人力资源管理-人力资源规划(五)

1、精选ppt 第五章第五章 人力资源规划人力资源规划本章主要内容：本章主要内容：l人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵l人力资源规划的过程人力资源规划的过程l人力资源供求预测人力资源供求预测精选ppt 第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述一、人力资源规划的内涵一、人力资源规划的内涵l关于人力资源规划的界定有很多种表述。关于人力资源规划的界定有很多种表述。l吴国存、李新建的观点：所谓人力资源规划，就是企业吴国存、李新建的观点：所谓人力资源规划，就是企业根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给和需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行

2、分析和和需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析和规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。 精选ppt一、人力资源规划的内涵（续）一、人力资源规划的内涵（续）l郑晓明的观点：所谓人力资源规划，是指企业根据战郑晓明的观点：所谓人力资源规划，是指企业根据战略发展目标与任务的要求，科学地预测、分析自己在略发展目标与任务的要求，科学地预测、分析自己在变化的环境中的人

3、力资源的供给与需求情况，制定必变化的环境中的人力资源的供给与需求情况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位获得各种需要的人才的过程。岗位获得各种需要的人才的过程。l韦恩韦恩蒙迪、罗伯特蒙迪、罗伯特诺埃的观点：所谓人力资源规诺埃的观点：所谓人力资源规划，就是企业系统地评价其对人力资源的需求，以确划，就是企业系统地评价其对人力资源的需求，以确保在必要时可以获得所需数目且具备相应技能的员工保在必要时可以获得所需数目且具备相应技能的员工的过程。的过程。 精选ppt我的定义：我的定义：l 人力资源规划（Human Resource Pla

4、nning，简称HRP ）是指组织根据内外环境的发展，在发展战略和经营规划的指导下，制定出有关计划或者方案，进行人员的供需平衡，以满足在不同发展时期对人员的需要，为发展提供符合数量、质量要求的人力资源保证。l 它是人力资源管理的基础性工作，处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，其实质是根据组织的发展方向，在此基础上确定组织需要什么样的人力资源来实现组织目标。例如：l 根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要 雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管 理阶层有需要等等。l 企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技 能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？精选ppt一、人力资源规划的内涵（续）

5、一、人力资源规划的内涵（续）l不管如何表述，以下几点应该是特别强调的：不管如何表述，以下几点应该是特别强调的：(1)(1)人力资源规划必须以组织的总体发展战略为基础。人力资源规划必须以组织的总体发展战略为基础。(2)(2)人力资源规划必须以组织所处的内外环境为依据。人力资源规划必须以组织所处的内外环境为依据。(3)(3)人力资源规划的目的是确保组织在需要的时间获得人力资源规划的目的是确保组织在需要的时间获得所需数量、质量且具备相应技能的员工。所需数量、质量且具备相应技能的员工。精选ppt二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用1有利于保证企业长远的战略目标和发展规划的落实。有利于保证企业长

6、远的战略目标和发展规划的落实。2有利于降低人力资源成本。有利于降低人力资源成本。（1 1）获得成本。在招募和录取员工的过程中所发生的成本，主要包括招募、选）获得成本。在招募和录取员工的过程中所发生的成本，主要包括招募、选择、录用和安置员工所发生的费用；择、录用和安置员工所发生的费用；（2 2）开发成本。也就是为提高员工的技能，为增加企业人力资产的价值而发生）开发成本。也就是为提高员工的技能，为增加企业人力资产的价值而发生的成本，主要包括：岗前教育成本、岗位培训成本以及脱产培训成本等；的成本，主要包括：岗前教育成本、岗位培训成本以及脱产培训成本等；（3 3）使用成本。在使用员工劳动力的过程中发生

