龙湖模式研究20141110

1、1万科集团研究万科集团研究精细化战略运营精细化战略运营+ +价值链的授权管控价值链的授权管控+ +战略性战略性人力资源体系建设人力资源体系建设2万科从万科从8484年成立至今经历了三个发展阶段，其中年成立至今经历了三个发展阶段，其中20042004年开始精细化年开始精细化战略，采取战略，采取“客户细分、城市圈聚焦和产品创新客户细分、城市圈聚焦和产品创新”三大发展策略，三大发展策略，实现业绩持续高增长，实现业绩持续高增长，20072007年顺利跨入年顺利跨入500500亿大关亿大关万科具备精准的市场研判能力，在2004 年之后的历次市场调整中，均逆市扩张，实现全国市场占有率的不断提升。特别是在2

2、008 年金融危机的环境中，万科的市场占有率不降反增。精细化精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，使产品都一样，尽量减少人为因素影响，使其中力求做到精细，使产品都一样，尽量减少人为因素影响，使其标准标准化化，以保证住宅品质。，以保证住宅品质。Tip1:保持逆市中的生命力&借助顺势发力而行2005年国内房地产行业受到政策严厉打压及调控，因此2005年销售业绩的增长幅度略低，2006年随着房地产行业形势回暖，万科率先复苏，2006年增长速率超过50%，2007年借助市场行情，更是实现了销售业绩翻倍增

3、长，进而一举突破500亿元（可以发现之后两三年基本上都在一水平徘徊）3（一）客户细分策略：根据消费者的角度来进行细分，即消费者的（一）客户细分策略：根据消费者的角度来进行细分，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分，有利于选择目标需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分，有利于选择目标市场和制定市场营销策略。市场和制定市场营销策略。Tip2：万科做产品细分前瞻性预测市场风险，抓住刚需，趋利避害2003年以前，中国地产行业整体上处于一个宽松、疯狂发展氛围，“拿地=赚钱”是一个颠覆不破的盈利模式，然而万科预见性看到了其背后潜藏的风险点，于2003年底、2004年初率先开始了产品细分

4、策略，这一策略有效帮助其稳定了局势，尤其是在投资、投机性市场受到打压前提下，通过加快对刚需市场的占领进一步有效巩固其市场地位。旭辉借鉴意义前瞻性预判客户需求变化，争取在新调控期下逆势上扬2012年以来，房地产进入到新一轮调控，即使国内经济面临较大压力，宏观政策依然没有放松，在大量房企涌入刚需的前提下，旭辉需要尝试前瞻性预测刚需客户的需求变化，将有力在新一轮调控期中逆势上扬。4（二）城市圈聚焦策略：万科采取（二）城市圈聚焦策略：万科采取“3+X”3+X”的城市聚焦策略和的城市聚焦策略和 “ “城市地图城市地图”工具，进行业务拓展与区域纵深布局，快速实现全国性工具，进行业务拓展与区域纵深布局，快速

5、实现全国性的区域扩张的区域扩张万科万科3+X3+X区域发展模型区域发展模型3 3大区域大区域：长江三角洲、珠江三角洲、环渤海湾武汉、成都等区域中心城武汉、成都等区域中心城市市1首先进入直辖市、省会城市、副省级城市等发达的区首先进入直辖市、省会城市、副省级城市等发达的区域域2围绕长三角、珠三角、环渤海围绕长三角、珠三角、环渤海3 3个重点区域进行发展，个重点区域进行发展，同时向周边拓展同时向周边拓展3继续聚焦继续聚焦“3+X”3+X”，并选择性进入经济领先的三、四，并选择性进入经济领先的三、四线城市，区域战略。线城市，区域战略。万科以万科以“3+X3+X”为为 发展模型，进行发展模型，进行“点点

6、线线面面”的全国化发展的全国化发展战略战略城市地图的作用：城市地图的作用：通过城市地图城市地图的运用，解决万科城市布局和项目获取过程中的盲目性，建立较为完整的市场研究体系；同时也能够提前实现客户和产品研究定位工作，从而使土地的获取与项目的开发更适应当地市场需求及集团的战略要求。以客户为导向以客户为导向战略指导拿地战略指导拿地提高项目发展质量提高项目发展质量缩短项目开发周期缩短项目开发周期5（二）城市圈聚焦策略：万科发挥战略纵深优势，继续坚持（二）城市圈聚焦策略：万科发挥战略纵深优势，继续坚持“宁可宁可错过，绝不拿错错过，绝不拿错”的谨慎投资策略，同时采取并购优质项目及公司的谨慎投资策略，同时采

7、取并购优质项目及公司的策略，控制拿地风险的策略，控制拿地风险从2008 年至今，万科的拿地成本相对较低，其主要原因为：123保持较低保持较低土地成本土地成本和适中的和适中的土地储备土地储备量和是万科风险控制方面的有效措量和是万科风险控制方面的有效措施。施。从从20042004年开始，万科并购合作项目占比增加，通过年开始，万科并购合作项目占比增加，通过并购扩张并购扩张增加土地储备增加土地储备2005 年，万科收购13 家公司；2006 年，万科收购22 家公司；2007 年，万科收购27 家公司；2008 年，万科收购18 家公司；2009 年，万科以近18 亿元的代价收购27 家公司；2010

