采购商供应商关系

1、采购商 - 供应商三角关系中的供应商-供应商关系：通过八个案例建立的理论作者： Zhaohui Wu, Thomas Y. Choi摘要：关于采购公司如何管理与供应商的关系，即采购商- 供应商关系， 研究者众多。最近，研究人员还将这个领域进一步扩展，开始探究采购公司如何管理供应商之间的关系，即供应商 - 供应商关系。换言之，与采购商-供应商关系一样，供应商-供应商关系对采购商具有战略性的意义。本文提供了八个案例，描述供应商- 供应商关系的机制。本文采用通过案例研究进行理论建设的方法，确认了五种供应商- 供应商关系的原型。每一种关系类型都具有独特的关系特点组合。本文还提出了与上述原型的前提条件相

2、关的指导性命题，及其在实际经营中的运用。关键词：供应商-供应商关系；采购商-供应商关系；供应链管理；原型；经营战略；案例关于采购公司如何管理与供应商的关系， 这一命题吸引了众多的研究者 （例如 Ellram和 Hendrick, 1995 年; Heide 和 John, 1990 年; ; Holm 等人 , 1999; Youssef, 1992年） 。他们的研究都集中于探讨采购商应如何与供应商建立各种不同的关系。最近，有些研究者开始考虑采购商如何在供应商之间创建各种不同的关系 （例如 Choi 等人 ,2002年；Kamath和Liker, 1994年）。在某些情况下，供应商会被要求相互

3、协作，而在其它某些情况下，他们则会被要求相互分开，保持距离（ Asanuma, 1985 年; Funk, 1993 年） 。简单地说，供应商之间的关系对于购买商十分重要，关系着甚至影响着企业未来的成功。不过，以往的研究都没有根据经验数据对供应商-供应商关系进行系统化的考虑。本文运用理论建设方法，收集并分析了涉及一家采购商及其供应商的八个案例的定性资料，从而确定了采购商- 供应商关系的五种原型，并提出了工作建议。本文首先回顾了关于采购商-供应商关系和供应商-供应商关系的文献资料， 接着讨论所收集的案例数据，据此进行分析。本文将分别对各案例进行描述， 然后对各个案例进行比较。在分析之后，本文将介

4、绍各种关系原型，提出指导性命题，最后以讨论结束。1、 文献回顾1、采购商 - 供应商关系有关采购商- 供应商关系的现存文献主要研究采购商和供应商之间的垂直关系。（Ellram 和 Hendrick, 1995 年; Helper, 1991 年） 。这种一家公司对另一家公司的二分框架为公司间关系做了极其简要的概述。 在现有文献中， 采购商和供应商之间的二分关系通常被描述为合作性关系和竞争性关系（ Choi 等人 , 2002 年） 。合作性关系强调采购商和供应商之间的开放性和协作状态， 而竞争性关系则更多地强调保护信息和保持一定的距离。合作性关系的结果是采购商和供应商双方相互视为战略合作伙伴，

5、 共同努力实现相同的目标（Hahn等人，1990年；Hartley等人，1997年）。另一方面，如果采购商和供应商之间形成了竞争性关系， 那是因为他们都担心自身会出现经济风险。 不管什么时候双方之间出现交易， 他们都必然担心这次交易可能蕴涵着什么风险， 不知道这对他们之间的关系会产生什么影响，因此感到十分焦虑（ Pilkington, 1999 年; Walker和 Poppo, 1991 年; Walker 和 Weber, 1987 年, William, 1979 年） 。Helper （1991 年） 指出， 美国汽车行业的采购商-供应商关系最初主要是合作性关系，后来转变成了竞争性关系

6、， 再后来又变回到了合作性关系。 其它的研究也都证实了她的论点， 即近年来， 越来越多的美国采购商更倾向于与他们的主要供应商建立合作性关系（Cusuman酢口 Takeishi, 1991 年；Heide 和 John, 1990 年；Kerwin, 1998 年）。这种历史倒进是完全可以理解的， 因为近几年来， 向供应商外包生产的趋势日渐明显，因此采购公司对与供应商的关系日益重视。与此类似的是， 在过去 20 年中， 关于采购商-供应商关系的研究也取得了令人瞩目的进展（ Carter 等人 , 1998 年） 。我们可以看到，这个领域的研究从报道最佳行为事件开始，逐渐发展到采用复杂而先进的案

7、例研究（ Burns 和 New, 1997 年; Ellram 和Edis-Owen, 1995 年）和数据分析方法（Anderson 和 Narus, 1990 年；Monczka等人,1998 年） 。研究采购商- 供应商关系的专家学者都试图从其它专业领域寻找理论支持，例如政治经济学（ Stern 和 Reve, 1980 年） 、社会网络研究（Gulati, 1998 年; Holm等人 , 1999 年 ） 和复杂性理论（ Choi 等人 , 2001 年） 。上述种种先进的研究表明，研究采购商 - 供应商关系的语境应该跨越传统的二分框架，应考虑关系网络所包含的更复杂的动力和机制。

