人力资源管理师二级书本梳理

1、第四章绩效管理第一节绩效考评指标与标准设计第一单元绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系的内容一适用不同对象范围的考评体系 按考评对象和范围，分为组织绩效考评和个体绩效考评。1、 组织绩效考评指标体系 一分为生产性组织、科技性组织、管理性组织和效劳性组织的绩效考评2、 个人绩效考评指标体系 一企业最多最常见的。可根据企业岗位分类分级的结果以及绩效考评具体 目的与要求而设计 岗位分类：横向区分分为管理岗位和生产岗位。按作用和地位分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和效劳岗位。二不同性质的绩效考评指标体系1、品质特征型的绩效考评指标体系能力指标2、行为过程型的绩效考评指标体系工作态度指标3、工作结

2、果型的绩效考评指标体系实际产出指标、绩效考评指标的作用1、 绩效考评指标有助于战略的落实和达成战略落地绩效考评指标来源于组织战略分解，对组织战 略具有重要支撑作用2、有效的绩效考评指标有助于改善组织的内部管理改善管理3、 有效的绩效考评指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来牵引行为三、绩效考评指 标的来源1、 组织战略与经营规划战略分解，确定关键指标KPI 组织战略与经营规划时企业绩效考核的首要来源2、 部门职能与岗位职责形成工作说明书管理者必须是工作分析的结果3、绩效短板与缺乏 “缺什么，考什么是对员工绩效中短板和缺乏进行考核。四、绩效考评指标体系的设计原那么记紫薇容嬷嬷1、针对性原

3、那么一充分表达出考评对象的性质和特点2、关键性原那么一把战略性关键性的绩效指标纳入考核体系3、科学性原那么 一采用科学的调查研究方法，借用先进的测量工具4、明确性原那么 一指标的概念内涵明确、外延清晰。指标要少而精，体系设计标准化5、完整性原那么 一绩效考评指标要能完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面6、合理性原那么一绩效指标能准确反映考评对象的绩效，又能够科学引导员工的行为7、独立性原那么 一考评指标之间界限要清晰，防止歧义和重复& 可测性原那么 一考评指标之所以需要测量和可以测量，最根本的特征是考评指标指向 的变量具有变异性，考评能够产生不同的考评结果。能力要求】、绩效考评指

4、标体系的设计方法归纳三大类：调查法，资料法，会议法一要素图示法调查法将绩效考评指标少而精3-7个进行提取，根据需要程度用图表描绘出来二问卷调查法调查法步骤：1、查阅工作岗位说明书， QQTC法采集相关数据和资料2、列出所有相关的影响工作绩效的要素和具体指标，初步筛选3、用简洁的语音或计算公式，对每个指标概念的内涵和外延作出准确界定4、确定调查问卷的具体形式，所调查对象范围以及具体的实施步骤和方法5、设计调查问卷。6、发放调查问卷7、回收调查问卷三个案研究法资料法 通过几个具有代表性的典型人物、事件、岗位的绩效特征进行分析研究。 分 为典型人物研究和典型资料研究。四面谈法会议法 通过与各类人员上

5、级，人资人员，被考评者等相关收集有关资料1、个别面谈法2、座谈讨论法 5-8 人五经验总结法资料法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况来确定考评的要素六头脑风暴法会议法 遵循四个根本原那么： 1、任何时候不批评别人2、思想愈激进愈开放愈好3、强调产生想法的数量4、鼓励别人改良想法二、绩效考评指标体系的设计程序步骤1、工作分析 QQTC 的方法2、理论验证通过八个原那么和可测性3、进行指标调查 6 个方法4、进行必要的修改调整考评前和考评后都要修改调整第二单元 绩效考评指标准的设计一、绩效考评标准的类型绩效考评标准主要由标识和标度两局部构成标志没有独立意义 标度用于揭示各级别之间差异的规定

6、，可以是定量的，也可以是定性的 常见的考评尺 度主要包括以下四种： “臣等速定记忆1、程度式的考评标准：例如“好“较好“一般 “差2、等级式的考评标准：例如，优良中差，甲乙丙丁等3、数量式的考评标准：具有离散型和连续型两种4、定义式的考评尺度二、绩效考评标准的设计原那么注意区分体系的设计原那么一定量准确的原那么绩效考评标准要到达准确量化的要求， 尽可能用数量表示； 评分尽可能采用等距式 量表；选择的 等级档次数量要合理。 3-9 级为宜二先进合理的原那么 先进：考评标准不但要反映现在的生产技术和管理水平，还应具有超前性。 合理： 少局部人可以超过，大局部人努力可以接近或到达，极少数人达不到以7