8、 年上半年，万科收购17 家公司，平均每10 天就收购一家。在土地成本方面：杜绝高价地是万科奉行的拿地原则，同时对各项目公司控制地成本方面有非常到位的项目激励机制。Tip3：受制于资金压力，万科采取互惠互赢的拿地模式，降低拿地成本的同时扩充土地储备，为下一次发力做准备。应该注意到的是，万科实现并购扩张有一个基本前提，那就是国内地产行业形式的日趋严峻，导致一批拥有不错土地资源的企业面临发展窘境。旭辉借鉴意义由“危”寻“机”，挖掘中小型地产企业或项目“价值洼地”。旭辉在过去发展历程中，一直以自主开发为主体，在未来5-10年发展历程中，除了坚持这一道路外，在扩大自身体量方面，需要与更多伙伴寻求合作路

9、径，吞并收购一些小型优质资产（项目）是重要一步，可以加快旭辉的体量建设及发展速度。6（二）城市圈聚焦策略：继续走扩张之路，就必须在融资能力方面（二）城市圈聚焦策略：继续走扩张之路，就必须在融资能力方面更胜一筹，万科多样化的融资渠道为其融资能力提高保障更胜一筹，万科多样化的融资渠道为其融资能力提高保障通过多年品牌、信用的积累和透明化的管理，公司以良好的形象赢得了诸多国内外资金的信任。在融资渠道方面，公司追求多样化，包括银行信贷、信托、海外融资、合作开发、股权融资等。在国内政策调控、房地产开发商面对的几乎所有融资渠道都不甚畅通的情况下，万科也在不断谋求境外融资境外融资。以1 1 年半年半时间将16

10、 16 家香港空壳公司家香港空壳公司拿在手，万科已经完成了资金境内外运作的账户布局。同时，万科曾表示过，香港融资平台更国际化，融资效率非常高。万科有意将香港作为第二上市市场近年来，万科的净资产中，股权融资金额股权融资金额占到一半左右。7（二）城市圈聚焦策略：在区域纵深，全国扩张进程中，万科以快（二）城市圈聚焦策略：在区域纵深，全国扩张进程中，万科以快速开发为主要的经营策略，通过提高周转率来提升净资产收益率速开发为主要的经营策略，通过提高周转率来提升净资产收益率“快速开发快速开发”、“快速销售快速销售”也已成为万科经营策略最显著的特征。也已成为万科经营策略最显著的特征。万科对于旗下地方公司考察的

11、一个重要指标不是毛利率，而是万科对于旗下地方公司考察的一个重要指标不是毛利率，而是周转率周转率。按照万科内部的指导线，新推盘项目当月销售率达到按照万科内部的指导线，新推盘项目当月销售率达到60%60%才是比较理想的销售速度。才是比较理想的销售速度。万科2002-2009 总资产周转率高周转的本质是提高资产的利用效率，即增长每单位资产能带来更多的销售增长。考察公司预收款增长的资产弹性（即预收款增长/资产增长），发现呈显著的上升趋势。这说明公司的资产使用效率正在不断提升，这对于仍处于外延式扩张的公司来说实属不易。万科预收账款增长的资产增长弹性变化趋势万科的周转率行业领先。在资产不断扩大的同时，公司

12、依然崇尚高周转模式，以提高资产的运营效率，从而提高年回报率。虽然近几年公司的资产周转率有所下滑，但始终超出行业的均值和中值。8（三）产品创新策略：万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅（三）产品创新策略：万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比和性价比万科以住宅为主，深耕住宅的模式使得周转更快，更容易做大规模。万科提出，做商业是为了做好住宅。在住宅市场上，万科的开发能力已经无可匹敌，万科已经步入了越做越强的正循环阶段一、一、专注于住宅专注于住宅管理层决定推出更多精装修产品，

13、旨在提升其产品竞争力。在激烈的竞争中，产品升级将能够比降价更为有效地吸引潜在购房者万科实施集团采购并深入贯彻最新制定的装修标准，增强了装修的经济利润二、不断提高二、不断提高精装修精装修比例比例在产品线方面万科将核心价值、土地属性、客户选择、客户细分作为产品系列的外在规范，并最终落实至产品类型、户型和在产品线方面万科将核心价值、土地属性、客户选择、客户细分作为产品系列的外在规范，并最终落实至产品类型、户型和产品的核心价值之中。从获取地块基本信息后，万科就能够迅速定位至产品层面，能够迅速落实整个项目计划。产品的核心价值之中。从获取地块基本信息后，万科就能够迅速定位至产品层面，能够迅速落实整个项目计

14、划。万科产品线总共分为金色系列（G） 、城花系列(C)、四季系列(T)以及高端系列(Top)四类。万科从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系，为客户创造价值，实现客户的终身锁定。三、三、客户导向型客户导向型产品产品住宅产业化，公司可以有效得整合产业链，提高公司产品的附加值。产品标准化可以加速万科的扩张，使万科快速复制了许多由多层公寓和情景洋房组成的住宅小区。四、住宅产业化、产品标准化四、住宅产业化、产品标准化9（三）产品创新策略：产品标准化一直是万科倡导的，标准化可以（三）产品创新策略：产品标准化一直是万科倡导的，标准化可以加速万科的扩张，产品标准化加速万科的扩张，产品标准化

15、的基础来自于对客户需求的分类和准的基础来自于对客户需求的分类和准确把握确把握。在最新的万科产品标准中，每一个产品的部品备件都已经形成非常完备的标准化。在每一个较大的产品部件中，万科都详细的规定了产品的选择，包括品牌、材质、色调等都进行了详细的规划。万科生产系统是“弹性成批生产体系”，标准化程度很高。特点在于对产品进行系统分析，以便发现隐藏在多样化的产品外观背后的某种模式，然后按照这种模式，用尽可能少的标准化零部件装配成尽可能多的产品。简易高效的项目管理模式简易高效的项目管理模式三级计划管理体系三级计划管理体系市场细分市场细分 客户细分客户细分 产品细分产品细分产产品品标标准准化化万科弹性成批生