8、作为新的研究方法的第一步， 有些研究人员 （例如 Olsen 和 Ellram, 1997 年; Smith 和 Laage-Hellman, 1992 年）建议将采购商-供应商关系的二分框架扩展为三分框架，从而探讨“采购商- 供应商 - 供应商”之间的关系机制。2、供应商- 供应商关系我们在研究中发现， Asanuma（ 1985 年）最早明确提及供应商-供应商关系。他运用观察性证据， 说明有些日本采购公司有时会让处于竞争关系的供应商相互协作， 有时则要求他们各自分开，以便促进竞争。后来， Kamath 和 Liker （ 1994 年）指出，有些日本汽车制造商让处于竞争关系的供应商相互协作

9、的目的，不是让他们相互合作，而是让他们更好地开展竞争。采购公司可能邀请来自两家不同供应商的工程师到公司作为客座工程师，让他们并肩工作，看看谁能够做出更好的设计。上述观察性证据指出了供应商- 供应商关系研究的重要性。因此，已经有人对多元供应商的关系及其对采购商的影响进行了调查研究。 例如， 有些研究人员探讨了在二元和多元采购来源情况下的采购策略（例如 Richardson, 1993年） 。这些研究发现，采购商和供应商的二分关系， 在存在二元或多元竞争供应商的情况下， 可能产生完全不同的效果。不经意的一看， 采购商 - 供应商 - 供应商三分关系中的供应商之间似乎必然存在着简单直接的竞争关系，

10、即两家供应商必然按照市场的规律进行正面的竞争。然而， 专家学者已经认识到，这种关系可能要复杂得多。 供应商的竞争，通常远比两个人的竞赛更复杂（ Dyer, 1996 年; Fujimoto, 1999 年; Harryson, 1997 年 ; Kamath 和 Likerr,1994年; Miyashita 和 Russel, 1994 年） 。例如，在谈判新合同的时候，采购商会让 两家相互竞争的供应商进行合作， 共同制订合同的最初基础条款， 然后与他们分别谈判具体细节（Asanuma， 1985 年） 。两家供应商可能被迫共同完成各种项目，同时又要相互进行竞争。Brandenburger

11、和 Nalebuff （1996 年）将这种既相互竞争又相互合作的关系称为“合作竞争”关系（即“合竞” ， Coopetition ） 。后来， Choi 等人（ 2001 年）将“合作竞争”关系作为供应商-供应商关系三种理论类型的一种。他们探讨了采购公司在管理两家相互竞争的供应商之间的关系的过程中所面临的挑战。例如， Cross （1995 年 ）说明了英国石油公司（BP）所面临的困难，为了实现各自的承诺，供应商必须共同协作，但他们就是不愿意。Choi 等人（ 2001 年）试图掌握供应商-供应商关系的复杂机制， 列举了三种理论关系类型：合作型、 竞争型和合作竞争型。 他们的研究的目标是从理

12、论上捕捉相互竞争的供应商之间的关系特点， 以及这些特点的非经常方面对采购公司的业绩的影响。 同时，他们呼吁进行更多的经验性研究，进一步了解供应商- 供应商关系。从本质上说，我们的研究就是对他们的呼吁的回应。 我们采取了以收集数据为主的归纳研究法 （例如Eisenhardt, 1989 年） ，以现实的案例为基础进行经验性研究，从而探究上述种种关系及其机制在实践中如何发挥作用。2、 方法我们的目标是通过调查研究，建立有关供应商- 供应商关系的理论。我们首先希望在经验层面上对供应商- 供应商关系进行区分， 然后建立能够反映供应商- 供应商关系机制的理论主张。 分类一直被认为是建立理论的一种方式，

13、这通常称为配置法 （ Bailey,1994 年; Doty 和 Glick 1994 年） 。从事经营管理研究的专家学者已经开始运用这种方法理解复杂的组织现象（例如 Boyer, 2000 年; Bozarth 和 McDermott, 1998 年） 。我们所得出的理论主张将以经验证据为基础，显示突生结构之间的各种关系。因此，我们的研究采取了有基础的理论建设方法（例如 Glaser 和 Strauss, 1967 年;Strauss和Corbin, 1990年）。更具体地说，我们所采取的是以案例研究为基础的理论建设原则（Eisenhardt, 1989 年；McCutcheon 和 Mer

14、idith, 1993 年；Miles 和Huberman, 1994年;Yin, 1994年）。因为我们所研究的是个相对较新的领域，在这种情况下案例研究被认为是合适的（McCutcheon和Meridith, 1993 年；Yin, 1994年）。案例研究的所有数据都是在2001年收集的。采访的对象包括采购公司以及供应公司的人员。通过多元渠道收集数据，我们就可以将我们所收集的信息进行三角分析（Eisenhardt, 1989年；Miles和Huberman, 1994年）。我们通常要通过现场访问或电话通话进行若干轮的访谈，每次访谈的时间通常为45分钟到2个小时。如果回答不够明确，我们一般通过