7、的成本，包括工资支出、奖励）使用成本。在使用员工劳动力的过程中发生的成本，包括工资支出、奖励成本、各种保险费用支出等；成本、各种保险费用支出等；（4 4）离职成本。由于员工离开企业而产生的成本，如离职补偿成本、离职低效）离职成本。由于员工离开企业而产生的成本，如离职补偿成本、离职低效成本、空职成本等。成本、空职成本等。3. .有利于人力资源管理活动的有序化，对人力资源管理的其他职能具有指导意有利于人力资源管理活动的有序化，对人力资源管理的其他职能具有指导意义。义。 精选ppt三、人力资源规划的内容l人力资源规划工作的内容非常丰富。包括人力资源的战人力资源规划工作的内容非常丰富。包括人力资源的战

8、略规划、人力资源的战术规划和人力资源的行动方案。略规划、人力资源的战术规划和人力资源的行动方案。l制定人力资源制定人力资源总体规划总体规划。包括：与组织总体规划有关的人力资源规。包括：与组织总体规划有关的人力资源规划目标任务的说明、有关人力资源管理的各项政策及其有关说明、划目标任务的说明、有关人力资源管理的各项政策及其有关说明、组织内部人力资源供给与需求预测、外部人力资源情况与预测、人组织内部人力资源供给与需求预测、外部人力资源情况与预测、人力资源净需求及其拟采取的措施等。力资源净需求及其拟采取的措施等。l依据人力资源的总体规划，制定人力资源的各种依据人力资源的总体规划，制定人力资源的各种具体

9、业务计划具体业务计划，包，包括人力资源的招聘计划、晋升计划、裁员计划、培训计划、储备计括人力资源的招聘计划、晋升计划、裁员计划、培训计划、储备计划等。划等。l制定相应的制定相应的人力资源管理政策及方案人力资源管理政策及方案，这是协调人力资源供给状况，这是协调人力资源供给状况的一个有效工具，即当组织出现人力资源供不应求或供过于求时，的一个有效工具，即当组织出现人力资源供不应求或供过于求时，应采用不同的人力资源政策。应采用不同的人力资源政策。 l在具体工作时，应注意总体规划与各种业务计划之间的关联性。在具体工作时，应注意总体规划与各种业务计划之间的关联性。精选ppt安安置置费费、人人员员重重置置费

10、费退退休休政政策策及及解解聘聘程程序序编编制制、劳劳动动成成本本降降低低及及生生产产率率的的提提高高退退休休解解聘聘计计划划按按使使用用规规模模、差差别别及及人人员员状状况况决决定定的的工工资资、福福利利预预算算。任任职职条条件件，职职位位轮轮换换范范围围及及时时间间部部门门编编制制、人人力力结结构构优优化化及及绩绩效效改改善善、人人力力资资源源能能位位匹匹配配，职职责责轮轮换换幅幅度度人人员员分分配配计计划划招招聘聘挑挑选选费费用用人人员员素素质质标标准准、人人员员来来源源范范围围、起起点点待待遇遇类类型型、数数量量、层层次次，对对人人力力素素质质结结构构及及绩绩效效的的改改善善等等人人员员

11、补补充充计计划划职职务务变变动动引引起起的的工工资资变变动动全全面面竞竞争争，择择优优晋晋升升，选选拔拔标标准准，提提升升比比例例，未未提提升升人人员员的的安安置置后后备备人人员员数数量量保保持持，提提高高人人才才结结构构及及绩绩效效目目标标人人员员接接替替和和提提升升计计划划增增加加工工资资奖奖金金额额的的预预算算工工资资政政策策、激激励励政政策策、激激励励重重点点人人才才流流失失减减少少，士士气气水水平平、绩绩效效改改进进工工资资激激励励计计划划教教育育培培训训总总投投入入产产出出，脱脱产产培培训训损损失失培培训训时时间间的的保保证证，培培训训效效果果的的保保证证（如如待待遇遇、考考核核、