16、产体系万科弹性成批生产体系工工作作成成果果标标准准化化标标准准工工期期万万创创建建筑筑设设计计联联合合发发展展中中心心信信息息机机情情报报系系统统首先明确细分客户价值差异化，为标准化产品打下基础，形成标准化的产品体系。10（四）管控模式策略：（四）管控模式策略：0404年之后，万科逐步建立起总部年之后，万科逐步建立起总部- -区域区域- -一线一线公司的三级管理架构，并构建了基于价值链的分级集团管控体系公司的三级管理架构，并构建了基于价值链的分级集团管控体系万科设立区域中心制组织以支撑点线面战略，形成了从总部、区域中心到地方公司的三级管理体系万科设立区域中心制组织以支撑点线面战略，形成了从总部

17、、区域中心到地方公司的三级管理体系总部的战略管理与支持服务职能得到强化；总部的战略管理与支持服务职能得到强化；产品线部门的定位由项目专业化管理转变为产品研发创新、客户细分方法论、战略采购等供应链整合的职能。产品线部门的定位由项目专业化管理转变为产品研发创新、客户细分方法论、战略采购等供应链整合的职能。11（四）管控模式：人力资源管控是万科的核心竞争力之一，其与企业（四）管控模式：人力资源管控是万科的核心竞争力之一，其与企业战略高度链接，根据战略、组织能力以及人才现状分析确定其人才管战略高度链接，根据战略、组织能力以及人才现状分析确定其人才管理策略，对城市公司人力资源管理采取理策略，对城市公司人

18、力资源管理采取“政策指导政策指导+ +操作指导型操作指导型”模式模式12补充补充人才激励政策：人才激励政策： 20102010年，万科推出了新的股权激励方案，有年，万科推出了新的股权激励方案，有利于管理层和股东利益的一致，激励管理层为股东利益最大化而努力利于管理层和股东利益的一致，激励管理层为股东利益最大化而努力2006 年万科的股权激励条件年净利润（NP）增长率超过 15%全面摊薄的年净资产收益率（ROE）超过 12%当年每股收益（EPS）增长率超过10%。由于房地产市场和资本市场的大幅波动，2007 年和 2008 年的股权激励计划的目标未能达成，最终两年激励计划终止实施终止实施。万科的股

19、权激励计划的设定非常苛刻苛刻，在如此设定下，股权激励计划对于管理层和员工的勤勉尽责工作有很大好处。2010 年万科新股权激励公司拟向激励对象授予总量11,000万份的股票期权，激励对象为于公司受薪的董事、高级管理人员、核心业务人，授予的股票期权的有效期为4年授予的股票期权于授权日开始，经过一年的等待期，在之后的三个行权期，第一、第二和第三个行权期分别有40%、30%、30%的期权在满足业绩条件前提下获得可行权的权利。公司新的股权激励方案推出，有利于管理层和股东利益的一致，激励激励管理层为股东利益最大化而努力。净利润增长率指标较高，表明公司管理层对公司业绩增长的信心。13龙湖集团研究龙湖集团研究

20、产品导向战略运营产品导向战略运营+ +分集权管控分集权管控+ +稳健型人力稳健型人力供应链建设供应链建设14龙湖龙湖2001-20102001-2010营业额：营业额：销售额（亿）20072007年龙湖销售额突破年龙湖销售额突破100100亿亿l07年末，随着次贷危机引起的金融海啸，以及国务院调控力度的加大，中国房地产每况日下，大势趋冷。l07年龙湖地产逆市上扬，实现淡季旺销，巩固其市场地位。l07年龙湖销售业绩突破百亿，管理半径进一步扩大，进行了第二轮架构架构调整。20102010年龙湖销售额突破年龙湖销售额突破300300亿亿l2010年，房地产行业走出低谷，房价全面上涨，国家取消了优惠政

21、策。l集团2009年11月上市。l2010年11月底集团新取得13个项目、新增土地面积为1197万平方米土地l2010年4月，集团与5家银行签订21.5亿港币4年期银团贷款l2010年中期龙湖净负债降至60%左右龙湖十年快速发展，龙湖十年快速发展，20072007年销售额突破年销售额突破100100亿，亿，20102010年销售额突破年销售额突破300300亿，形成了独具特色的龙湖式增长亿，形成了独具特色的龙湖式增长15龙湖经历了三个发展阶段，从龙湖经历了三个发展阶段，从20052005年开始，年开始， 战略目标为战略目标为“区域聚区域聚焦，多业态发展焦，多业态发展”、“先产品扩张、后区域扩张

22、先产品扩张、后区域扩张”，开始呈现业务，开始呈现业务爆发期爆发期 时间时间( (年年) )发展阶段发展阶段第一阶段：（第一阶段：（9595年年- - 0000年）年）p战略：单一城市、单一项目、单一业态战略：单一城市、单一项目、单一业态p1995年设立于重庆。p1997年4月 龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。p97年后陆续在重庆开发楼盘，成为重庆市场占有率第一。19982009200319952005起步起步积累积累爆发爆发第三阶段（第三阶段（0505年年- -至今）至今）p战略：战略：“区域聚焦，多业态发展区域聚焦，多业态发展”、“先先产品扩张、后区域扩张产品扩张、后区域扩张”p以进入北京市