15、电子邮件或跟踪访谈的后续问题加以澄清。表1 样本公司概览采购公司采购公司概况采购产品或服务产品或服务特占八、备选供应商数量采购商访谈次数供应商访谈次数Coach主要微周边电生产材260a处理器子元器料由采生产商件购商设计Flip-Flop电信产专业化生产材240a品装配注模零料由采商部件购商设计生产工艺由供应商设计Hands-off主要航机械加生产材1497空系统工零部料由采生产商件购商设计生产工艺由供应商设计Mediator电信设物流服服务程262备生产务序由供商和服应商控务提供制商商品项目Organizer微控制测试设主要设931器生产备备由供商应商设计Plotter美国主汽车模主要设23

16、3要汽车具系统备由供生产商应商设计Puppeteer主要制药公司包裹送货服务运输服务标准服务，很少231Risk-minimizer半导体衬底生产材251包装和料由采测试服购商设务供应计商生产工艺由供应商设计注：a在这两个案例中，采购商因为与供应商有保密协议，拒绝提供供应商的名字。作为回报，我们有机会采访采购公司中的更多的人，以便收集关于供应商的资料。表1为本研究中所涉及的公司的基本概要。应有关公司的匿名要求，表中所用名称都是虚构名称。我们尽量使用能够反映采购公司及其供应商-供应商关系安排的特有关系机制的某些方面的名称。1、取样我们采用了理论化的取样方法（Eisenhardt, 1989年；M

17、cCutcheon和Meridith, 1993年；Miles和Huberman, 1994年）。首先，我们挑选了在采购行为方面享有楷模地位 的公司，以使我们所得出的理论主张对于其它公司具有实际意义。我们通过今日采购、财富和华尔街时报等出版物确定上述优秀公司。我们首先挑选并联系了18家公司，其中有8家公司的数据最终用于本研究。最终的选择是根据公司所采购的产品类型确定的，这将在下一段中讨论。日senhardt （1989年）建议要建立理论，应该有7个案例，如果案例数量不够，这项研究将失去可推广，但如果案例过多，研究人员可能没有处理定性数据的能力。因为以案例为基础的研究通常缺乏外部有效性（ Eis

18、enhardt, 1989 年；McCutcheon和Meridith, 1993年），我们希望在研究中包含更广泛的产品采购案例。为此，我们采用了着名的采购产品矩阵（Kraljic, 1983 年；Olsen和曰lram, 1997 年）。我们 挑选的产品分布在这个矩阵的全部四个象限。杠杆项目机械加工零部件物流服务战略项目汽车模具系统测试设备非关键项目瓶颈项目周边电子元器件衬底包装送货服务专业化注模零部件供应风险图1 以采购矩阵为依据的产品取样而且，为了解决外部有效性的问题，我们希望在研究中包含至少几个服务采购项目。另外，为了提高数据方差，我们所挑选的案例都明显地落入了采购矩阵的四个象限。图1

19、即为采购矩阵，显示了八个产品/服务项目的名称，它们分别代表八个案例。“战略重要性”指采购项目是否成为公司的重大支出，所采购的部件对公司的终端产品的影响有多大。“供应风险”指供应来源的充足性，以及转换供应商的便利性。例 如，测试设备每件价格是50万美元，世界上只有9家可能提供这种设备的供应公司。 因此，测试设备就放在了 “战略项目”范畴之中。另如包装送货服务，这个项目有足 够的备选供应商（转换成本很低），采购公司在这个服务项目上花的钱较少。因此， 这个项目就放在了 “非关键性项目”范畴。2、数据收集我们采用了一种半结构化采访工具， 这种采访工具主要是参照 Choi 和 Hong （2002 年）

20、在案例研究中所用的工具，在他们正式发布（2002 年）之前，我们就获得了一份他们的研究报告（ 2000 年） 。 他们的研究与我们相似， 主要针对供应网络中的关系问题。我们的采访工具附录于本文之后（参见“附录A” ） 。这种采访工具规定了一种三分关系框架。 我们让采购商至少确定两家供应商， 因为这是研究三分关系所需要的最少数量。 因此， 我们的所指单位是采购商-供应商 -供应商三分关系，我们的分析单位是在三分框架中的供应商- 供应商二分关系。两家供应商的选择最初是依据以下两个标准： 1 、他们应该是同一细分市场的竞争对手（例如，他们具有类似的生产能力，提供类似的产品） ； 2 、他们必须都是采