12、使使用用）素素质质及及绩绩效效改改善善、培培训训数数量量类类型型，提提供供新新人人力力，转转变变工工作作态态度度和和作作风风教教育育培培训训计计划划总总预预算算：* * * * *万万元元预预算算基基本本政政策策：（如如扩扩大大、收收缩缩、保保持持、稳稳定定等等）政政策策总总目目标标：（绩绩效效、人人力力资资源源总总量量、素素质质、职职工工满满意意度度等等）目目标标总总规规划划计计划划类类别别安安置置费费、人人员员重重置置费费退退休休政政策策及及解解聘聘程程序序编编制制、劳劳动动成成本本降降低低及及生生产产率率的的提提高高退退休休解解聘聘计计划划按按使使用用规规模模、差差别别及及人人员员状状况

13、况决决定定的的工工资资、福福利利预预算算。任任职职条条件件，职职位位轮轮换换范范围围及及时时间间部部门门编编制制、人人力力结结构构优优化化及及绩绩效效改改善善、人人力力资资源源能能位位匹匹配配，职职责责轮轮换换幅幅度度人人员员分分配配计计划划招招聘聘挑挑选选费费用用人人员员素素质质标标准准、人人员员来来源源范范围围、起起点点待待遇遇类类型型、数数量量、层层次次，对对人人力力素素质质结结构构及及绩绩效效的的改改善善等等人人员员补补充充计计划划职职务务变变动动引引起起的的工工资资变变动动全全面面竞竞争争，择择优优晋晋升升，选选拔拔标标准准，提提升升比比例例，未未提提升升人人员员的的安安置置后后备备

14、人人员员数数量量保保持持，提提高高人人才才结结构构及及绩绩效效目目标标人人员员接接替替和和提提升升计计划划增增加加工工资资奖奖金金额额的的预预算算工工资资政政策策、激激励励政政策策、激激励励重重点点人人才才流流失失减减少少，士士气气水水平平、绩绩效效改改进进工工资资激激励励计计划划教教育育培培训训总总投投入入产产出出，脱脱产产培培训训损损失失培培训训时时间间的的保保证证，培培训训效效果果的的保保证证（如如待待遇遇、考考核核、使使用用）素素质质及及绩绩效效改改善善、培培训训数数量量类类型型，提提供供新新人人力力，转转变变工工作作态态度度和和作作风风教教育育培培训训计计划划总总预预算算：* * *

15、 * *万万元元预预算算基基本本政政策策：（如如扩扩大大、收收缩缩、保保持持、稳稳定定等等）政政策策总总目目标标：（绩绩效效、人人力力资资源源总总量量、素素质质、职职工工满满意意度度等等）目目标标总总规规划划计计划划类类别别精选ppt第二节第二节 人力资源规划的过程人力资源规划的过程外部环境与内部环境战略规划人力资源规划人力资源需求预测 需求与供给比较 人力资源供给预测 供给=需求 劳动力剩余 劳动力短缺不采取行动 限制雇佣、解聘 招聘、选择 提前退休等 培训等精选ppt一、准备阶段一、准备阶段（一）调查、收集和整理相关信息一）调查、收集和整理相关信息 1 1企业的外部因素。包括社会因素、经济

16、因素、政治和法律因素企业的外部因素。包括社会因素、经济因素、政治和法律因素等。等。 2 2企业的劳动力特征。包括员工的年龄结构、性别结构、能力结企业的劳动力特征。包括员工的年龄结构、性别结构、能力结构、文化结构、技术结构等。构、文化结构、技术结构等。 3 3企业的文化特征。企业的文化特征。 4 4企业的战略。企业的战略。 精选pptl（二）核查、盘点现有人力资源。通过弄清现（二）核查、盘点现有人力资源。通过弄清现有人员的数量、质量、结构以及教育、工作经有人员的数量、质量、结构以及教育、工作经历、工作能力和态度等的情况，为将来的规划历、工作能力和态度等的情况，为将来的规划工作做好准备。工作做好准