23、场为标志，龙湖开始爆发式增长；p2005年12月，北京龙湖成立；p2007年 8月，上海龙湖成立；p2007年11月，西安龙湖成立；p2009年 8月，在沈阳、无锡拿地扩张。第二阶段（第二阶段（0101年年-05-05年）年）p 战略：通过单业态多项目、多业态同时开发战略：通过单业态多项目、多业态同时开发p 2003年8月， “龙湖”被认定为重庆市著名商标。p 2003年12月，开始涉及商业项目；p 2004年11月，开始尝试跨城市发展，成都龙湖成立。16城市拓展：重庆城市拓展：重庆拓展动力：积累，锻炼管理水平和成本控制能力拓展动力：积累，锻炼管理水平和成本控制能力产产 品品 线：保持风格统一

24、，初步形成以各类物业线：保持风格统一，初步形成以各类物业形态区分的产品线雏形形态区分的产品线雏形1999-20011999-2001年：年：培育阶段培育阶段（一）异地扩张中的产品战略：在有计划主动区域扩张战略的指引（一）异地扩张中的产品战略：在有计划主动区域扩张战略的指引下，龙湖必须做大做强企业，必须突破单一城市局限，进行全国化下，龙湖必须做大做强企业，必须突破单一城市局限，进行全国化扩张，做强产品，以产品拓展市场。扩张，做强产品，以产品拓展市场。城市拓展：成都、北京城市拓展：成都、北京拓展动力：启动全国化布局，西进北上拓展动力：启动全国化布局，西进北上产产 品品 线：逐渐形成滟澜山、香醍等成

25、熟产品线线：逐渐形成滟澜山、香醍等成熟产品线2005-20062005-2006年：起飞年：起飞阶段阶段城市拓展：上海、西安、天津城市拓展：上海、西安、天津拓展动力：筹备上市，强化区域聚焦战略拓展动力：筹备上市，强化区域聚焦战略产产 品品 线：以成熟产品线攻入陌生城市，做大市线：以成熟产品线攻入陌生城市，做大市场，并有效管控风险场，并有效管控风险2007-20112007-2011年：起飞年：起飞阶段阶段龙湖坚持产品的一致性，注重产品开发经验的积累，形龙湖坚持产品的一致性，注重产品开发经验的积累，形成产品线，通过复制和创新不断完善产品，使产品线更成产品线，通过复制和创新不断完善产品，使产品线更

26、为成熟。为成熟。龙湖注重产品开发的延续性，在选择土地时，龙湖注重产品开发的延续性，在选择土地时，以适合公司产品线类型为重要标准，以保证开以适合公司产品线类型为重要标准，以保证开发的可控性。发的可控性。17（一）异地扩张中的产品战略：城市布局中，龙湖根据城市在集团（一）异地扩张中的产品战略：城市布局中，龙湖根据城市在集团中的地位不同，制定集团产品战略，圈定符合战略的土地主动进入中的地位不同，制定集团产品战略，圈定符合战略的土地主动进入标杆城标杆城市市其它城市其它城市拓展拓展前线前线上海龙湖，新进入城市，选择企业最佳产品树立企上海龙湖，新进入城市，选择企业最佳产品树立企业形象，在企业品牌树立后借势

27、开发快速回笼资金业形象，在企业品牌树立后借势开发快速回笼资金的产品的产品北京龙湖，企业品牌的支撑，行业关注的焦点，适北京龙湖，企业品牌的支撑，行业关注的焦点，适合开发对品牌有利的产品，龙湖在北京坚持开发别合开发对品牌有利的产品，龙湖在北京坚持开发别墅、城市高层等高端项目墅、城市高层等高端项目重庆龙湖，企业发源地，具有本土优势，城市市场重庆龙湖，企业发源地，具有本土优势，城市市场份额高，品牌形象深入人心，适合作为资金保障，份额高，品牌形象深入人心，适合作为资金保障，做大盘开发，保障现金流做大盘开发，保障现金流品牌树立品牌树立以别墅产品树立高端形象以别墅产品树立高端形象资金回笼资金回笼开发高层产品

28、回笼资金开发高层产品回笼资金品牌延续品牌延续高层、别墅复合延续品牌高层、别墅复合延续品牌龙湖新进城市的产品战略龙湖新进城市的产品战略18（一）异地扩张中的产品战略：龙湖在长期深耕的城市和新进入城（一）异地扩张中的产品战略：龙湖在长期深耕的城市和新进入城市采用不同的产品策略，以别墅高端产品进入城市，树立高端形象市采用不同的产品策略，以别墅高端产品进入城市，树立高端形象，之后开发高层、小高层盈利，之后开发高层、小高层盈利19（一）异地扩张中的产品战略：龙湖的拿地策略是制定城市进入战（一）异地扩张中的产品战略：龙湖的拿地策略是制定城市进入战略后，发展部在城市选择部分符合龙湖产品的土地，龙湖会以较高略

29、后，发展部在城市选择部分符合龙湖产品的土地，龙湖会以较高代价完成战略代价完成战略1 1、战略制定、战略制定：龙湖在成渝、北京取得成功，战略发展部制定进入长三角战略，总经理办公会审核批准2 2、组建区域公司、组建区域公司：集团筹备组建上海龙湖，由集团外派总经理和各只能部门骨干，本土化招聘行业精英充实队伍1 1、土地拓展、土地拓展：发展部对上海市场进行研判，选取适合发展的区域，圈定目标土地2 2、土地竞拍、土地竞拍：高姿态参与竞标，营造市场轰动3 3、标高项目、标高项目：以龙湖滟澜山树立龙湖品牌，进行长三角品牌植入1 1、深耕上海、深耕上海：提高上海市场占有率，继续获取适合地块开发成熟产品线，巩固

