九个绩效管理工具

1、在绩效治理理论的开展进程中,先后涌现多了多种思想与工具,每 种思想都在当时的背景下都具有广泛的影响力,同时,每种思想也都有 自己适用的范围和情境,也就是说,没有哪一种方法可以适合所有时期 的企业,因此,根据每个企业当下的状态,对应每种绩效治理工具的优 缺点进行选择就非常必要,一句话,没有最好,只有最适宜.接下来, 就让我们看一下这九种绩效工具.工具一、平衡计分卡BSC1980年开始,罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿,在总结十几家绩效治理处 于领先地位公司经验的根底上,开始向全球推广平衡计分卡 The Balanced ScoreCard简称BSC的方法.平衡计分卡把企业战略放在公 司治理过程的核心地

2、位,以一种简单、一致的方法,从财务、顾客、内 部运营及学习与开展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个 层次的绩效水平.平衡计分卡是一种战略治理系统,也是一种绩效治理的理论框架, 它描述了公司整体远景、战略和目标,并将其转化为四个维度的目标、 指标和目标值,从而使各个层次对远景和战略达成共识,它通过分解公 司整体目标,建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡.平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性,强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的治理,使得组织绩效 目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改良,有利于企业管 理的持续提升；与此同时,平衡计分卡强调“

3、平衡的重要性,如财务 指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡,外部群体与内 部群体的平衡,客观指标与主观指标的平衡,前置指标与滞后指标的平衡.其缺乏在于对企业治理根底以及战略标准性有较高要求,所以在使用平衡计分卡这一工具时,要考虑自身治理根底和治理本钱压力.工具二、关键绩效指标(KPI )关键绩效指标(Key Performance Indicator;简称KPI)的理论根底是 二八原理,是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理,即一个 企业在价值创造过程中,每个部门和每一位员工80%的工作彳E务由20% 的关键行为完成,抓住20%的关键,就抓住了主体.KPI是通过提炼和归纳组织

4、运行过程中关键成功要素,采取一系列分解方法,把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具,把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来,同时起到内外部价值牵引和导向的作用.KPI的优点在于目标明确集中,有利于实现考核目标；倡导员工工作 价值目的在于为企业内外部客户创造价值；策略性地目标分解,有利于 组织利益与个人利益达成一致.其缺乏在于KPI更多是倾向于定量化的 指标,这些量化指标是否能够对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具,界定起来比拟困难；同时过分地依赖考核指标,而 很少顾及人为因素和弹性因素,在考核时容易引起争端和异议,还可能 由于过分地关注KPI而带来其他治理风险.BSC和

5、KPI是两个最常用的绩效治理工具,除了这两个工具之外, 还有其他很多绩效治理工具可供灵活应用.工具三、杜邦分析法ROI20世纪初期,杜邦公司开发使用了投资报酬率 Return On Investment, 简称ROI对公司进行考核,并在实践过程中逐步建立了杜邦分析系统. 杜邦分析法最根本思想将假设干个用以评价企业经营效率和财务状况的 比率按其内在联系有机地结合起来,形成一个完整的指标体系,并最终 通过权益收益率来综合反映.杜邦分析法的有点在于,有助于使企业治理层更加清楚地看到权益资 本收益率的决定因素,以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的互联关系,给治理层提供了一张明晰的考察公司资产

6、治理效率和是否最大化股东投资回报的路线图. 其局限在于,只包括财务方面的信息,不能全面反映企业实力,且对短期财务结果过分重视, 有可能忽略企业 长期的价值创造.工具四、作业本钱分析法ABC20世纪50年代,埃里克.科勒教授,首次提出了作业、作业账户、作业会计等概念.20世纪70年代,乔治.斯托布斯教授对这些概念开展了 全面系统的讨论,作业本钱分析法Activity-Based Costing,简称ABC 从此开始在理论界受到关注,20世纪80年代后期,青年学者库伯和卡 普兰教授提出了以作业为根底的本钱计算,这标志着作业本钱分析法开始在实业界收到关注.ABC主要关注生产运作过程,它将成产运作过程