17、备。 l可借助于组织建立的人力资源管理信息系统。可借助于组织建立的人力资源管理信息系统。精选ppt二、预测阶段：预测组织的人力资源需二、预测阶段：预测组织的人力资源需求求l可以与（一）同步进行。这是一项技术性较强可以与（一）同步进行。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，它是整个人力资源规划中最困难，同时成败，它是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。也是最关键的工作。精选ppt三、实施阶段：制定人员供求平衡规划、政策 结合人力资源盘点报告，根据供求关系以结合人力资源盘点报告，根据供求关系以及人员净需求量，制定出相应的

18、规划政策，以及人员净需求量，制定出相应的规划政策，以确保组织发展的各个时间点上供给和需求的平确保组织发展的各个时间点上供给和需求的平衡。人力资源供求达到平衡是人力资源规划活衡。人力资源供求达到平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿。人力资源供需预测是为这动的落脚点和归宿。人力资源供需预测是为这一活动服务的。一活动服务的。精选ppt四、评估阶段：对人力资源规划工作进四、评估阶段：对人力资源规划工作进行评价、控制和评估。行评价、控制和评估。 必须满足三个一致性：内部政策的一致性、必须满足三个一致性：内部政策的一致性、员工之间的一致性和时间维度的一致性。即内员工之间的一致性和时间维度的一致性。即内部一

19、致性模型。部一致性模型。精选ppt第三节第三节 人力资源供需预测人力资源供需预测l人力资源需求预测人力资源需求预测l人力资源供给预测人力资源供给预测l人力资源供求平衡决策人力资源供求平衡决策精选ppt一一. 人力资源需求预测人力资源需求预测 （一）影响人力资源需求预测的主要因素（一）影响人力资源需求预测的主要因素 影响人力资源需求预测的因素影响人力资源需求预测的因素: :既有宏观因素，也有既有宏观因素，也有微观因素。但主要影响因素有以下几个：微观因素。但主要影响因素有以下几个： 1.1.组织的财务资源状况；组织的财务资源状况； 2.2.未来的生产经营任务和发展计划对人力资源的要求；未来的生产经

20、营任务和发展计划对人力资源的要求； 3.3.组织现有员工的情况、定额和工作负荷情况；组织现有员工的情况、定额和工作负荷情况； 4.4.预期的员工流动率；预期的员工流动率； 5.5.提高产品或服务的质量或进入新行业的决策对人力资提高产品或服务的质量或进入新行业的决策对人力资源需求的影响。源需求的影响。精选ppt（二）（二） 人力资源需求预测的主要方法人力资源需求预测的主要方法l自下而上法（自下而上法（Bottom-up Approach）l德尔菲（德尔菲（Delphi）法）法 l成本分析预测法成本分析预测法l趋势分析预测法趋势分析预测法l工作负荷预测法工作负荷预测法 l回归分析预测法回归分析预测

21、法l转换比率预测法转换比率预测法 精选ppt1.自下而上法自下而上法 （管理部门预测法）（管理部门预测法）l自下而上法是先由组织中的某个层次，一般是从最自下而上法是先由组织中的某个层次，一般是从最低层次开始预测其人力资源的需求情况，然后上报低层次开始预测其人力资源的需求情况，然后上报到上一层管理部门，最终由组织的高层管理者在进到上一层管理部门，最终由组织的高层管理者在进行各种平衡之后，得出组织人力资源需求的总数。行各种平衡之后，得出组织人力资源需求的总数。l这种方法有一个假设，即组织中各个部门的管理者这种方法有一个假设，即组织中各个部门的管理者最为了解本部门的人力资源需求情况。最为了解本部门的