30、品牌2 2、向周边城市拓展、向周边城市拓展：根据经济指标、竞争环境等选择进入上海周边无锡、常州、杭州等城市3 3、深耕长三角、深耕长三角：区域聚焦，抢占长三角市场份额20（一）异地扩张中的产品战略：在异地扩张进程中，快速区域复制产品（一）异地扩张中的产品战略：在异地扩张进程中，快速区域复制产品的同时又不希望因为标准化而失去创新的空间，龙湖巧妙选择了的同时又不希望因为标准化而失去创新的空间，龙湖巧妙选择了“产品产品模块的标准化模块的标准化”，形成了其产品线特征，形成了其产品线特征Click to add TextClick to add Text关键点3 标准的IT管理流程在每一个产品模块的运作

31、上，他们总结出每个模块的研发特性、工程特性、营销特性，并围绕“投资收益”这个核心，聚焦项目的进度、成本、质量、资金等几个管理维度，建立起标准的管理流程并固化在IT平台上，供不同项目团队、地区公司复制运用。关键点关键点2 2 龙湖集团严格的标准化动作龙湖集团严格的标准化动作不同项目、不同城市之间在标准化的同时，在景观、装修标准、客户定位、营销推广力度等方面，要求新项目比之前的项目深度更深，品质更高。关键点关键点11产品模块标准化的理论产品模块标准化的理论龙湖集团产品中心将龙湖开发的标杆项目的操作工序及标准归档，形成内部产品库，要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新。专注高端，档次一致，强化

32、各部分的专注高端，档次一致，强化各部分的标准，用积木理论，由标准化的各部标准，用积木理论，由标准化的各部分组成各种产品序列。分组成各种产品序列。集团产品中心对产品设计进行审核，集团产品中心对产品设计进行审核，新产品在原有产品的基础上品质只能新产品在原有产品的基础上品质只能更高，不得低于原标准。更高，不得低于原标准。营销中心、物业中心参与标准化制定，营销中心、物业中心参与标准化制定，对各类细节均设置标准，保证龙湖产对各类细节均设置标准，保证龙湖产品的全方位质量。品的全方位质量。龙湖产品线特征龙湖产品线特征21（二）异地扩张中的管控模式：龙湖奉行（二）异地扩张中的管控模式：龙湖奉行“大公司，小组织

33、大公司，小组织”，希，希望通过分权激发地区公司活力与能量，龙湖总部机构简化，提高投望通过分权激发地区公司活力与能量，龙湖总部机构简化，提高投资运营效率，强化集分权管控模式。资运营效率，强化集分权管控模式。集团总部集团总部地区公司地区公司* *两级架构两级架构龙湖扁平化放权的总部龙湖扁平化放权的总部- -地区二级结构类似地区二级结构类似“联邦制联邦制”，地区公司比竞，地区公司比竞争对手的城市公司更有自主权，也更具争对手的城市公司更有自主权，也更具“求胜欲求胜欲”和竞争力和竞争力. .集分权集分权管控管控在地区公司风险时间和风险点上集在地区公司风险时间和风险点上集权管理权管理在地区公司组织发展能力

34、薄弱时集权在地区公司组织发展能力薄弱时集权管理管理在地区公司组织发展能力薄弱时在地区公司组织发展能力薄弱时集权管理集权管理随时警惕集团组织膨胀和官僚化随时警惕集团组织膨胀和官僚化在有利于激发地区公司活力与能量在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权的领域分权在地区公司核心业务智能上原则上在地区公司核心业务智能上原则上不设集团的对应职能不设集团的对应职能慎重设立集团的职能和职能模块数慎重设立集团的职能和职能模块数量量随时警惕地区公司诸侯化随时警惕地区公司诸侯化分权原则集权原则22（二）异地扩张中的管控模式：在运营上，龙湖充分下放权力，地区公司（二）异地扩张中的管控模式：在运营上，龙湖充分下放权力

35、，地区公司具有很大的运营自主权，包括在设计、工程、造价、营销、物业服务等各具有很大的运营自主权，包括在设计、工程、造价、营销、物业服务等各个运营环节，但运营自主权又都是在龙湖强大的运营管理体系中来运转个运营环节，但运营自主权又都是在龙湖强大的运营管理体系中来运转龙湖在龙湖在全国发展全国发展的项目运营管理组织架构：三级管理（集团、公司、项目）的项目运营管理组织架构：三级管理（集团、公司、项目）随着全国化进随着全国化进程和业务爆发，程和业务爆发，龙湖采用了龙湖采用了三三级管理级管理的运营的运营管理架构，建管理架构，建立了立了PMOPMO项目项目运营运营体系。体系。23PMO系统：建立集团和项目间的

36、之间管控，总部直接审批项目关键节点，保证项目成功开发区域公司会议系统：规范化项目工作和日常工作（二）异地扩张中的管控模式：龙湖项目管控是集团对各个环节制（二）异地扩张中的管控模式：龙湖项目管控是集团对各个环节制定统一的模式，由项目部门具体执行，集团直接审批项目关键节点定统一的模式，由项目部门具体执行，集团直接审批项目关键节点，完美结合，实现集分权管控。，完美结合，实现集分权管控。两大管理系统两大管理系统集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点项目负责人指定项目开发一、二级计划，由集团总部审核每月、半年、年对计划进行审核和调整1717个计划关键节点个计划关键节点集团制定了项目从拿地

