成本控制ppt课件

1、工厂成本控制工厂成本控制1.11.40%6.10%2.80%0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%原材料原材料产品出厂价产品出厂价商品零售商品零售2004年中国工业企业价格涨幅差异资料来资料来源:广东源:广东省总工会省总工会2 新虹电镀厂是一家小型电镀厂，年接单量为89万元。今年以来，工厂陆续接到了一项专门电镀业务订单，此作业需要一种特殊的设备，但该厂没有这种设备，因此，工厂都是请外协厂加工处理。现在，为使此项作业能在本厂内进行，工厂正在考虑购置这种特殊设备。其成本数据如下：单件外加工成本单件外加工成本0.5元元预计第二年该设备的工作量预计第二年该设备的工作

2、量10,000件件每件估计耗费工时每件估计耗费工时0.04工时工时每工时成本为每工时成本为2元元新设备运行磨损价值每件为新设备运行磨损价值每件为0.02元元所用材料的平均价值为所用材料的平均价值为0.02元元每工时劳动的间接费用比率每工时劳动的间接费用比率100%新设备安装成本新设备安装成本2000元元如何如何决策决策?3 在此案例中，工厂决策者需对两种方案作出选择，使企业进行更有效的成本控制。在进行选择之前，我们先就两种方案进行比较。其中，劳动力是一项固定成本，可以忽略不计。常规的间接费用比率也与此无关，新的间接成本只是材料，所以两种方案计划中的整个增量成本如下： 在这里，从经济角度来考虑,

3、很显然在工厂内进行加工是有利的，但是，请注意，按这种方式处理设备成本项目是不恰当的。因为我们忽略了其他方面投资的机会成本，也忽略了这样一个事实，设备的寿命周期。外加工外加工100000.50元元=5000元元内加工内加工2000元元400元元=2400元元4生产成本 所谓成本是针对一定的产品而言的，它是企业在一定时期内，为生产一定产品而发生的生产费用，生产费用就形成产品成本。5生产费用间接费用直接费用期间费用直接工资直接材料其他直接费用间接工资间接材料其他间接费用财务费用管理费用销售费用进货费用直接计入产品成本通过配比计入产品成本不计入产品成本，直接计入当期损益成本与费用之关系6成本控制 成本

4、控制是指在成本形成过程中，按照计划阶段所制定的标准，对成本形成过程中耗费的各项生产费用进行指导、限制和监督，对于出现的偏离标准的差错及时采取措施予以纠正，使实际成本的各项费用支出或劳动耗费，被限制在规定标准范围之内，以保证达到企业降低成本的目标。7事前成本控制事中成本控制事后成本控制成本预测、决策及计划对产品成本的形成和费用的发生进行严格的控制成本考核分析与评价广义的成本控制狭义的成本控制8成本控制程序 确定标准 依据标准监督过程，及时发现差异 采取措施，纠正偏差改进改进处置处置标准化标准化查核查核执行执行ASCD9成本控制标准 标准成本 目标成本 计划指标 耗费定额 费用预算预算编制、监督、

5、控制与绩效评估产品设计成本成本计划指标的分解、落实定额成本控制标准间接费用支出控制10成本控制标准的制定方法 指标分解法 单位或部门；工艺或零部件；工序 预算法 费用开支预算，自下而上 定额法 材料消耗定额、工时定额等11成本预测程序 明确预测对象和目标 收集和整理资料 分析资料，选择方法，进行测算 确定预测值，提出备选方案12应收集的资料 上年成本完成情况 各种耗材的供应渠道、价格及供求状况 各种消耗定额及劳动定额的执行情况 工资、福利水平及其变动趋势 各种费用支出及其变动趋势 年度生产计划及市场销售预测 市场物价变动状况及趋势 产品用料、配方、造型及设计变化情况 员工建议等13成本预测的内

6、容 新建或扩建企业生产线的成本预测 确定技术改造方案的成本预测 新产品的成本预测 在新的条件下对原有产品的成本预测14目标成本预测 根据产品价格、成本和利润预测产品的目标成本 S=P+C 高低点法 最优成本法目标总成本=固定成本总额单位变动成本 计划期产量15目标成本分解 按管理层次分解 自上而下，包括料、工、费三项 按产品结构分解 包括零件成本、部件成本和装配成本 按产品生产过程分解 包括各种半成品的成本16 按产品成本经济用途分解 包括原材料、燃料与动力、工资、制造费用等。原材料、燃料与动力费用原材料消耗量材料采购成本工资费用工时定额小时工资率制造费用设备折旧费水电费维修费17目标成本可行