7、0%-80% 能到达的水平作为绩效考评指标的评定体系三突出特点的原那么 突出各类工作岗位的性质和特点。 针对不同的岗位以及承当本岗位工作的所有被 考 评人的素质结构的特点。四简明扼要的原那么 尽量使用人们常用的定义，计算公式和说明，表达力求简明扼要。【能力要求】一、绩效考评标准量表的设计一名称量表：量表在测量上一种最低的形式。例： 1 表示男性， 0 表示女性。二等级量表位次量表 类别具有序列性，但不表示差距相等。例如，员工能力分为上中下三等，有 位次关 系，没有等距关系三等距量表：具有名称和等级量表的所有特点 +等距四比率量表： 是在量表中测量水平最高的量表。 除了拥有以上所有特点外 +绝对

8、零点。 绝对零点： 最后一个设计分 等距数 =0 可以进行加减乘除四那么运算二、考评指标标准的评分方法自然数法：单个自然数和多个自然数法。每个等级间的差距系数法：分为函数法和常数法。函数法有无限个选择，常数法a,分值x,评定结果ax。自然数法和系数法的根本区别： 在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值， 而系数法 获得的只是相 对数值, 还需要相乘才能获得绝对数值 , 因此也称为相乘法。第三单元 关键绩效指标的设计与应用 一、关键绩效指标的定义关键绩效指标简称 KPI 。关键绩效指标法核心是从众多考评指标中提取关键性的指标。 关键绩效指标法 是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。

9、提出战略 T 分解战略 T 执行检测 建立战略导向的 KPI 体系具有以下意义：1、使 KPI 体系不仅成为鼓励约束员工行为的一种新型的机制 , 同时还要发挥KPI 战略体系战略导向的牵引作用。2、通过企业战略目标的层层分解 , 将员工个人行为与部门的目标相结合。使KPI 体系有效的诠释和传播企业的总体开展战略 , 成为实施企业战略规划的重要工具。3、彻底改变传统以控制为中心的管理理念 , 战略导向的KPI 体系强调对员工行为的 鼓励最大限度激发员工的斗志 , 调动全员的积极性、主动性和创造性。战略导向的 KPI 体系与一般绩效考评体系的主要区别：1、从目的来看： KPI 以战略为中心 , 为

10、战略的目标效劳。 一般的以控制为中心 , 为了 更有效的控 制员工的个人的行为。2、从过程来看： KPI 是组织内部从上而下对战略目标进行层层分解产生。 一般的通常 是自下而上 根据个人以往的绩效与目标产生的。3 、 从构成来看： KPI 是通过财务与非财务指标相结合 , 关注短期效应又兼顾长期开展 的原那么。一般 的以财务指标为主 , 非财务指标为辅 , 注重对过去绩效的考评 , 且 指导绩效改良的出发点是过去绩效 存在的问题 , 与战略需要脱钩。般的来源于特定的程序即 对过去行为与4、从来源看： KPI 来源于组织战略目标与竞争的需要 绩效的修正 , 与个人绩效的好坏密切相关。二、设定关键

11、绩效指标的目的三、选择关键绩效指标的原那么体系。人员采集获取和处以到达的水平上。1、整体性。应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准2、增值性。应当对企业有举足轻重的作用，使组织目标不断增值。3、可测性。不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，能够有利于管理理。4、可控性。应当在相关岗位人员可以控制的范围内，也应限定在员工通过积极努力可5、关联性。关键绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性。【能力要求】一、提取关键绩效指标的方法一目标分解法目标分解法采用的是 BSC 平衡积分卡设定目标的方法。1、确定战略的总目标和分目标2、进行业务价值树的决策分析3、各

12、项业务关键驱动因素分析二关键分析法 通过多方面信息的采集， 寻求一个企业成功的关键点。 并对企业成功的关键点进行 跟踪和监控。 关键分析法的根本思想是：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因 素，提炼出导致成 功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素。三标杆基准法 将企业自身的关键绩效行为与那些在行业中领先的、 最具影响的或是最具竞争力企 业的关键绩效 行为作为基准，进行深入全面的比拟研究。二、提取关键绩效指标的程序和步骤一利用客户关系图分析工作产出 所谓的客户分为企业内部客户和外部客户。通过绘制客户关系图，可以观察某一个 团队或个体为哪 些内外客户提供了工作产出，也能全面掌握

