成本领先战略案例

1、成本领先战略案例索材2 01005-13 1 8: 1 5 : 05阅读220评论O字号：大中小 订阅案例主題】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零隹商，2 002年沃尔玛全球营业收入商达 2198. 12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运 用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营疑略是“天天平价，始终如一”,即所有 商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间） 以最低价格销傅。为做到这点，沃尔玛在釆购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，釆 取各种措施将流通

2、成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的 具体举措如下：第一,将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体.（1）直接向工厂统一购货和协助供应商滅低成本，以降低购货成本。沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球 化适销品类的大批量釆购，形成了低成本釆购优势。1）直接向工厂购货。零傳市场的很多企业为规避经营风险而釆取代销的经营方式，沃尔玛 却实施直接买断购货，并对货款结算釆取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付 期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护 供应商的利益，这大大激发了供应商与

3、沃尔玛建立业务的积极性，贏取了供应商的信赖，保证 沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直 接购货的策略使釆购成本降低了 2%-6%.2）统一购货。沃尔玛釆取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围 内销傳的爲知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地 签订釆购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远商于同行。3）协助供应商滅低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应 商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和 提离价格性能比，使供应商同沃尔

4、玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。（2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛釆取建立配送中 心.由配送中心集中配送商品的方式。为提爲效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货 物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同吋为30辆卡车装货，可为送货的供 应商提供135个车位。配送中心的鬲效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过 48小时.通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，避免了 公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较离成本。在沃尔玛各店铺销僅的商品 中，87%

5、左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50%。（3）建立自有车队，有效地降低运输成本.运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分，沃尔玛釆取了自建车队的方法，并辅之全球定位 的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速.满负荷的状态。这一方面减少了 不可控的、成本较鬲的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了沃尔 玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象控制在最低限度， 保证配送中心发货与各店舗收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度.第二，利用发达的离技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链

6、条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、 平稳、无重叠的衔接，使点与点之间的衔接成本保持在较低水平。第三，对日常经费进行严格控制.沃尔玛对于行政费用的控制非常严格在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管 理费用仅占销傳额的2%,这2%的销傳额用于支付公司所有的采购费用、一般管理成本. 上至莹事长下至普通员工的工资。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都 实施节俭措施，如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品釆用 大包裝、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划疑等。另外，沃尔玛的高层管理人员也 一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外。首任总裁萨姆与公司的经理

7、们出差，经常几人同 住一间房，平时开一辆二手车坐飞机也只坐经济舱。沃尔玛一直想方设法从各个方面将费 用支出与经营收入比率保持在行业罠低水平，使其在日常管理方面获得竞爭对手无法抗衡的 低成本管理优势。2007 - 2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世 人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销1 80亿元），自 1998年以来，娃哈哈已经连续1 0年在资产规模、产量、销隹收入、利润、利稅等指标上雄 居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达4 1乱 远远超过 了行业平均水平.品牌世家：娃哈哈曾经的主要竞争对

8、手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黃花，日薄西 山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂.， 业绩高歌猛进，原因到底何在？娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的 这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从冬自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道 制胜"“广告制胜"“品牌制胜” “跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道 理.这些疑略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才 能够决定一个企业长期持续的成功！去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成

9、功的核心奧秘在 于坚持不懈的实施总成本领先竞爭战略！企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术 业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家 学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够.谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。其实，在娃哈哈持续20 年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基 本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关械因素中的关 键，核心中的核心。在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争

10、对手，但是利润却是人家的好多倍一一这是不是个悖论？一般而言，如果广告董大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵， 那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力"路线，投广告岂不要大亏？总成本 领先战略，让娃哈哈做到了广告.低价和利润的有机统一。无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到 捕助性价值活动（财务管理、人力成本.行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销） 费用、管理娈用、财务费用和成本角度，在毎一个环节，每一个时刻，娃哈哈人梆不知不觉中 贯彻实施企业的总成本领先战略。迄今为止，所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中，很少提到

11、这一点，包括娃哈哈公司 自身也未必意识到.大道无形，娃哈哈的总成本领先核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然铸就.一、“总成本领先战略”根植于企业精神就如一个人活着需要有薪神一样，一个企业也必须有自己的精神，企业精神体现着企 业全体员工的价值观，是企业丈化中的核心内容，是上至企业战略.霓略规划，下至日常经营 运作执行的准则。位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体力行十六字方针的典范，更 是“艰苦奋斗”的典范，比如：坐飞机能坐经济舱绝不坐头等舱；平均两三天一篇的销傳通 报大部分写在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜仅仅几元钱；身上的衣服 都是几十、几百元的，奢侈品牌几