7、性分析 是指对初步测算得出的目标成本是否切实可行做出分析和判断。如果预计目标成本是可行的，则将其分解并下达给有关单位和个人。如果目标成本没有实现的可能性，就要考虑放弃该产品并设法安排剩余的生产能力。如果从全局看不宜停产该产品，也要限定产量，并确定亏损限额。18降低成本措施计划 企业在计划期内降低成本的方法和途径：人人Man机机Machine料料Material法法Method测测Measure环境环境Environment19成本控制与削减成本S=CPP=SCC=SP20企业成本降低的机会 制造现场 技术开发 采购供应 质量21现场在总成本中降低的角色 如果现场无法使流程做得很短、有弹性、有效

8、率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水平，也没有指望变得有足够的弹性，来符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。22一、改进质量n在现场，改进质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。5M1E人人Man机机Machine料料Material法法Method测测Measure环境环境Environment23特性要因图特性机械 作业人员 作业方法材料 测定（要因）（背骨）（大骨）24责任心不强炉温未控制好升温慢台车真空度不够真空泵漏油控制阀体内脏悬挂链运行速度快通电电压偏小主绕组未通电湿度大油污

9、多快速接头密封性不好炉温偏低快速接头拨过早人法机环通电插头与端子接触不良整机含水量高25二、改进生产力以降低成本当以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，尽量越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题。当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。26“一个流”生产 是指将作业场地、人员、设备合理配置,使产品在生产时,每个工序最多只有一个在制品或成品,从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业。 为了实现“一个流”生产,必须将设备的布置进行调整,不是按类型,而是根据加工工件的工序进行布置,

10、形成衔接的生产线。27设备由水平布置向垂直布置转化AAAAABBCCCAAAAABBBBBCCCCCa)水平布置 b)垂直布置28“一个流”生产之作业区布置主流水线在制品在制品子流水线主流水线子流水线a)传统方式 b)一个流方式29“一个流”生产的8大要点单件流动 避免以批量为单位进行加工 应逐个完成部件在相关工序上的加工30按加工工序排列设备l放弃按类型的设备布局,按工序排列设备l避免“孤岛”设备,尽可能使设备的布置流水线化按节拍进行生产l生产并不是越快越好l过快会导致“库存的浪费”l按客户的需求,适时、适量、适物l必须按事先计算的节拍进行生产l在制品就像河中的小船,没有阻碍地、非常平稳地顺

11、水流动31站立式走动作业培养多能工l培养多能工,即一人能操作多台设备(或多个工序),才能按生产量的变化随时进行人员调整使用小型、便宜的设备l大型设备对流水线化是致命的l高速的通用设备也是不合适的l在不影响生产的前提下,越便宜越好32“U”型布置l按加工顺序排列设备l直线布置会存在“步行的浪费”l按“U”型或“O”型排列 Input output人与设备要分离人与设备要分离33作业标准化l进行作业标准化l定期检查34三、降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至

12、当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。35库存掩盖问题船湖水库存库存水平A库存水平B岩石不确定的需求不准确的预测不可靠的供应商质量问题其他瓶颈36四、缩短生产线生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，回导致质量的问题。管理部门应当鼓励工程师们，去设计更好的生产线布置去设计更短的装配线，雇用少之又少的员工。经常不断地挑战员工，把工作做得比上次更好，应当是任何一位管理人员不可或缺的工作。37平衡生产线 是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。是生产流程设计及作业标准化中最

13、重要的方法。38作业时间秒工序1234521 17 292520改善前作业时间秒工序1234521 212520改善后251111111111人数人数39生产线平衡的计算生产线的平衡率计算公式平衡率=各工序时间总和人数周期时间 100上例的平衡率=112/295100=77.2%生产线的平衡损失率的计算公式平衡损失率=1平衡率上例的平衡损失率=177.2%=22.8%40生产线平衡的改善方法1. 首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善；2. 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；3. 增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；4. 合并相关工序，重新排布生产工序；5