13、为每个客户所提供的工 作产出的具体工程和构成，还可 以根据绩效考评要求分析内外客户对这些工作产出 的满意度标准，从而设定考评标准用来衡量团队 或个体的绩效这种做法的好处是： 1、利用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个 体或团体联系 起来，增强每个员工的效劳意识。2、能更加清晰的显示团队或员工对整个组织的奉献率3、采用直观的方式， 更全面更深入的分析掌握团队和员工的工 作产出， 不会遗漏重要的考评工程。二提取和设定绩效考评的指标运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。 SMART ：具体的，可衡量的，可实现 的，相关性 的，有时限的 关键绩效指标主要区分为数量指标，质量指标，本

14、钱指标和时限指标。三根据提取的关键指标设定考评标准1、先进的标准水平 本行业先进水平2 、 平均的标准水平 本行业平均水平是每个被考评者经过努力能够到达其结果是否具有可靠性和准确性。80% 以上的工作目标。3 、根本的标准水平 指望被考评者到达的水平， 四审核关键绩效指标和标准1、工作产出是否为最终产品。2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，3 、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者4 、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间五修改和完善关键绩效指标和标准三、设定 KPI 时常见的问题和解决方法1、指标太多：删除与工作目标不符合

15、的产出工程，合并同类项；2、指标太少：设定更全面更深入的绩效考评指标3、对绩效指标的跟进和监控耗时过多：不跟踪正确率，可以跟踪错误率4、绩效标准缺乏超越空间：不过不是100% 必须到达的，就修改相关绩效标准。第二节 绩效监控和沟通第一单元 绩效监控和辅导一、绩效监控的内涵在整个绩效期间内， 管理者和员工之间进行的持续的绩效监控是绩效管理最直接发挥作 用的环节。管理者实施监控的两项任务：1、通过持续不断的沟通对员工的工作给予支2、记录员工工作过程中的关键持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差 事件或绩效数据，为绩效考评提高信息。二、绩效监控的目的和内容绩效监控始终关注员工工作绩效， 旨在

16、通过提高个体绩效水平来改良部门和组织的绩效三、绩效辅导的作用1、与员工建立一对一的密切联系2、营造一种鼓励员工承当风险，勇于创新的气氛3、为员工提供学习时机能力要求】、绩效监控的关键点1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性3 、 绩效考评信息的有效性。要求信息真实客观。 、绩效辅导的时机和方式一辅导时机1、当员工需要征求你的意见时，2、当员工希望你解决某个问题时3、当你发现了一个可以改良绩效的时机时4、当员工通过培训掌握了新技能时。二辅导方式1、指示型辅导：针对菜鸟职员，给他们一些具体指示。2、方向型辅导：针对熟练型员工，进行方向型的指导3、鼓励型辅导：针对

17、专家型员工，给鼓励和建议，让员工充分发挥创造力。第二单元 绩效沟通一、绩效沟通的内涵 绩效沟通是绩效管理的核心。 贯穿于绩效管理的各个阶段， 来实现绩效管理效用最大化。 二、绩效沟通的内容一绩效方案沟通 绩效目标方案需要上级与下级之间的双向沟通形成。绩效方案沟通的内容：1、目标制定的沟通：公司蓝图，部门目标，个人岗位目标等2、目标实施的沟通：采取什么手段，需要什么资源等二绩效辅导的沟通 管理者通过报表，文件， 检查， 汇报等方式， 对员工绩效目标执行情况及时进 行了 解，跟踪方案进度。三绩效反应沟通 绩效考评结束后，管理者和员工一起分析成功和失败的原因及教训。四绩效改良沟通 绩效管理不仅要谈过

18、去，更重要的是谈未来，做好绩效改良沟通。三、绩效沟通的重要性一通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标二通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率 【能力要求】 一、绩效沟通方式一 正式的绩效沟通 正式的沟通方式有： 正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面 定期会面： 管 理者应更多鼓励员工进行自我考评和报告， 让员工尝试着自己找出解 决问题的方法。二非正式的绩效沟通最大的优点在于它的及时性 二、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点三、绩效沟通的技巧1、沟通时态度应该坦诚，以询问的方式进行2、沟通时应该具体，尽量获取员工绩效有关的具体信息3、要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地