37、开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。3838个项目阶段性成果个项目阶段性成果项目项目管控管控的主的主要关要关注点注点24（二）异地扩张中的管控模式：（二）异地扩张中的管控模式：项目管控项目管控PMO PMO 系统承担集系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁，实现城市团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁，实现城市公司独立公司独立运作项目开发，运作项目开发，集团掌控重要节点的决定权。集团掌控重要节点的决定权。集团集团地区公司地区公司运营中心运营中心PMOPMO会议会议制度制定与流程梳理制度制定与

38、流程梳理知识管理和资源共享知识管理和资源共享一级进度计划管控一级进度计划管控阶段性成果管控阶段性成果管控项目预案审核与控制项目预案审核与控制项目进度计划审核与控制项目进度计划审核与控制项目目标成本审核与控制项目目标成本审核与控制项目质量与阶段性成果审项目质量与阶段性成果审核与控制核与控制项目投资收益监控与应对项目投资收益监控与应对地区公司项目启动会地区公司项目启动会方案研讨方案研讨上报集团审批上报集团审批通过通过反对反对阶段性成果会议及审核阶段性成果会议及审核下阶段工作开展下阶段工作开展通过通过下阶段工作开展下阶段工作开展未通过未通过PMOPMO主要流程主要流程项目公司独立运作项目开发，集团掌

39、握关键节点，如拿地，开工，预售价格，交项目公司独立运作项目开发，集团掌握关键节点，如拿地，开工，预售价格，交房等房等1717个关键节点，并通过个关键节点，并通过PMOPMO会议机制加强总部与地区公司之间的沟通，确保会议机制加强总部与地区公司之间的沟通，确保项目的效率与质量。项目的效率与质量。25（二）异地扩张中的管控模式：附：项目进度计划编制流程（二）异地扩张中的管控模式：附：项目进度计划编制流程26（二）异地扩张中的管控模式：随着龙湖全国化布局的加深，成本（二）异地扩张中的管控模式：随着龙湖全国化布局的加深，成本管控模式由原先的管控模式由原先的“职能管控式职能管控式”向向“项目管控式项目管控

40、式”转变。转变。龙湖的组织框架在变更前，主要是采取职能制的组织架构，即按照职能将部门和人员进行划分，分为不同的专业条线，并统一由总经理领导和管理，适用于项适用于项目较少的情况变更目较少的情况变更变更后的组织架构采用矩阵式，以项项目为导向目为导向，项目负责人直属地区公司总经理，实现对项目的管控全负责，针对性加强27（二）异地扩张中的管控模式：龙湖地产根据项目开发进程，将成（二）异地扩张中的管控模式：龙湖地产根据项目开发进程，将成本管理分为本管理分为6 6个阶段，对各阶段成本管理做了标准化要求，形成个阶段，对各阶段成本管理做了标准化要求，形成“流程强控流程强控”的成本管控。的成本管控。28由集团委

41、派常驻地区公司，负责投资项目前期成本测算（二）异地扩张中的管控模式：（二）异地扩张中的管控模式： （1 1）土地投资论证阶段：集团总）土地投资论证阶段：集团总部全程参与土地投资成本测算，紧握成本管控大权部全程参与土地投资成本测算，紧握成本管控大权在土地投资论证阶段，成本管理中作业指导在土地投资论证阶段，成本管理中作业指导在所属区域发现投资项目，上报地区公司总经理地区公司发展地区公司发展部部地区公司总经地区公司总经理理地区公司成本地区公司成本控制负责人控制负责人投资管理委员投资管理委员会会集团投资发展集团投资发展中心中心由吴亚军等高管组成，具有最终一票否决权，但不具有一票决定权监督审批地区公司上

42、报的成本测算方案 第一步、区域公司各部门提供土地信息，第一步、区域公司各部门提供土地信息，并做并做项目目标成本项目目标成本根据发展部提供的土地信息，由区域公司总经理主持，公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；根据地块项目定位，研发部负责完成项目预案，发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，由司成本管理部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段项目目标成本（土地版）； 第二步、第二步、项目目标成本（土地版）项目目标成本（土地版）经经P P会审后，交集团投委会，会审后，交集团投委会，吴亚军具吴亚军具有一

43、票否决权，但不具有一票决定权有一票否决权，但不具有一票决定权项目目标成本（土地版）由公司PMO会审，集团总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；项目目标成本（土地版）按照集团统一指导模板的要求完成；项目目标成本（土地版）是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报集团投委会委员审核；如土地中标，项目目标成本（土地版）将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。审核审核29（二）异地扩张中的管控模式：（二）异地扩张中的管控模式： （2 2）项目启动阶段：由项目团队确）项目启动阶段：由项目团队确定产品价格，研发

44、部将对预案进行调整，造价采购部按照调整过的预定产品价格，研发部将对预案进行调整，造价采购部按照调整过的预案修订项目目标成本，最后由计划财务部进行财务指标的测算。案修订项目目标成本，最后由计划财务部进行财务指标的测算。在项目启动阶段，成本管理中各个阶段的作业指导在项目启动阶段，成本管理中各个阶段的作业指导项目团队项目团队研发部研发部造价采购部造价采购部计划财务部计划财务部确定产品定确定产品定位和销售价位和销售价格格根据规划条根据规划条件和市场定件和市场定位进行预案位进行预案的调整或重的调整或重新考虑方案新考虑方案项目目标成项目目标成本（启动版本（启动版）根据售价、根据售价、销售进度、销售进度、成