14、. 分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序去。41五、减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。42设备的七大损失 故障损失 准备、调整损失 调换刀（模）具损失 加速损失 检查停机损失 速度下降损失 废品、修整损失43设备的七大损失与设备综合效率的关系负载时间负载时间1.故障故障2.准备调整准备调整3.调换刀调换刀(模模)具具4.加速加速5.空转检查停机空转检查停机6.速度下降速度下降7.报废、修整报废、修整工作工作或开或开动时动时间间停停止止损损失失净工净工作开

15、作开动时动时间间速速度度损损失失价值价值工作工作时间时间废废次次品品损损失失时间工作效率时间工作效率=负荷时间停止时间负荷时间停止时间负荷时间负荷时间100%(例例)时间工作效率时间工作效率=46060/460100%87%性能工作效率性能工作效率=理论加工时间理论加工时间加工数量加工数量100%工作时间工作时间(例例)性能工作效率性能工作效率=0.5400/400100%=50%合格品率合格品率=加工数量报废数量加工数量报废数量加工数量加工数量100%(例例)合格品率合格品率=4008/400100%=98%设备综合效率设备综合效率=时间工作效率时间工作效率性能工作效率性能工作效率合格品率合

16、格品率100%=0.870.500.9810042.6% 设备设备 7大故障大故障 设备综合效率的计算方法设备综合效率的计算方法44设备慢性故障损失的背景慢慢性性损损失失知道慢性知道慢性损失的发生损失的发生不知道慢性不知道慢性损失的发生损失的发生1.采取措施对策采取措施对策2.未采取措施对策未采取措施对策3.未采取措施对策未采取措施对策结果：不见好转结果：不见好转还未见好转征兆还未见好转征兆灰心丧气灰心丧气没采取根本性措施，只是就事论事没采取根本性措施，只是就事论事地应付一下了事（临时性措施好转）地应付一下了事（临时性措施好转）对损失程度掌握不够，对损失还未对损失程度掌握不够，对损失还未意识、

17、对损失之严重性尚未重视意识、对损失之严重性尚未重视不知道产生损失，未予注意。常常发生停机检查、不知道产生损失，未予注意。常常发生停机检查、速度损失、修整损失、加速损失等。速度损失、修整损失、加速损失等。45减少慢性损失的改善方法 彻底解析现象 在大多数现场存在一种倾向，既没有仔细地观察现象，也未对现象进行剖析，因此，常常忽视了现象的发生形态、发生部位、发生时间等差异。 应彻底地修正管理上应具备的各种要素 使缺陷表面化 各种因素中不仅存在着缺陷，而且正因为未将其作为缺陷列举出来而忽视了。这是因为看不到缺陷，尤其是看不到微小的缺陷。46发现缺陷的方法 应具备的基本条件 绝对必要条件 如不满足这些条

18、件，设备就不能运转。 充分条件 虽然不具备这些条件设备也能运转，但常常会引起故障和废品。 认真对付微小缺陷 彻底复原47六、减少空间一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间，2倍的人力，10倍的交期时间。通过“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。48七、缩短生产交期交期是从公司购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了资金的周转。较短的交期，意即较佳的资源周转率，更有弹性地符合客户的需求，以及花较低的营

19、运成本。交期可衡量企业管理的真正实力。49研发设计成本控制 只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。50研发目标成本 目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞

20、争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。51研发设计的三大误区 过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。 关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。 急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。 52研发成本控制的原则 以目标成本作为衡量的原则。 剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。 从全方位来考虑成本的下降与

21、控制。 53降低研发成本的四大措施 价值工程分析。 工程再造。 加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。 减少设计交付生产前需被修改的次数。54采购成本控制零售商零售商计算机计算机消费电消费电子产品子产品汽车汽车制药制药服务业服务业典型典型结构结构60 8560 8050 7025 5060 8010 405012318125管理管理服务服务资本支出资本支出备件备件贸易项目贸易项目生产部件生产部件采购的商品和服务占商品销售成本的百分比55 总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的广泛作用上升为全面成本管理的责任。它是你购买商品和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货、运

22、输成本、检验费、修复或调整费用等。56价格价格交货交货支持支持不合格品不合格品易损件易损件培训培训存货成本存货成本延迟延迟检测检测57采购成本的目标核定及成本降低 规格 数量和时机 市场考虑因素 供应连续性 产品开发58行业生命周期对采购管理的影响导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期生化工业生化工业化学工业化学工业食品工业食品工业橡胶和塑料橡胶和塑料汽车工业汽车工业机械工业机械工业纺织纺织服装服装皮革制品皮革制品/鞋鞋钢铁钢铁造船造船光学工业光学工业通信通信制药制药医疗设备医疗设备计算机计算机59杠杆产品杠杆产品可用供应的替代来源可用供应的替代来源可能的解决方案可能的解决方案 竞标