21、购商的主要供应方（按采购金额计算） 。如果我们需要考虑多个供应商（例如必须考虑多家供应商才能充分理解供应商-供应商关系机制） ， 我们的数据收集也会超越上述两家公司。事实上，我们在两个案例中考虑了多家供应商，如下文所述（参见表1 ） 。采购公司的第一接触点是采购总监、 主管采购的副总裁或生产总监。 我们首先介绍我们的研究目的， 然后讨论我们概念中的产品采购框架。 如果得到确认的产品和采购情况符合研究框架， 我们将采访公司的相关主管。 然后， 该主管将介绍直接管理所确认产品及相关供应商的采购经理。 这些采购经理通常负责供应商的选择、 价格谈判和保持与供应商的关系。之后， 我们让采购经理介绍采购公

22、司中的其他人员。 这些人经常在访谈中提到， 对所确认的供应商或特定问题十分熟悉 （例如采购者和现场质量工程师） 。采购经理还向我们介绍供应公司中的联系人。所有访谈都加以记录，并誊写成书面文件。这些问题将送回给被采访者，以确认准确性。供应公司中的被采访人包括销售部的客户经理、企业主和 / 或主管经营的副总裁。根据采购公司的被采访人确认， 这些人员对所供应的产品以及与其他供应公司的竞争情况都十分了解。一般情况下，他们都是与采购公司的人员经常互动的联系人。我们经常还可以采访到其他信息提供者，例如首席工程师或销售人员等。为了保证数据的内部有效性，我们安排了工厂巡回访问，走访了所有的工厂。工厂巡而工厂巡

23、回访问所获得的观回访问为我们提供了框架信息以及关于产品的深入理解, 察资料也被用于对采访数据进行三角分析。我们还收集和分析了来自采购公司的文件，其中包括业绩报告、 年度报告、 主要战略会议纪要以及与本研究所涉及焦点产品相关的新闻稿等。 因此， 数据的三角分析是在拥有不同公司的多个回答者以及各种不同的数据来源（采访、观察和文件）在基础上完成的。3、 数据分析在收集到数据之后，我们要进行编码和分析。 研究人员对采访手记进行编码，并对代码进行比较。 如果新的数据不能为我们对研究问题的理解提供新的信息， 数据收集将停止， 这标志着我们到了理论满和点 （ Eisenhardt, 1989年; Glase

24、r 和 Strauss, 1967年） 。根据 Miles 和 Huberman（ 1994 年）的程序，我们首先开展案例内部分析，根据数据建立案例研究，从而获得主要建构。基本上， 我们所确认的是采购商和供应商的供应战略，以及供应商之间在供应安排方面的关系机制。然后，我们进行了案例间分析。我们将在以下两个部分中显示案例内和案例间分析的结果。在从数据中精选原型的时候（ Doty 和 Glick, 1994 年） ，每名研究人员都独立地将案例归为不同的类型。然后，如果出现差异，则需要漫长的讨论加以解决。评估人之间的一致性是根据一致意见的数率以及项目总数计算获得的（ Miles 和 Huberman

25、,1994年） 。3、 案例内描述案例内描述是案例内分析的结果， 包含本研究所采用的八个案例的细节情况。 每个案例都是根据我们通过数据三角分析所获得的主要数据块编写的， 案例的描述做到了内部一致性，编写尽量实现客观性，尽量减少主观的解释。每个案例都以背景信息开始，然后讨论产品特点、采购商的战略目标、采购商- 供应商关系、每家备选供应商的信息，最重要的是供应商之间的关系。在案例描述中，供应商分别称为S1和S2等等。每个案例都配有特定关系网络的图示，箭头标明物流的方向， 虚线标明沟通的存在， 垂直实线代表一堵墙， 即表示两家公司之间不存在沟通。1、Coach：周边电子元器件与 Coach 合作的两

26、家供应商都是专业合约制造商(Contract Manufacturer) 。两家供应商的工厂都位于马来西亚。相对而言， Coach 与供应商 S1 的关系更悠久、密切得多。之所以除S1之外还与S2进行合作，是因为Coach公司执行一种“二元采购政策”，其背后的理念就是所谓的“30%定律”，即公司不能占用供应商生产能力的30%以上。“ 30%定律”背后的显然动机是在经济兴衰周期中避免供应风险。如果某家供应商对Coach 的业务依赖程度很高，那么只要Coach 的市场需求一出现下降，就很可能让供应商饿死，从而永远地失去这家供应商。同时，在强盛的市场中，生产能力是取得成功的主要驱动力，30%的产能利

27、用率保证每家供应商都还有能力为Coach 扩大产量。按从前的惯例，在新一代周边电子元器件的设计完成之时， Coach 会制造少量的原型产品，检验产品是否适合批量生产，并进行设计调整。由于产品生命周期逐渐缩短，Coach 已经放弃了这个原型检验步骤，一开始就将设计交给供应商，马上投入批量生产。因此，在生产过程中，如果供应商的生产工程师遇到困难， Coach 的设计工程师就必须现场进行设计变更，这种情况已十分常见。近几年来， 在设计阶段， 对周边元件和微处理器之间的整合程度要求越来越高。 因此，周边元件对于微处理器的整体设计越来越重要。因为微处理器的生命周期只有9 个月，如果周边元件出现任何供应中