45、本测算进成本测算进行财务指标行财务指标计算计算前期启动会确立项目前期启动会确立项目五项关键点五项关键点，实，实现现80%80%成本的完全掌控成本的完全掌控五项关键点五项关键点项目项目3 3年规划年规划项目产品线确定项目产品线确定项目建造标准确定项目建造标准确定调研同行公司项目成本调研同行公司项目成本对比修正项目成本预算对比修正项目成本预算通过对五大方面的关键点把控，基通过对五大方面的关键点把控，基本能够锁定本能够锁定80%80%的项目成本，而对于的项目成本，而对于其他其他20%20%的不可预期成本支出，允许的不可预期成本支出，允许给予适度弹性操作。给予适度弹性操作。30（二）异地扩张中的管控模

46、式：（二）异地扩张中的管控模式： （3 3）方案设计阶段：由研发部提）方案设计阶段：由研发部提供方案设计图和技术指标，造价采购部通过与研发部的沟通互动，供方案设计图和技术指标，造价采购部通过与研发部的沟通互动，修订目标成本，之后由计划财务部进行财务指标的计算。修订目标成本，之后由计划财务部进行财务指标的计算。研发部研发部造价采购部造价采购部计划财务部计划财务部提供方案设提供方案设计图提供方计图提供方案技术指标案技术指标提供产品建提供产品建造标准造标准提出方案优提出方案优化建议目标化建议目标成本（方案成本（方案版）版）财务指标计财务指标计算算在方案设计阶段，成本管理中各个阶段的作业指导在方案设计

47、阶段，成本管理中各个阶段的作业指导 项目如责任组织、项目成本经理完成项目如责任组织、项目成本经理完成项目目标成项目目标成本（方案版）本（方案版），并委托咨询单位、测绘单位具体，并委托咨询单位、测绘单位具体计算落实计算落实方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成项目技术经济指标（方案）和项目产品配置标准（方案），项目成本经理据其完成项目目标成本（方案版）。方案设计完成后应作好造价咨询单位的委托，以便进行相关指标的测算及方案技术经济比较；方案设计完成后应委托造价咨询单位、面积测绘单位对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算； 项目目标成本（方案版）项目目标成本（

48、方案版）超出超出“启动启动版版”3%3%则通过则通过PMOPMO研讨审核，分析原因和总结研讨审核，分析原因和总结如项目目标成本（方案版）未超过项目目标成本（启动版中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按方案设计阶段成果审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。根据审核通过的项目目标成本（方案版），由项目研发经理负责完成初步设计任务书成本控制附件，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核，作为初步设计任务书的附件。31（二）异地扩张中的管控模式：（二）异地扩张中的管控模式：

49、（4 4）项目初步设计阶段：造价采购部）项目初步设计阶段：造价采购部根据工程部和研发部各自提出的施工现场方案，编制执行版的目标成本根据工程部和研发部各自提出的施工现场方案，编制执行版的目标成本，并进行成本敏感性分析，之后计划财务部进行财务指标的计算。，并进行成本敏感性分析，之后计划财务部进行财务指标的计算。工工程程部部研发部研发部造价采购部造价采购部计划财务部计划财务部提供施工提供施工 财务财务指标计算现场指标计算现场布置方案、提布置方案、提供施工用水用供施工用水用电以及甲方临电以及甲方临设设置方案设设置方案提供初步设提供初步设计图计图提供初步技提供初步技术指标术指标提供产品建提供产品建造标准

50、造标准编制目标成编制目标成本（执行版本（执行版）进行成本）进行成本敏感性分析敏感性分析财务指标计财务指标计算算在初步设计阶段，成本管理中各个阶段的作业指导在初步设计阶段，成本管理中各个阶段的作业指导 根据设计，项目成本经理完成根据设计，项目成本经理完成项目目标成本（执行版）项目目标成本（执行版）初步设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成项目技术经济指标（初设）和项目配置标准（初设）。如无初步设计，可省略此项工作。初步设计完成后30个工作日内，依据项目技术经济指标（初设）、项目配置标准（初设），项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成项目目标成本（执行版）。如

51、无初步设计需在招标图纸完成后30个工作日内完成项目目标成本（执行版）。32（二）异地扩张中的管控模式：（二）异地扩张中的管控模式： （5 5）工程实施阶段：工程部，研发）工程实施阶段：工程部，研发部造价采购部之间进行良好沟通，并进行目标成本的调整，跟踪动态部造价采购部之间进行良好沟通，并进行目标成本的调整，跟踪动态成本，编制合约规划，计划财务部将不断跟进财务指标。成本，编制合约规划，计划财务部将不断跟进财务指标。工工程程部部研发部研发部造价采购部造价采购部计划财务部计划财务部现场签证、技现场签证、技术核定的现场术核定的现场控制、工程质控制、工程质量和进度的管量和进度的管控编制进度计控编制进度计

52、划划提供施工图提供施工图、设计变更、设计变更的控制、专的控制、专项工程的优项工程的优化、编制资化、编制资金计划金计划成本调整，形成本调整，形成目标成成目标成本（调整版）本（调整版）、签证变更的、签证变更的费用审核、编费用审核、编制资金计划、制资金计划、进行专项工程进行专项工程的成本分的成本分析、动态成本析、动态成本的跟踪和回顾的跟踪和回顾、编制合约规、编制合约规划划财务指标的财务指标的动态跟进、动态跟进、资金计划审资金计划审核核在工程实施阶段，成本管理中各个阶段的作业指导在工程实施阶段，成本管理中各个阶段的作业指导互动互动 项目成本经理负责参照集团合约项目成本经理负责参照集团合约规划体系对目标

53、成本进行分解，规划体系对目标成本进行分解，形成形成项目目标成本分解及合约项目目标成本分解及合约规划规划，并录入成本系统，并录入成本系统项目目标成本（执行版）编制完成后15个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成项目目标成本分解及合约规划。项目成本经理负责将审批通过的项目目标成本分解及合约规划录入到成本系统。依据工程实际情况，项目成本经理负责对合约规划的版本进行更新。33（二）异地扩张中的管控模式：（二）异地扩张中的管控模式： （6 6）竣工阶段：项目竣工成本，）竣工阶段：项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，