19、配合工作4、不仅看到问题，也要看到成绩，鼓励多于批评5 、 注意倾听，少说多听。6 、 沟通应及时7、 沟通应有建设性。管理者应提出建设性的意见，帮助员工更好的完成绩效目标。第三节 绩效考评方法应用第一单元 绩效考评方法的比拟与误差控制一、绩效考评的效标效标： 评价员工绩效的指标和标准， 为了实现组织目标对个人或集体的绩效应当到达的 水平要求。 分类如下： 1 、特征型效标。侧重于员工的个人特质。如忠诚性，沟通能力，领导技巧2、行为性效标。侧重于考察员工接到上级指令后如何执行3、结果性效标。侧重于考量员工完成哪些工作，工作成效如何。、绩效考评方法的种类重点！ 1、行为导向型的主观考评方法没有客

20、观的标准A 排列法：人脑海中排列B ?选择排列法：所有人中选择最好的和最差的再依次排列C 成比照拟法：不相上下的人进行比照排序D 强制分配法：人为定比法再排列E 结构式表达法：用表格表达员工的优点和缺点2、行为导向型的客观考评方法A 关键事件法：所有优秀不良的行为列出来，然后定性选择B 强迫选择法：以关键事件模糊量化笔试测试题C 行为定位法：把关键事件划分等级，按等级量化D 行为观察法：按频率划分等级打分E 加权选择量表法：从关键事件中加权赋分量化3、结果导向型的绩效考评方法A 目标管理法：目标分解B 绩效标准法：强调每项标准都要到达质量C 短文法：工作总结定性方法D 直接指标法：用一次量化考

21、核E 成绩记录法：无法固化的工作任务由劳动者自主列出成绩，专业人员考核F. 劳动定额法：比方培训老师的上课时数。4、综合型的绩效考评方法A 图解式评价量表法B 合成考评法、绩效考评方法的比拟1、品质主导型：适用于 IT 行业。变化剧烈，需要大量的知识能力作为业绩的支撑2、行为主导型：适用于管理人员、行政人员、流水线工人。单个个体难以量化衡量3、结果导向型：适用于销售人员。容易单独量化计算，短期效应比拟强。从六个维度分析比拟绩效考评方法：1、经济性 2、可行性 3、准确性 4、功能性 5 、开放性 6 、有效性能力要求】、绩效考评误差的识别一分布误差1、宽厚误差：评定结果时负偏态分布，大多数员工

22、都被评为优良。原因：a.评价标准过低b?主管为了缓和关系，防止冲突和对抗，给了过高的评价c. 采用了主观性很强的考评标准和方法d. 在考评中曾与被考评者反复屡次沟通e. “护短心理f. 对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，帮薪酬水平低的员工提高待遇g. 认为考评过于严格和精确，不利于鼓励员工。h. 尽量防止产生长久的，消极的影响i. 对一贯优秀的骨干，即使失误也要予以保护2、 苛严误差：评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强合格原因：a.评价标准过高b.惩罚那些难以对付不服管理的人c?迫使员工离职或有方案的减员提供有说服力的证据d ?压缩提薪或奖励人数比例e.自认为应严格执行上级

23、对优秀者的评估标准3、 集中趋势和中间倾向 也称为居中趋势。评定结果相近，都集中扎起某一个分数段或都评为“一般 克服分布误差的最正确方法是“强迫分布法二晕轮误差以点概面旨在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。 考评者往往带着某种成见来评定， 或者凭着最初最近印象来评定员工绩效。纠正误差的方法： 1、建立严谨的工作记录制度2、评价标准要制定的详细、具体、明确3、对考评者进行适当培训，端正认识，提高水平三个人偏见因考评者个人的偏见或者偏好不同带来的评价偏差四优先和近期效应优先效应：考评者根据下属最初的绩效信息，评价其全部表现，“以偏概全 近期效应：考评者根据下属最近的绩效信息，评价

24、其全部表现五自我中心效应考评者按照自己对标准的理解进行评价1、比照偏差2、相似偏差六后继效应记录效应考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的产生的 影响七评价标准对考评结果的影响二、防止考评者误差的方法1、制定科学合理，具体明确，切实可行的评价要素指标和标准体系。2、 根据企业的生产类型和特点，考虑本企业员工的人员素质状况与结构，选择恰当的考评工具和方 法。3、 绩效考评侧重点放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、 为了防止个人偏见，可以采用360 度的考评方式。5、重视对考评者的培养训练6、加强组织沟通和反应，消除被考评者的紧张，抵触等不良