28、断或质量问题，者B会让Coach付出高昂的代价。在两家供应商中， S1 规模较小，是马来西亚本土的公司。七年前， Coach 独自将 S1培养起来，成为公司的供应商。这样， Coach 和 S1 之间似乎存在着相互的尊重，沟通相当顺畅，而 Coach和S2的关系则不那么密切。S2是一家跨国公司，是世界上最大的专业合约制造商之一， 在 Coach 开展业务的国家和地区都有许多生产设施。 实际上， Coach 正不断扩张产品范畴，稳步扩大与S2 的合作范围。尽管与 S1 的关系十分融洽，但Coach 与两家供应商都开展了密切合作，为他们都提供了设计软体和技术支持。 正如公司期望的一样， 由两家供应

29、商生产周边元件的效果卜分良好。如上文所述，Coach因此实现了很高的产能灵活性。而且，公司还在两家 专业合约制造商之间制造了价格竞争。不过，这并不意味着 Coach不让S1和S2相互合作。事实上，Coach要求两家供应商 在生产和质量问题上共同努力， 形成工程能力的合力。如果达到这个要求，在评估的 时候两家供应商都可以获得额外的积点。因此，两家专业合约制造商的工程师都习惯于相互联系，跨越公司界限开展工作。整体关系框架如图2所示。在本案例中，供应商的共谋可能是现行二元采购模式的关注点。不过，就Coach而言,这并不是很重要的问题，因为公司拥有产品设计的知识产权，并对每家供应商的生产 程序都十分了

30、解。因此，Coach相信自己已经成功营造了一种环境，可以让供应商自 由地共享信息。S1和S2这两家一般不会进行沟通和工程技术交流的竞争对手，现在 也就Coach的项目进行了合作。2、Flip-flop :专业化注模零部件S1是Flip-flop的原有供应商，而S2则是新供应商。S1生产专业化塑料注模零部件，在过去10年中，一直是Flip-flop 的唯一供应商。在此期间，两家公司至少在表面上保持着相互理解的关系。Flip-flop 向S1购买塑料零部件，然后在自己的工厂整 装。不过，在这种表面之下，Flip-flop 对于过度依靠唯一供应来源 S1十分担忧。与此 同时，Flip-flop 所不

31、知道的是，S1一直垂涎于Flip-flop 所从事的整装业务。因此, Flip-flop 最终采取了一个重大举措，引进了另一家供应商S2,改变了现有的关系框 架。S2对Flip-flop 具有相当大的吸引力，因为它的规模很大，具有更稳定的财务和技术能力。而且， S2 的管理团队对与Flip-flop 的业务关系相当热情。毋庸多言，这一举措让规模较小、资源较有限的 S1 感到十分不安，觉得受到了强大的挑战。 S1也没有掩盖自己的不快。 S1 拥有模具软体的知识产权，拒绝与 S2 共享。只有当Flip-flop 给予 S1 软体使用补偿费之后， S1 才很不情愿地向 S2 提供模具软体。 不过，S

32、1还是不愿意与S2进行直接对话，更不用说共享任何生产知识了。然后，在火上浇油的是， Flip-flop 宣布公司将S1 一直梦寐以求的整装业务外包给S2,并要求S1向S2提供零部件。这个决定引发了一系列事件。首先，由于不在承担整装工作， Flip-flop 关掉了自己的整装工厂。这样一来，有许多原来在整装工厂工作的Flip-flop工程师跳槽到就在同一城市的S10然后，为了提高 S2的生产，Flip-flop 不得不请求S1 为 S2 提供技术支持。而且，让Flip-flop 雪上加霜的是，S2 在整装业务中出现了质量问题。此时， Flip-flop 感觉到自己与S2 的“蜜月”已经结束了，就

33、像一名接受采访的 Flip-flop 人士说， “ S2 并不是想象中的玫瑰花。 ”因为Flip-flop的外包业务只占S2总收入的一小部分，S2不愿意投入任何技术资源进行必要的改进，还要求Flip-flop 收回整装外包业务。当 Flip-flop 考虑将整装工作收回自己工厂的时候，公司发现这个方案已经不可行，因为重新建设生产设施的成本非常高， 已在公司承受范围之外。 最后的选择就是将整装业务从 S2 手里转移给S1。 经过一系列谈判之后， S1 很勉强地同意接受这项曾经垂涎不已的工作。而S2 似乎很满足于为 S1 提供零部件。最终，自从Flip-flop 将 S2引入原有的关系框架，大约过

34、了 4 年之后， S1 和 S2 变换了角色，而Flip-flop 不得不承担了期间所有错误的所有代价。最终形成的关系框架如图 3 所示。Flip-flop 在供应商战略意图方面经历了几次反复。三家公司经过了四年的洗牌和重新洗牌才确定了最终的供应结构，让各方都能接受。最后，Flip-flop对 S1 的依赖程度进一步提高，这却是Flip-flop 最初企图回避的现实。与此同时， Flip-flop 承认，随着业务规模逐渐扩大， S1 正不断向S2 学习和吸收标准化的业务程序。S1 成了Flip-flop 期望中的像 S2 那样的供应商。Flip-floplip-flop 的案例3、Hands-