54、包括确认的已发生是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认的已发生成本和估算的未发生成本成本和估算的未发生成本工工程程部部研发部研发部造价采购部造价采购部计划财务部计划财务部审核确认竣工审核确认竣工图审核工程竣图审核工程竣工资料（含结工资料（含结算资料）对合算资料）对合同相关条款进同相关条款进行评估对供应行评估对供应商进行相关履商进行相关履约评估约评估设计总结设计总结编制竣工成本并编制竣工成本并与目标成本（执与目标成本（执行版）比较行版）比较与供应商进行竣与供应商进行竣工结算（含材料工结算（含材料结算）结算）牵头完成合同评牵头完成合同评估和履估和履约评价约评价财务决算财务决算核算最终的

55、核算最终的财务指标财务指标在竣工阶段，成本管理中各个阶段的作业指导在竣工阶段，成本管理中各个阶段的作业指导项目成本经理负责参照集团合约规项目成本经理负责参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成划体系对目标成本进行分解，形成项目目标成本分解及合约规划项目目标成本分解及合约规划，并录入成本系统并录入成本系统项目目标成本（执行版）编制完成后15个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成项目目标成本分解及合约规划。项目成本经理负责将审批通过的项目目标成本分解及合约规划录入到成本系统。依据工程实际情况，项目成本经理负责对合约规划的版本

56、进行更新。34（二）异地扩张中的管控模式：在全国化进程中，龙湖形成一种内（二）异地扩张中的管控模式：在全国化进程中，龙湖形成一种内在的质量管控文化，始终如一的面向外部顾客并最大限度的优化从在的质量管控文化，始终如一的面向外部顾客并最大限度的优化从供应商到客户这一流程中所有重要的程序和产品标准。供应商到客户这一流程中所有重要的程序和产品标准。质量管理的提高质量管理的提高特点：特点： 通过工程检通过工程检验保证质量验保证质量缺乏质量意识和专缺乏质量意识和专业知识业知识方法：方法： 低效率错低效率错误的使用质量保证误的使用质量保证方法方法特点特点: : 改进工程质改进工程质量管理过程量管理过程一线人

57、员积极介一线人员积极介入入方法方法 ：S PCS PC、评、评估、质量圈等工估、质量圈等工具具特点特点: : 开发设计、工开发设计、工艺能力和生产管理艺能力和生产管理能力能力与供应一体化与供应一体化方法方法 ：设：设 计评估、计评估、质量问题模式分析质量问题模式分析评估评估特点特点 : : 以最终客户以最终客户为服务目标和超一为服务目标和超一流产品流产品质量文化质量文化方法方法 ： 质量功能调质量功能调配、与客户供方一配、与客户供方一起进行设计评估起进行设计评估龙湖地产龙湖地产“零缺陷零缺陷”管理理念管理理念35（二）异地扩张中的管控模式：龙湖由集团工程技术质量中心研发（二）异地扩张中的管控模

58、式：龙湖由集团工程技术质量中心研发，制定企业版工程质量标准、技术标准、施工工艺标准，明确施工，制定企业版工程质量标准、技术标准、施工工艺标准，明确施工单位工程质量保证体系管理要求。单位工程质量保证体系管理要求。龙湖为保证产品质量，利用产品库中的成熟产品设计进行异地快速复龙湖为保证产品质量，利用产品库中的成熟产品设计进行异地快速复制，实行制，实行标准化操作标准化操作。36（三）异地扩张中的人力资源管理：中全国化战略需要人才来支撑，龙湖地产高层（三）异地扩张中的人力资源管理：中全国化战略需要人才来支撑，龙湖地产高层坚信：企业无论是长期发展还是短期爆发，内外部相结合打造稳健人才链，比资金坚信：企业无

59、论是长期发展还是短期爆发，内外部相结合打造稳健人才链，比资金链更重要链更重要 由于长期偏安一隅，造成了龙湖的中高层管理团队的全国化视野不够由于长期偏安一隅，造成了龙湖的中高层管理团队的全国化视野不够 之前的项目运作多是单个进行，这导致中高管理层在系统性思考的能力上相对欠缺，而对于龙湖要成之前的项目运作多是单个进行，这导致中高管理层在系统性思考的能力上相对欠缺，而对于龙湖要成为一个跨地域的全国性地产集团的目标，是非常不利的。为一个跨地域的全国性地产集团的目标，是非常不利的。开展卓有成效的内部人才培养实践内部内部外部外部引入行业优秀人才打造稳健打造稳健人才链人才链建立清晰的人才标准建立清晰的人才标

60、准完善的人才培养体系完善的人才培养体系p “仕官生仕官生”引入计划引入计划p “点将生点将生”引入计划引入计划p “绽放生绽放生”引入计划引入计划针对年度人力资源需求，由各职能部门发起，人力资源部统筹管理，制定招聘、培训预针对年度人力资源需求，由各职能部门发起，人力资源部统筹管理，制定招聘、培训预算和计划，由区域公司落实，集团审核，保证各部门所需的人才算和计划，由区域公司落实，集团审核，保证各部门所需的人才37（三）异地扩张中的人力资源管理：随着战略调整和业务的发展，龙湖对于人才的要（三）异地扩张中的人力资源管理：随着战略调整和业务的发展，龙湖对于人才的要求和标准有了新的定义，操心员工求和标准有了新的