7、中的资源按资源动 因分配到作业或作业中央,再把作业本钱按作业动因分配到产品.其优点在于一方面增强了运作治理,使员工关注具体活动及相应的本钱,一 方面强化了基于活动的本钱治理,使得企业治理者能够看到本钱的消耗 和所从事工作之间的直接联系.但缺乏之处在于,本钱动因和企业的业务是变化的,只有通过定期修订各项数据,才能保证ABC数据和分析结果有效.工具五、经济增加值模型EVA1991年,斯特恩.斯图尔特公司提出了经济增加值模型Economic Value Added,简称EVA,这是一种新型的价值分析工具和业绩评价 指标,是基于剩余收益思想开展起来的价值模型.其根本理念是：资本 获得的收益至少要要能补

8、偿投资者承当的风险,股东必须赚取至少等与资本市场上类似风险投资回报的收益率.EVA优于传统财务业绩评价指标体系的地方在于它考虑了权益资本 本钱,能够更好反映公司价值和经营治理水平.能够激发公司决策者与 治理者提升资本使用效率,从而使公司价值在现在与将来有显著地提升； 其缺乏在于,衡量权益资本本钱的准确性决定了EVA数据核算的准确性,而且股东个人偏好不同,以股东个人期望薪酬为根底的综合资本成 本也不尽准确,除此之外,从我国现有的法人治理结构和会计准那么要求 等方面的缺失,更加加大了准确获取 EVA的难度.20世纪50年代前,非财务角度的绩效治理仅限于绩效评价范畴,由 主管领导根据绩效周期内员工的

9、工作表现对其做出评价或打分,这种模式成为表现性评价.其中比拟有代表性的评价方法是 20世纪30年代的 行为等级评价理论和40年代的关键事件技术.工具六、关键事件技术CIT1954年福莱.诺格和伯恩斯共同创立了关键事件技术Critical IncidentsTechnique,简称CIT,即由上级主管者记录员工工作中出现做得特别 好或者是特别不好的具体事件,在预定时间,通常是半年或一年之后, 利用积累的纪录,有主管者与被测评者讨论相关事件,并以此为根底, 为员工绩效测评分数提供依据.关键事件技术是以事实为依据,对每一件事发生的原因和背景、 员工特别有效或多余的行为,关键行为的后果进行详细描述,其

10、优点在于考 核焦点集中在可观察的和可测量的职务行为上,一方面,保证绩效结果是员工在整个年度的工作表现而非考核时点上的工作表现,一方面为解释员工绩效评价结果提供了一些确定的事实工具,而缺乏那么在于治理者要花费大量的时间去记录和整理.工具七、目标治理理论MBO几乎在同年,彼得彳惠鲁克提出了目标治理理论(Management By Objective,简称MBO).目标治理是以目标为导向,以人为中央,以成 果为标准,使组织和个人取得最正确业绩的一种治理方法.目标治理作为一种治理哲学与技巧, 允许组织和员工自行设定各自的 目标与绩效标准,具有很大鼓励性,所以目标治理法在20世纪50年代到80年代之间,

11、得到了广泛应用.但是它的假设是建立在员工愿意接 受有挑战性目标的根底上,对员工惰性几乎忽略不计,这种假设理论缺陷使目标治理的效果大打折扣.工具八、行为等级评级评价理论(BARS)20世纪60年代,美国学者史密斯和德尔提出了行为锚定等级评价法(Behaviorally Anchored Rating Scaje简称 BARS),也称行为定位法,这是一种同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,以此为依据,对员工工作中的实际行为进行测评的考评方法.行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来,通过一张行为等级评价表将绩效水平按等级量化,可以使考评的结果更有效、更公平,它使工作承当者直接参与了绩效评估,是考核结果便于为大家所接受,但缺乏之处在于,由于每个不同工作都有不同的表格, 导致文字描述耗时多,治理本钱较高.工具九：360度评价20世纪80年代,爱德华和埃文等首次提出 360度绩效评估法,后经 1993年美国?华尔街时报?与?财富?杂志引用后,开始得到广泛关注 与应用.它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料, 然后对获得的资料进行分析评估的方法,它包括来自上级、同事、下属 及客户的评价,同时也包括被评者自己的评价.这种方法的优点是比拟 全面的进行评估,易于作出比拟公正的评价,同时通过反应可以