22、人力资源需求情况。l这种方法较适合于进行人力资源需求的短期预测。这种方法较适合于进行人力资源需求的短期预测。 精选ppt2、德尔菲法德尔菲法 （ 1 1 ）德尔菲法起源于美国的兰德公司。开始时主要用于）德尔菲法起源于美国的兰德公司。开始时主要用于市场需求预测，后来在各个领域获得了广泛应用。市场需求预测，后来在各个领域获得了广泛应用。（ 2 2 ）德尔菲法的过程：第一，不记名投寄征询意见；第）德尔菲法的过程：第一，不记名投寄征询意见；第二，收集各位专家的意见，然后进行定量统计归纳。第二，收集各位专家的意见，然后进行定量统计归纳。第三，沟通反馈意见。三，沟通反馈意见。（ 3 3 ）德尔菲法的优点：

23、第一，能发挥各位专家的作用，）德尔菲法的优点：第一，能发挥各位专家的作用，集思广益，准确度高；第二，采取单线联系，有利于避集思广益，准确度高；第二，采取单线联系，有利于避免偏见，尤其可避免权威人士的意见对其他人的影响；免偏见，尤其可避免权威人士的意见对其他人的影响；第三，有利于各位专家根据别人的意见，修正自己的意第三，有利于各位专家根据别人的意见，修正自己的意见和判断，不致碍于情面固执己见。见和判断，不致碍于情面固执己见。 精选ppt（ 4 4 ）德尔菲法的特点：）德尔菲法的特点：1 1）以书面的形式分几）以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、轮征求和汇总专家意见，依靠专家个

24、人经验、智力和分析能力进行预测；智力和分析能力进行预测；2 2）专家既可来源于）专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部；组织内部，也可来源于组织外部；3 3）预测的精）预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。确度主要取决于专家的经验和判断力。（ 5 5 ）在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个）在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：尽可能提供充分或完备的信息、所提出问题：尽可能提供充分或完备的信息、所提出的问题尽可能地简单、所提出的问题应在专家的问题尽可能地简单、所提出的问题应在专家特长的范围内、对问题的回答不要要求太精确。特长的范围内、对问题的回答不要要求太精确。精选ppt3、工作负

25、荷预测法工作负荷预测法 l这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均单位这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均单位时间的工作负荷两个指标进行预测的。时间的工作负荷两个指标进行预测的。l其计算公式为：其计算公式为：l其中，其中，NHRNHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；是未来一段时间内组织需要的人力资源； TP是组织在预测期内的总工作量；是组织在预测期内的总工作量； 是是人均单位时间工作负荷量。人均单位时间工作负荷量。l这种方法非常简单。这种方法非常简单。PXTPNHRPX精选ppt4、成本分析预测法成本分析预测法l这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。这种方法是从成本约束的角

26、度进行人力资源预测的方法。l其计算公式其计算公式为：为：l其中，其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；是未来一段时间内组织需要的人力资源； TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额；是未来一段时间内组织人力资源预算总额； S是当前人均工资；是当前人均工资； BN是当前人均奖金；是当前人均奖金； W是当今人均福利；是当今人均福利； O是当今人均其他支出；是当今人均其他支出； %是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比；是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比； T是预测年限。是预测年限。l这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的

27、成本约束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。本约束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。 )%1 ()(TOWBNSTBNHR精选ppt5、转换比率预测法转换比率预测法l转换比率法是首先估计组织需要的具有关键技能的员工转换比率法是首先估计组织需要的具有关键技能的员工的数量，然后，以此为基础估计其所需的诸如秘书、财的数量，然后，以此为基础估计其所需的诸如秘书、财会等辅助人员的数量。会等辅助人员的数量。l例如：某研究院有研究开发人员例如：某研究院有研究开发人员420人，根据部门秘书人，根据部门秘书职责、并查看历史数据，得出部门秘书需求与研究开发职责、并查看历史数据，得出部门秘书需求与研究

28、开发人员的比率为人员的比率为1：60。据此，根据转换比率法，我们可。据此，根据转换比率法，我们可以计算出该研究院需要秘书以计算出该研究院需要秘书7人。人。l转换比率分析法的精确性有赖于三个因素：关联方之间转换比率分析法的精确性有赖于三个因素：关联方之间关系的强度、关系提炼方法的精确性以及这种关系在将关系的强度、关系提炼方法的精确性以及这种关系在将来继续保持的程度。来继续保持的程度。l在生产率保持不变的情况下才比较有效。在生产率保持不变的情况下才比较有效。精选ppt6、回归分析预测法回归分析预测法l回归分析法一般分为两种：一是一元回归，二是多元回归。回归分析法一般分为两种：一是一元回归，二是多元