35、off :机械加壬零部件JHands-off每年都要花费几百万美元采购高精密度的机械加工零部件。公司工厂做好零部件设计，然后向潜在的供应商招标生产。供应商要对零部件进行生产工程分析， 然后提出这些部件的报价。在过去8年中，Hands-off 一直致力于大幅度削减供应商的数量。面对顾客强大的成 本压力（例如民航运营公司），Hands-off积极寻求海外低价供应商。同时，公司给 国内供应商施加了很大的压力，要求他们降低价格。随着最近民航产业出现衰退，来自民航运营商的压力与日俱增。 残酷的成本压力让 Hands-off与供应商的关系面临严 峻的考验。在很大程度上，Hands-off在供应来源方面开展

36、的供应整合计划算是成功的。不过，这一改变也导致了一些 Hands-off所没有意料到的供应商-供应商关系格局的其它变 化。新的格局主要体现为 14家供应商的联盟，如图4所示。所有供应商都位于一个 大都市的周围，地理位置的靠近，方便他们进行密切的沟通和合作。在这个案例中，所有供应商都经受住了 Hands-off的压缩企图，但成本削减的阴影还 是悬这些供应商的头上。为了实行自我保护，这些供应商之间自发形成了某种供应商 -供应商关系安排，他们将这种安排称为“（州名）制造商网络”。S1是这个组织的领袖，它将其他13家供应商组织起来，形成一个供应网络。实际上, S1就是Hands-off外包项目的项目经

37、理。在本研究中，在谈判机械加工零部件承包 合同的时候S1扮演了领袖角色，而当获得了承包业务之后，S1负责将业务分配给其余13家供应商。当业务完成时，S1将他们的产品集中起来，集体向Hands-off交货c 因此，其他13家供应商就成了 Hands-off的二梯队供应商。在这种新的关系安排之中，供应商的活动是互补的S1还召集网络成员每月举行例会，共享产业信息，讨论进一步降低生产成本的创新方法。S1还与当地的商会和市政府贸易部门合作，共同游说改变行业政策，以促进 公平竞争，提高州政府对职业教育的投入，而职业教育正是该供应网络的人才源头。这种网络关系安排还有一个比较不明显的优点。从14家供应商的集体

38、角度上看，在回应报价要求以及合同的实际执行过程中，这种关系安排降低了整体经常项目开支。据S1的经营部主任说，“我们不是14家供应商一起报600种零部件，而是每家供应 商报20种左右的零部件，这样就减少了大家所要花的时间。”这样，不仅报价时间减 少了，供应商的价格压力也减轻了。 这种方法还能提高产品质量， 降低长期生产成本。 这种安排还有其它好处。网络模式还使生产能力保持机动灵活性，从而降低了成本。以往，当一家供应商获得采购商的大单的时候，它必须动应内部生产能力， 雇佣更多的工程师和机械工，从而产生投资成本。因为航空产业的需求起伏很大，当需求下降的时候，供应商经常出现剩余产能。现在，形成网络的供

39、应商不用进行新的资本投入就可以吸收增量需求。也就是说，他们可以扩大业务量，但不必扩大自身规模。这样的密切合作并不排除网络成员之间的竞争。他们毕竟从前都是竞争对手，他们目前的合作，并不一定能消除互为对手的感觉。例如，价格竞争决定着谁会获得合同。因此，在分配工作的时候，价格就是主要决定因素。而且，也不是每个人对这个网络的期望都是一样的。因此，如 S1 一位被访问的人士说，尽管 S1做出了很大的努力，某些网络成员的供应经营还是很难协调的，因为他们可能不买S1的账，因为S1不是最终买家。网络安排实际上代表着网络成员之间的更复杂的关系。采购公司管理层对这个网络的反应也是复杂的。 在积极的一面， 有些管理

40、人员认可网络的价值， 认为这是国内供应商与海外供应商进行竞争的一种有效途径。 他们还很感谢 S1 减轻了供应商管理的负担。而在消极的一面，有些管理人员认为，这个网络是公司海外承包计划的障碍， 因为这个网络一直在游说反对这个计划。 而且， 这些管理人员还认为这个网络通过形成集体，因此在价格谈判中具备了更大的谈判能力。4、 Mediator ：物流服务提供商Mediator 从事连接家庭因特网路由器或电话交换机的电信基础设施的建设，顾客包括电信公司和因特网服务提供商（ ISP ） 。 电信基础设施建设包括在美国全国范围内的顾客建设现场安装电信设备。用于这种建设工作的基本建设材料包括电灯、 梯子、光