25、心理。三、考评者的培训一 考评者培训的目的1、使考评者认识到自身在绩效考评过程中的作用2、统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解3、使考评者理解熟悉具体了解考评程序4、防止考评者误区产生，如何尽可能消除误差与偏见5、帮助管理者学习如何进行绩效反应和绩效指导二考评者培训的主要内容 PDCA 循环1、考评者误区培训2 、 关于绩效信息收集方法的培训3、绩效考评指标培训4、关于如何确定绩效标准的培训5、考评方法培训6 、 绩效反应培训三考评者培训的时间1、管理者刚到任的时候2、进行绩效考评之前3 、 修改绩效考评方法之后4、在进行日常管理技能培训的同时进行考评者培训四考评者培训的具体形式 第二单

26、元 360 度考评方法一、 360 度考评方法的产出和开展 又称为全视角考评方法， 指被考评者的上级， 同事， 下级和客户以及被 考评者本人担任 考评者，进行全方位评价，再通过反应程序，到达改变行为，提高绩效等目的。二、 360 度考评方法的优缺点一 360 度考评方法的优点1、360 度考评具有全方位、多角度的特点。来源广泛。2、360 度考评方法考虑不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。胜任特征指能 够将绩效优秀者 与绩效一般这区分开来的个体潜在的深层次特征。3、360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势4、360 度考评采用匿名考评方式，消除考评者的顾虑5、360 度

27、考评充分尊重组织成员的意见，从而激发组织成员的创新性6、360 度考评加强管理者和员工的双向交流7、促进员工个人开展二 360 度考评方法的缺点1、360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重大，与KPI 关键绩效相结合才更全面2、360 度考评的信息来源渠道广，得来的并非总是一致的。3、360 度考评来源渠道广，增加了收集和处理数据的本钱。4、360 度考评过程中，处理不当可能会造成组织内的紧张气氛，影响员工积极性能力要求】、 360 度考评的实施程序一考评工程设计360 度考评方法。1、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用2、编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。二培训考评者1、组建 360

28、 度考评者队伍2、对选拔出的考评者进行培训三实施 360 度考评1、实施考评。2、统计考评信息并报告结果3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训4、针对考评结果所反映出来的问题，制定改善绩效行动方案。四反应面谈五效果评价1、确认执行过程的平安性，是否有作弊2、评价应用效果3、总结考评过程中的经验和缺乏，找出存在的问题，不断完善整个考评系统二、实施 360 度考评需要注意的问题1、确定并培训公司内部专门从事360 度考评的管理人员2、实施 360 度考评方法，应选择最正确时机走下坡路的时候不适合3、上级主管应与每位考评者进行沟通4、使用客观的统计程序5、方式考评过程中出现作弊等违规行为6

29、、准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价结果的影响7、对考评者的个别意见实施保密8、不同考评目的决定了不同考评内容，考前须知也有所不同第三单元 基于信息化的绩效考评 一、基于信息化的绩效考评 二、基于信息化的绩效考评的优势和缺乏 基于信息化的绩效考评的优势1、克服地域性差异给绩效考评带来的问题2、信息化系统可简化考评管理工作3、保持了整个考评过程的适时性和动态性4、大大降低了考评本钱5、增加了绩效考评的保密性 二基于信息化的绩效考评的缺乏 1、受公司信息化程度影响大2、存在信息平安隐患能力要求】 一、基于信息化的绩效考评系统的构建一绩效考评后台系统1、搭建组织架构2、构建考评体系3、明确考评权限二绩效考评实施系统 支持数据的录入，帮助考评者对考评对象进行打分，以及计算绩效考评分数三绩效结果分析系统1、 要在考评根底上实施绩效改良2、 管理人员可以查看下属绩效3、每位员工可以对自己的绩效进行分析 二、基于信息化的绩效考评的实施流程第四单元 考评结果的反应和应用 一、绩效面谈的类型1、 单向劝导式面谈：效果十分突出2、 双向倾听式面谈 首先要求下属回忆总结自己的工作， 然后上级根据下属的自评根底上提出自己的 法，应作出总体评估。 这种形式难以向被考评者立即提出下一步工作改良的具体目标。3、解决问题式面谈：对下属所遇到的困难和提出的问题，进行剖析，提