29、回归。在此，仅讲一元线性回归法。在此，仅讲一元线性回归法。l所谓一元线性回归，是根据人力资源需求的数据和某个影所谓一元线性回归，是根据人力资源需求的数据和某个影响人力资源需求的因素之间的线性关系，建立数学模型，响人力资源需求的因素之间的线性关系，建立数学模型，并运用线性模型进行预测的方法。并运用线性模型进行预测的方法。l其步骤如下：其步骤如下： （1）整理数据列表）整理数据列表 （2）判断自变量与因变量之间的线性关系）判断自变量与因变量之间的线性关系 （3）建立起理论预测模型：）建立起理论预测模型：y = a + bx （4）计算理论预测值）计算理论预测值 （5）估计置信区间）估计置信区间精选

30、ppt7 7、趋势分析预测法、趋势分析预测法l趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来预测其人力趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来预测其人力资源需求的。资源需求的。l其计算公式为：其计算公式为：l其中，其中，NHRNHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；是未来一段时间内组织需要的人力资源； a a是组织现有的人力资源；是组织现有的人力资源； b%b%是组织计划年均增长的百分比；是组织计划年均增长的百分比； c%c%是组织计划人力资源发展与实际发展的百分比差异；是组织计划人力资源发展与实际发展的百分比差异； T T是预测年限。是预测年限。l这种方法若同前一个方法结合起来使用，可以收到较好这种

31、方法若同前一个方法结合起来使用，可以收到较好的效果。的效果。 TcbaNHR%1精选ppt二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测l人力资源供给预测是确定组织是否能够保证员工具有必要的能人力资源供给预测是确定组织是否能够保证员工具有必要的能力以及来自何处的过程。力以及来自何处的过程。l根据企业竞争和发展的要求，对于未来阶段人力资源供给问题根据企业竞争和发展的要求，对于未来阶段人力资源供给问题的解决，给出系统的解决办法。供给问题的解决包括三个基本的解决，给出系统的解决办法。供给问题的解决包括三个基本任务：数量满足要求，能力和素质满足要求，工作状态满足要任务：数量满足要求，能力和素质满足要求，工作

32、状态满足要求。求。l人才的获取、成长和对企业的认同需要一个较长的过程，获得人才的获取、成长和对企业的认同需要一个较长的过程，获得不等于能够马上为企业所用，越是关键的人才往往越是如此。不等于能够马上为企业所用，越是关键的人才往往越是如此。所以，人力资源供给问题必须未雨绸缪，早做打算。面对竞争所以，人力资源供给问题必须未雨绸缪，早做打算。面对竞争和发展，人力资源战略规划对于企业来说，具有不可替代的重和发展，人力资源战略规划对于企业来说，具有不可替代的重要作用。要作用。l人力资源的供给有两个来源：一是组织内部来源；二是组织外人力资源的供给有两个来源：一是组织内部来源；二是组织外部来源。因此，人力资源

33、供给预测的方法，也可分为两种，即部来源。因此，人力资源供给预测的方法，也可分为两种，即人力资源供给的内部预测法和人力资源供给的外部预测法。人力资源供给的内部预测法和人力资源供给的外部预测法。精选ppt（一）（一）人力资源的供给预测需要考虑的因素人力资源的供给预测需要考虑的因素1 1外部供给。外部劳动力市场的状况、人们的就外部供给。外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等。业意识、企业的吸引力等。2 2内部供给。未来的内部供给情况、人员流动状内部供给。未来的内部供给情况、人员流动状况、人员质量状况况、人员质量状况精选ppt（二）（二） 人力资源供给的内部预测法人力资源供给的内部预测法