41、纤电缆导线等。这些材料本身是低科技的，但这些材料的物流服务却是复杂的工作，要求供应商进行高度协调的运作。过去， Mediator 通常大批量采购所需要的建设材料，存放在美国各地的自有仓库，然后在工程开始之前马上将材料运送到建设现场。 不过， 公司后来认识到大量库存的运输和管理必然产生很高的成本。因此，在90 年代末， Mediator 开始精简其供应链运作。公司首先对所有材料采购业务进行整合， 承包给两家最大的经销商， 要求他们采购所需材料，将材料存放在他们的仓库， 进行分类并运送到不同的地址， 然后在需要的时候送到现场。 这两家经销商 （分别为 S1 和 S2） 的工作远不只是经销建设材料，

42、他们是在向 Mediator 提供完整的物流服务。从一开始， Mediator 就知道，要让两家相互竞争的公司进行密切合作，为同一家顾客提供同步的服务，这是很困难的。因此，Mediator 十分谨慎地维持着两家供应商的平衡关系，避免出现正面的竞争和冲突。Mediator 平均分配给予两家供应商的业务量，尽量让他们服务于不同的项目。不过， Mediator 持续要求他们相互沟通，试图让他们了解密切合作共同完成任何的重要性。S1和S2也都很明白，至少在心里很Mediator 所明白他们必须进行十分密切的合作，才能完成这项复杂的工作，为 Mediator 在全国各地的现场提供物流服务。实际上，他们必

43、须合作的第一件事就是确定要求的具体物流服务程序。不过，就像通过媒人撮合的夫妻一样， S1和S2都觉得很难接受对方并彼此合作。尽管Mediator付出了很大的热情和努力，但两家供应商的反应时冷时热，Mediator所期望的密切合作的供应商-供应商关系从来没有实现。让Mediator感到恐慌的是，在 需要共享信息的时候，S1十分“内向”和犹豫。更糟糕的是，S1的决策权十分集中，公司对 Mediator的倡议和询问的反应都要很长的时间。相反， S2马上就接受了Mediator的结盟思想，愿意共享公司内部运作的信息，对 Mediator的要求反应也很快。S2的目标是成为Mediator的解决方案提供商

44、。当 Mediator在压缩规模的时候， S2接过了下岗采购人员所承担的采购活动，给予 Mediator很大的帮助。Mediator也意识到，S1和S2首先是竞争对手，不管他们对于相互之间可能的合作持 什么态度。我们还得知，S1和S2曾经各自游说，说如果有一天Mediator要向单一供应商采购所有材料，他们都希望成为独家供应商。也就是说，S1和S2之间紧张的竞争关系从来没有缓和过。因此，Mediator不得不花很大的力气协调两家供应商之间的沟通和供应行为，使预期的供应商-供应商关系得以起作用。例如， Mediator深度介入了两家供应商关于服务程序的主要决策过程。图5显示了目前的关系安排，其中

45、S1和S2都直接服务于采 购商。我们添加了一条垂直实线，表明 S1和S2之间缺乏互动，他们对于相互沟通都Organizer是各种微控制器和记忆产品设计和生产的产业领袖。测试设备是用于测试微控制器的质量和速度的关键设备。每过5年，Organizer都需要新一代的测试设备，这样才能满足其新产品测试需求。因为 Organizer缺乏测试设备技术方面的专业知识，所以通常向供应商采购测试设备。世界上有9家潜在的测试设备供应商每当需要开发新一代测试设备的时候， Organizer都要挑选合作的供应商。在挑选过 程中，Organizer要求所有潜在供应商“解决问题”。首先，Organizer要让供应商进 行

46、积极的合作，群策群力想办法。公司要求所有 9家供应商的工程师参加论坛，共同了解和讨论新测试设备的设计要求。Organizer希望听到创造性的解决方案。在一定意义上，Organizer公司充分利用了潜在供应商的知识基础，以及这些供应商在论坛 上形成的关于新测试设备的设计和制造的思想。在此后写计划书的几个月中，9家供应商的工程师可以自由讨论各自现有的技术以及新测试设备的技术要求。所有供应商的工程师都觉得，参与这样的开放式论坛对于更好的理解顾客的要求是必要的。潜在供应商甚至共同为 Organizer撰写技术规格说明书和产品评估标准。基础工作完成之后，Organizer就开始正式投标程序，所有供应商参

47、与。每家供应商 分别提出各自的测试硬件和软件价格和技术规格。他们甚至制造了设备原型，并进行演示。最后，Organizer会挑选一个赢家，即 S1。不过，Organizer不会马上将工作交给 S1,生产由该公司设计的测试设备。相反， Organizer要与S1组建合资公司，负责生产 S1计划书中所描述的测试设备。其目的 是让新的测试设备不仅能在公司内部使用，还能在公开市场销售。 最后，合资公司为S1和Organizer创造了巨大的商业收益，因为有许多公司也购买了由该合资公司生 产的新测试设备。图6显示了最终形成的供应网络结构。即使在 Organizer挑选了 S1作为合资伙伴之 后，我们还可以看

