四种不同的领导风格八教学提纲

1、四种不同的领导风格八宏观教化员工的智慧下四种不同的领导风格指挥性行为和支持性行为,这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导 方式.任何一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为,总是或多或少地存 在着其他的行为,所以指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多 或少地存在,只是程度上有所不同而已.有的人指挥性行为偏强,有的人支持 性行为偏强.把指挥性行为作为一条横轴,支持性行为作为一条纵轴,通过这 样两个轴就会得出四个局部的内容,也就是四种不同的领导风格和方法.支持性行为支持式授柯式指挥性行为图21四种不同的领导风格一命令式的领导风格指挥多,支持少,这是一种命令式的领导方式.也就是第一种领导

2、类型,用S1 style ,是领导风格的类型表示.1 .命令式的领导风格的特征领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导,并密切监督员工的工作成效,以便工作成果给予经常的反应.领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时 候做什么和怎样去完成各种任务.决策由领导者自己决定,交流是单向的,对 如何完成工作目标的规那么和纪律约束清楚、明确.2 .命令式领导风格适用的员工的类型针对高工作意愿而低工作水平的员工多采用命令型领导风格.(二)教练式的领导风格见图21,在右上角的局部,这种领导方式称为 S2,教练式的领导风格 指挥性行为偏高,支持性行为也偏高.教练采用的就是一种高指挥、高支持的 方式.在球场上踢球的时候

3、踢什么阵型是教练决定的,但是当队员球踢得很好 的时候,教练也会给他支持,给他鼓励,所以他一边指挥,一边鼓励.一边通 过指挥的方式调整员工的技能,一边通过支持的方式提升员工的工作状态,这 就是所说的教练的方式.1 .教练式领导风格的特征领导者命令与支持并重,领导者仍给予大量指示,同时也试图倾听下属对 决定的想法.决策的限制权仍掌握在领导者手中,对员工好的行为给予赞赏, 关注工作进程,及时对下属提供工作表现好坏的反应.2 .适合指导的员工类型高指挥对员工的水平有帮助,高支持对员工的意愿有帮助,什么样的员工 既缺水平又缺意愿呢应该是第二阶段.第二阶段的员工水平只有一点点,所 以还需要指挥,工作的意愿

4、相当缺乏.所以,要用高指挥高支持的教练风格和 方法来带动第二阶段的员工.3 .教练式的领导指导员工的步骤(1)帮助下属确定问题,下属可能还不知道问题出在哪里.(2)帮助下属设定一些目标.(3)说清楚决策的理由,同时也试图听一听下属的想法,促进一些新的意 见和想法的提出.必要的时候要支持和赞美下属的任何意见和建议.但是在决 策的过程中,领导者依然是最后的决策人.(三)支持式的领导风格图21左上角这个局部,用S3表示.1 .支持式领导风格的特征高支持,低指挥,多支持,少指导,就是尽量鼓励下属自己去做,而不是 告诉他如何去做.支持式的领导风格和方法在决策的时候有一个特点,就是让 下属参与进来,创造一

5、种宽松的气氛,鼓励下属提问,跟下属共同做决定.一 个支持式风格的领导者常常举行团队会议,一起讨论问题,大家共同做决定.支持性风格的领导者跟前两种有所不同,已经从目标为导向慢慢地转向了 以人际为导向.由于这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持.2 .支持式风格的领导者适合指导的对象高支持对员工的工作的意愿有帮助,低指挥对员工的工作水平没有什么帮 助.正好适合指导的是第三阶段的员工.第三阶段的员工的特点是水平较高, 不需要去指挥他,他已经有了相当的经验,但是他的意愿还缺乏,总是上下波 动,面对一个上下波动的员工,自信心缺乏的员工,领导者就要对他提供一些 支持,提供一些鼓励.如果领导者告诉他

6、这个问题你都不愿意去做,那么公司 可能没有人做了.只要用这种支持性的语言,员工就会得到鼓.(四)授权式的领导风格指挥性行为偏低,支持性行为也偏低,这是授权式的领导模式,用S4表示.1 .授权式领导的特征领导者提供适当的资源,少支持,少指导,决策过程委托下属去完成,明 确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误,允许下属承当风险和进行 变革.2 .授权式领导适合的员工类型自然是双高员工的开展阶段.员工的水平高,不需要你再指挥,员工的意 愿足,也不需要你支持,所以授权式的领导风格和方法,适合指导的是第四阶 段的员工.领导方式少支持,少指导,决策的过程委托下属去完成,明确地告 诉下属希望他们自己去

7、发现问题,纠正工作中的错误.授权式这种领导方式会 允许下属去进行变革.面对第四阶段的员工,领导者根本不需要给他们太多的 鼓励,也根本不需要给他们太多的指挥,由于他们已经非常成熟了,少给指 挥,少给鼓励,但并不是不给指挥,不给支持,只是适当少一点点就可以了. 第四阶段的员工会懂得自我鼓励.四种领导风格的弹性运用弹性运用四种领导风格,即因人而易、因时而异、因事而异.在企业的不 同生命阶段,对不同的人要采用不同的领导方式；对于同一个人,根据其不同 的开展阶,采用不同的领导方式.在弹性运用四种领导风格的时候,要注意员 工角色改变.一角色改变应注意的问题在企业中,普遍存在这种情形：企业的销售业务做得优秀

8、,销售人员就提 升为销售经理；工程师做好了,马上就被提升为工程师的经理.实际上,从业 务走向治理的过程中是有很多关键点的,而且具有一定的风险.工程师干得出 色,只是说明他作为工程师的业务水平和专业知识很好,在这些方面,他是处 于第四开展阶段.工程师被提拔为经理后,其业务范围实际转到了治理方面. 在治理方面,工程师可能并不熟悉,他可能一下降到了第一或者第二阶段.从 熟悉变为不熟悉,从足以胜任的原岗位变为不一定能胜任的经理职位,风险就 产生了.实际上,随着员工的升迁,这种转变是客观存在的.但是在转变的时 候,必须注意以下几个根本点：1 .角色转变过去是作为员工,是一个运发动的角色；提升以后,就要扮

9、演一个教练的 角色,所以角色从运发动转变为教练.2 .工作内容的改变过去作为一名工程师,工作内容主要是测试产品；被提拔为经理后,其工 作内容就转变为治理员工.3 .技巧的转变过去作为工程师主要是用测试技巧及业务技能等；作为一名治理者,应用 的是治理技巧.4 .人际关系的改变过去作为一名下属,工作只要得到主管上司认可和赏识就足够了,所以被 喜欢就能成功；现在作为一名领导者,必须面对各个不同的员工,不管喜欢不 喜欢都要去面对,所以必须要从受人喜欢变成受所有人的尊重.5 .评价方式的转变过去评价一个人好不好就看他的业务技能,测试水平好,那么个人绩效就 好；现在作为一个领导者,评价的时候就不是只看个人,而是看整个团队.因此,将任何一个人提升到一个更高层次的时候,最好是对其做相应的培 训I.否那么,缺乏技能培训,赶鸭子上架,出了问题领导者首先要承当责任.二做一名弹性的领导者在实际的工作中,往往会出现这样的情况：如果用 S1命令式的方式盲目告 诉下属该做什么并放手让他们去做,由于下属仍然在第四开