34、l技能清单法技能清单法l马尔可夫分析法马尔可夫分析法l人员核查法人员核查法l人员替代法人员替代法精选ppt1、技能清单法技能清单法l技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列表技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列表（见教材（见教材59页）。页）。l这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。已经通过的考试、主管的能力评价等。l技能清单的一般用途包括：晋升人选的确定、管理人员的技能清单的一般用途包括：晋升人选的确定、管理人员的续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励计划的制定、续任计划、工作

35、调配、培训计划与员工奖励计划的制定、员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成分析等员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成分析等。l根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三类：（根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三类：（1）工作性报告。工作性报告。 （2）规定性报告。）规定性报告。 （3）研究性报告。）研究性报告。 精选ppt2、人员替代法（、人员替代法（又称为职位置换卡）l这是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给这是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给情况。对现有管理人员的状况进行调查、评价后，列出情况。对现有管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理人选

36、。该方法被认为是把人力资源规划未来可能的管理人选。该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较为有效的方法。和企业战略结合起来的一种较为有效的方法。l在人员替换图中，要给出部门、职业名称、在职员工姓在人员替换图中，要给出部门、职业名称、在职员工姓名、职位、员工绩效与潜力、晋升的可能性和所需要的名、职位、员工绩效与潜力、晋升的可能性和所需要的训练等各种信息，由此来决定由哪些人员可以补充企业训练等各种信息，由此来决定由哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。的重要职位空缺。 （见教材（见教材6060页）。页）。l这种方法多用于组织内重要职位人力资源供给的分析。这种方法多用于组织内重要职位人力

37、资源供给的分析。技能清单，描述的是个人的技能，而接替图描述的是可技能清单，描述的是个人的技能，而接替图描述的是可以胜任关键岗位的人。以胜任关键岗位的人。精选ppt3 3、马尔可夫分析法、马尔可夫分析法l这种方法本身很复杂，但我们可以不研究其理论本身，这种方法本身很复杂，但我们可以不研究其理论本身，仅注重其实际应用即可。仅注重其实际应用即可。l这种方法的基本思想是：找出过去人力资源变动（如流这种方法的基本思想是：找出过去人力资源变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源变动的趋势。变动的趋势。l这种方法的应用步骤如下：这种方法的应用

38、步骤如下： 建立一个人力资源转移矩阵建立一个人力资源转移矩阵； 据上述资料进行预测；据上述资料进行预测； 据此制定人力资源规划。据此制定人力资源规划。精选ppt 建立一个人力资源转移矩阵建立一个人力资源转移矩阵初始人数MDGW离职10M0.80.220D0.10.70.240G0.050.80.050.1500W0.010.890.1精选ppt 进行预测进行预测初始人数MDGW离职10800022021444023224500544550合计10163744760精选ppt 制定人力资源规划制定人力资源规划l组织应根据上述结果制组织应根据上述结果制定人力资源规划，如是定人力资源规划，如是通过内

39、部招聘还是通过通过内部招聘还是通过外部招聘的方式补充各外部招聘的方式补充各类人员的不足。类人员的不足。 精选ppt4 4、人力资源、人力资源“水池水池”模型模型与人员接替图类似，不同的是接替图是从员工出发进行分析，与人员接替图类似，不同的是接替图是从员工出发进行分析，而且预测的是潜在的供给。水池模型是从职位出发分析，而且预测的是潜在的供给。水池模型是从职位出发分析，预测的是未来某一时间现实的供给。通过计算流入量和流预测的是未来某一时间现实的供给。通过计算流入量和流出量来预测未来供给，好比是计算一个水池未来的蓄水量。出量来预测未来供给，好比是计算一个水池未来的蓄水量。因此称之为因此称之为“水池水