48、到相互竞争的供应商之间在正式投标之前的坦诚沟通的痕迹。事实上，这样的非正式沟通从来没有停止过。九家潜在供应商在不同的业务环境中经常交换信息和新思想，例如他们都参加的行业协会等。Organizer的案例（*为S1和Organizer的合资公司）6、Plotter :汽车模具系统本案例是关于Plotter公司为本公司的车门生产采购模具系统。该模具系统由一整套主要设备组成，将用于组装内外车门面板，生产最终安装到汽车上的白色门。组装操作一般分成10个密切关联的工作站。在过去6年左右，Plotter将S1作为理想的“全面服务供应商”，提供完整的模具系 统。不过，Plotter最近决定在当前的关系中注入一

49、些竞争，因为公司认为当前的关 系结构有些呆滞。为此，公司就采购新的模具系统进行公开招标。有 6家供应商参与 投标。每家供应商首先都要为 10个工作站分别报价，然后提交一揽子计划书。在所有供应商提交的完整计划中，供应商S2提交的包缝工作站计划最为出色，包缝工作站是将车门结合在一起的工作站。传统的包缝压力器都十分庞大，不便使用，但S2提交的包缝工作站很轻，很容易使用。S2提出了台式包缝器的设计计划，这是令人耳目一新的新技术，十分适合Plotter经营的灵活的生产制造环境。 最后，Plotter 选择S2作为包缝工作站的供应商。那么其它9个工作站呢？最后的结果是，S1获得了其它9个工作站的合同。首先

50、，S1的整体计划在技术上优于其它供应商。而且，这次 Plotter的对外公开招标大大 触动了 S1,使S1认识到他们作为独家供应商的地位不是轻易获得的，不能轻率地想 当然。在招标之后，S1的价格还比其他供应商更有竞争力。因此，在S2获得包缝工作站供应合同的同时，S1获得了其余9个工作站的合同。有趣的是，Plotter并没有 直接向S2购买包缝工作站，而是要求 S1向S2购买包缝工作站，然后与另外9个工作站进行整合，形成直接采购安排。这样，Plotter只要与一家供应商（S1）打交道， 就可以获得完整的模具系统。这种安排如图7所示。S1和S2之间存在着采购商-供应商关系，而Plotter则起到了

51、居中协调作用。Plotter挑选了 S2,但两家供应商直 接进行合同条款谈判，不需要 Plotter的介入。PlotterS2Plotter 的案例Plotter之所以在两家供应商之间安排垂直采购-销售关系，主要是因为S1与Plotter很熟悉，他们之间的互动很好，而S2则不熟悉。因此，Plotter希望依靠S1教育S2如何与采购商操作业务（例如问题报告和设计变更程序等）。随着S1将S2所提供的包缝工作站与其它9个工作站整合在一起，成为一个完整的系统，这样新的供应商基 本上就经历了完整的业务程序，就知道如何与采购商合作。如 S1的经营部主任很有 洞察力地指出，“我们正在教育着我们的竞争对手，有

52、一天他们会接管我们的业务。”S1的尴尬处境不仅如此。尽管 S1的高层主管让设计工程师在与S2共享技术信息的时候一定要加强戒备，但前线的工程师经常别无选择，为了完成工作就必须共享技术信息。关于这种尴尬处境，Plotter的采购部经理说得很好，他说：“要完成任务，有时候工程师就必须违背高层主管的教诲，必须共享信息。”7、Puppeteer :包装送货服务Puppeteer采用两家主要包装送货服务提供商（S1和S2）,负责小包装运输。运输货 物包括危险品/分类材料，例如血浆、尿液和化学品。 S1和S2都是世界上最大的快 递服务提供商，各自有先进的物流和配送基础设施。Puppeteer管理供应商-供应

53、商关系的战略意图，是要让他们各自分开。在表面上， Puppeteer宣称公司认为两家供应商没有什么必要在一起合作，每家供应商都有能力独自完成工作。但在这表层的下面，公司的真正意图是要让S1和S2相互猜测，始终维持一定的竞争压力。Puppeteer故意将S1和S2的销售办公室同时安排在公司总部，让他们成为近邻，让 两家供应商的销售经理每天都能看到对方。尽管Puppeteer没有让两家供应商到同一个房间里同时进行合同谈判，但由于相互距离太近，两家供应商之间不可能不存在一些互动，这些互动足以让各自了解对方的动向。S1和S2都知道另一方得到了什么业务。供应结构十分简单明了。如图 8所示，S1和S2分另U为Puppeteer提供服务，他们之间基本不存在任何直接的沟通Puppeteer并为就此罢休。在谈判合同的时候，他们让两家供应商相互竞争。Puppeteer 甚至承认，有时公司会采用虚张声势的方式获得理想的价格或技术，尽管供应商十分不情愿。Puppeteer每月都要与S1和S2分另U举行例会，讨论业务表