23、竞标战略产品战略产品对产品的成本价格很对产品的成本价格很关键关键依赖于供应商依赖于供应商 基于合作伙伴的绩效基于合作伙伴的绩效一般产品一般产品产品种类较多产品种类较多较高的物流复杂度较高的物流复杂度劳动密集型劳动密集型系统合同系统合同+电子商务解决电子商务解决瓶颈产品瓶颈产品垄断市场垄断市场较大的进入障碍较大的进入障碍 保证供应保证供应+寻找替代寻找替代高高采购对于采购对于财务成果财务成果的影响的影响低低低低供应风险供应风险高高采购产品组合力量平衡力量平衡60杠杆供应商杠杆供应商很多竞争者很多竞争者 很多商品很多商品 采购者居于支配地位采购者居于支配地位战略供应商战略供应商市场领导者市场领导者

24、特殊的专有技术特殊的专有技术 买方供应商买方供应商之间的力量平衡不同之间的力量平衡不同一般供应商一般供应商供应量较大供应量较大很多供应商处于依赖地很多供应商处于依赖地位位减少供应商的数量减少供应商的数量瓶颈供应商瓶颈供应商技术领先者技术领先者几乎没有替代的供应商几乎没有替代的供应商 供应商居于支配地位供应商居于支配地位高高采购对于采购对于财务成果财务成果的影响的影响低低低低供应风险供应风险高高供应商组合力量平衡力量平衡61供应商不为客户利益着想的原因 价格增长自动地转嫁给下一个环节。 过度的设计要求。 在一组固定的供应商中机械地招标。 供应市场中的供应商卡特尔。 传统采购。 供应商的客户关系程

25、序。62供应商管理的要素切实有效的供应商战略应回答下列问题：1. 哪些物品供应商的数量应该减少？2. 哪些物品供应商的数量应该保持现有状况不变？3. 哪些物品供应商的数量应该增加？原料来源战略合同战略全球或局部原料来源全球或局部原料来源单一来源相对于多重来源单一来源相对于多重来源合作伙伴还是展开竞标？合作伙伴还是展开竞标？合同采购或现货采购合同采购或现货采购价格协议价格协议vs执行协议执行协议63产品开发产品开发 产品设计产品设计 产前计划产前计划 生产生产 时间时间高高100%低低0%成本成本/自由度自由度采购自由度采购自由度规格自由度规格自由度设计更改的成本设计更改的成本采购对生产全过程的

26、介入状态64采购和质量控制实现实现对要求实现的方式对要求实现的方式反馈反馈当要求或期望未被当要求或期望未被满足时的处理方法满足时的处理方法检查检查/验证验证检验要求是否被满足的方式检验要求是否被满足的方式要求要求对交易的基本要求对交易的基本要求65关键点控制的基本原则 1.门当户对原则 门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服

27、务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。662.半数比例原则 从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。 673.供应源数量控制原则 供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在23家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 68商品商品监视器监视器 合同卷合同卷 134K

28、 合同时间合同时间52周周 货名货名黑白监视器黑白监视器零件号：零件号：1111111日本（日本（MATSUSUKE） 新加坡（监视器）新加坡（监视器） 中国大陆（显像管）中国大陆（显像管）出厂成本出厂成本10.00011.00011.500采购人力采购人力0.0700.1540.057运行人力运行人力0.0500.1650.034库存资金库存资金0.1730.0360.028资金调配资金调配0.0370.0600.022空运罚金空运罚金2.650N/AN/A运费运费售货商售货商1.5000.5000.300运费运费IBM估算估算0.3000.1200.100关税关税0.4900.490N/A取消取消1.4000.4400.230总搬运费用总搬运费用5.2360.9740.472总成本总成本15.17012.46411.972IBM合同费用合同费用20,416,763.0016,046,453.0016,043,581.00IBM购买商品的总购置成本比较69质量成本 质量成本指的是当生产的产品不是100%合格时，为产品质量而增加到生产当中的全部成本。 质量成本一般占销售额的15%20%，包括返工成本、废品成本、重复维修成本、检验成本、实验成本、保修费以及其他与质量有关的成本。一个运行良好