40、池”模型。其计算公式为：模型。其计算公式为：未来的供给量未来的供给量= =现有人员数量现有人员数量+ +流入人员数量流入人员数量- -流出人员数量流出人员数量l人员流入的原因有：平行调入、上级职位下降和下级职位人员流入的原因有：平行调入、上级职位下降和下级职位晋升晋升l人员流出的原因有：上级职位晋升、向下级降职、平行调人员流出的原因有：上级职位晋升、向下级降职、平行调出和离职。出和离职。精选ppt2. 人力资源供给的外部预测人力资源供给的外部预测l外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。l在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素：在进行

41、人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素： （1）本）本地区的地区的人口总量和人力资源供给率；人口总量和人力资源供给率； （2）本地区人力资源的总体构成；）本地区人力资源的总体构成； （3）本地区的经济发展水平；本地区的经济发展水平； （4 4）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投入；）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投入； （5）本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格；对价格； （6）本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等值观等； （7）本

42、地区外来劳动力的数量与质量；本地区外来劳动力的数量与质量； （8）劳动力的潜在市场情况。劳动力的潜在市场情况。精选ppt三、人力资源供求平衡及决策三、人力资源供求平衡及决策l（一）（一） 供大于求时：人员过剩供大于求时：人员过剩l1 1企业自身的发展，即开拓新的企业发展生长企业自身的发展，即开拓新的企业发展生长点来调整人力资源供给配置。点来调整人力资源供给配置。l2减少人员补充。不轻易增加员工，共享社会减少人员补充。不轻易增加员工，共享社会资源。资源。3 3鼓励提前退休或内退。鼓励提前退休或内退。4 4为企业的发展储备人力资本。为企业的发展储备人力资本。5撤销、合并臃肿的机构，减少冗员。撤销、

43、合并臃肿的机构，减少冗员。精选ppt（二（二 ）供不应求时）供不应求时 1.1.内部调剂。内部调剂。2.2.外部招聘。外部招聘。3.3.技能培训、技术创新。技能培训、技术创新。4.4.制定聘用非全日制临时工。制定聘用非全日制临时工。（三）（三） 人力资源总量平衡，结构不平衡时人力资源总量平衡，结构不平衡时 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次上、结构能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次上、结构上发生不平衡，对于结构性的人力资源供求不平衡，主上发生不平衡，对于结构性的人力资源供求不平衡，主要通

44、过人力资源规划基础上的一系列人事活动来平衡。要通过人力资源规划基础上的一系列人事活动来平衡。也就是说，招聘时，有意识的打破这种不平衡。也就是说，招聘时，有意识的打破这种不平衡。精选ppt问题问题常用政策常用政策 解决问题的速度解决问题的速度 员工受伤害程度员工受伤害程度 预期人力资源不足预期人力资源不足 加班加班 快快高高临时雇佣临时雇佣 快快高高外包外包 快快高高再培训后上岗或再培训后上岗或换岗换岗 慢慢高高减少流动数量减少流动数量 慢慢中等中等外部雇佣新人员外部雇佣新人员 慢慢低低技术创新技术创新 慢慢低低精选ppt预期人力资预期人力资源过剩源过剩 裁员裁员 快快高高减薪减薪快快高高降级降

45、级快快高高工作轮换工作轮换快快高高工作分享工作分享快快中等中等退休退休慢慢中等中等自然减少自然减少慢慢低低再培训再培训慢慢低低精选ppt本章重点：本章重点：1.人力资源规划与企业战略有何关系？人力资源规划与企业战略有何关系？2.影响人力资源供求的变量有哪些？有哪些供求预影响人力资源供求的变量有哪些？有哪些供求预测方法？测方法？3.简述人力资源规划的程序。简述人力资源规划的程序。精选ppt五、人力资源信息系统五、人力资源信息系统l人力资源信息系统人力资源信息系统的内涵的内涵l人力资源信息系统人力资源信息系统的功能的功能l人力资源信息系统人力资源信息系统的基础信息的基础信息l人力资源信息系统人力资源信息系统的建立的建