志成为优秀的管理者。沟 通能力和思维清晰是优秀管理者必备能力。题 目：应该建立相应的项目管理框架？?作 者：杨梦云?（上海蜗牛有限公司?）

14、应该建立相应的项目管理框架 偶目前正好遇到了和楼主类似的事情。偶是这样来处理的1、与公司存在的负责人 快速摸底、调查清晰整个项目的概要、状态、需求，以前资源 存在？彻底判断分析清晰 公司当前情况、公司各总对项目的看法、公司员工情况（含潜规则及 公司潜意识流）、分析员工对项目的看法。 （这步是最关键之第一步，至于为什么后面 有说起）pmp规则建立），这2、与负责人协同快速制订 项目工程蓝图框架表（尽量详尽，按照 份表建立前提自然与你能力有关系，你越熟悉类似项目越佳3、根据项目工程蓝图表，与相关人员进行批量性摸底、接触、建立关系网（大概需要1-2 周，超大型可以放1个月）4、分批量建设需求的工程规

15、范模板、工作流程文档。并快速组织起相关部门主管、组 长，形成共识，并开始 缓冲型使用你规范化的工作流程（这里插一句，可能前期项目团队并未建立起项目管理规范操作行为及意识流，所以这 个过程比较关键，形成缓冲地带，逐步 建立共识，可以先与公司总经理取得共识，并逐 步让其增压下层与你的接触，而你重点是与最核心部分的员工（如程序主管）取得共识）5、尝试第一个小项目模块。待一切都建设达到一个度时，可以尝试一个小项目模块，挥 动相关资源进行协作及工作。以检测 项目建设的合理性、当前进程状态、当前资源质量 （包括人员工作的质量）。至于一些人、公司级操作潜规则，你可以按照你的方式来进行。这里就不yy 了还有一

16、种公司，从上到下都是作坊化工作，而公司内部矛盾严重到随时倒闭时。建议楼主不如早点跳槽，如果要留下做圣人，只有筹备好 大量的时间、物力、精力、甚至money 与公司同奋斗（或许最后还被老总一脚踢出公司当黑锅）。分析这个问题，要首先分析公司当前情况，才能去判定如何切入及管理这个公司的相关项目。不要操之过急。还有就是企业的产品是产品，而不是商品。公司肯定要将其逐步转型为商品 那么你作为pm应该具备除技术思维外，还应该有一个公司流意识。应该清晰公司要做什么，产品如何转变商品（可能潜在对接部门）。都应该作好心理准备。项目管理不同于 工程执行，比如程序软件项目经理，他的作用如果只局限于架构软件等基础作用，那这 个项目如果临时换人，肯定比较完蛋（自然大前提来自公司没有清晰的认识和使用 pmp规 范流程）。所以说日益复杂的项目应该具备日益复杂经验的经理担任是必要的。题目：进入角色、分布实施、有效沟通？?作者：廖学峰?（江西科泰华软件有限公司?） 首先问题是明确已经发生了：原来的PM走了，文档没有了，用户要求多了，可能实现不了了迅速进入角色：1、项目实际情况摸底，包括项目小组进度情况、用户反馈情况2、按