12、乎与他无缘°“跟我做”，有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是在宗先生鬲度集权的组织里， 每一个员工要有所发展，无论从主观上还是从客观上，必须遵循艰苦创业的企业精神。以下关于“艰苦奋斗”的解释摘自娃哈哈销傳菅理手册中的企业文化篇：艰苦奋斗，既是中华民族的优良传统，又是符合时代精神的一种价值观 我们的 国家正处在创业时期，娃哈哈公司也仍处在创业时期，远没有到止楼享乐的吋候。因此，艰苦 奋斗就是创业精神的一种最主要精神，具备了这种箱神，就意味着具备了一种百折不挠，顽 强搏击的坚韧斗志，一种自强不息，勇往直笳的进取箱神，一种不怕牺牲，忘我奉献的不懈 追求，一种埋头苦干，勤勤恳恳的务实作风

13、，一种常怀忧患，居安思危的淸醒态度，一种富 贵不淫，贫贱不移的鬲尚节操。一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够凝聚全体员工 的力董，朝着远大目标奋勇前进的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够战胜以 种艰难险阻，万劫不灭，不断发展的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个不贪恋一 时享受.不断谋求更大作为的企业“思想决定态度，态度决定行动”,“艰苦奋斗”的价值观决定了娃哈哈全体员工勤 俭节约的态度与习惯，也决定了企业的总成本领先战略有了扎实的理念前提与基础。二、企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个环节的

14、分析，详细箱确的判斷出企业各种组织活动中存在成本或者差异化的优势与劣势根扌居价值 链理论，企业要获得根本性竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞争对手；或者在研 发、营销、产品等方面塑造差异化，以差异化获取竞爭优势；或者是在部分环节注重成本控 制，在部分环节注莹差异化。在营销业界，养生堂是成功实施差异化战略的典型代表，无论是一个产品，一个新品类 的市场细分，还是包装、设计、定价，还是品牌发展，广告诉求，公关疑划，养生堂的差异化 竞争战略令管理业界肃然起敬.然而，差异化的代价也非常昂贵，往往会失去了成本领先优势。差异化与成本领先几 乎就是鱼与熊掌的关系，两者难以叢而得之。扳略及营销的无穷奥妙，

15、在于把握其中得度，两者兼得自然最为理想，但如果企业能 力实在有限，则应该极力打造成本领先或差异化其中一个，同时慕顾另一个。养生堂虽然以“差异化”赢得业内专家得齐声喝彩，并被销傅与市场杂志评为影 响中国营销进程的“十佳企业”之一然而因为其总裁钟啖啖先生不计成本，近乎疯狂的“差 异化”战略，该公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战 略的娃哈哈的十分之一。娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链汾动中的六个方面。（一）娃哈哈生产制造中的低成本追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，置大限度降低生产原材料成 本。饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备

16、的性能既决定了产品的质董， 又决定了生产数童上的效率在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面 引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨进引进，成本昂贵， 但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负 荷鬲效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计.瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产 能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产.以半年1 80天计，可生产7200多万瓶纯 净水：每条生产线假设总投入为200 0万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年. 每瓶水的折

17、旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶=0。01元。反过来，一些国产设备仅 仅投入几十几百万元，但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶.瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优 势，大董交易内部化，就大限度降低了釆购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0. 1 元，而竞争对手外部釆购成本则需0.12,甚至0。15元，别小看小小2分钱,5分钱的差 距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势.可口可乐.养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分工一一外部采购原则，这些公司 离层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。“除了原材料

18、，其它一切娃哈哈都能自己造”，这种坚持自己一条龙生产制造的经营 模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正打造制造成本优势， 要真正控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈等坚决实施“总成 本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得不走的道路。生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约， 眼睛向内，苦练内功”以上成本节约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现。娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制董化到每个员工”近乎 苛刻的成本控制制度，自始而终，坚持至今.这对一

19、个中国效益爺好、最知名、最富有的饮 料企业集因而言，非常非常的不容易，如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领 先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，坚持到未来？在生产领域，在保证质量前提下的成本控制案例举不胜举，娃哈哈毎年都要评“成本 管理”之类创新奖。以娃哈哈八宝粥为例：娃哈哈八宝粥罐头每年产董达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食 品，它食用简便、携带方便，易于储藏，所以深受消娈者尤其是出行者所青睐。罐头最顶端 有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让出行者方便食用。小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现,很多竞品的塑

20、料盖克重都比 自己的轻，而且因为自己的盖子重，有些减，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观, 还浪费材料。娃哈哈相关部门为此进行了一个个难題的攻关，四个多月的时间，成效就出来了。去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了 1克多，可节约成本 0. 012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用此外，变轻变软的塑料盖，启盖性也 大为改善，不再会划伤手指。（二）、配送成本控制饮料的产业特性，决定了配送的相对鬲成本。为根本性解决产品的配送成本和速度问 题,早在十年前，娃哈哈就离瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销隹区域 直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配

21、送范国控制在500公里以内。自1994年到涪陵设分厂开始.至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布 在全国各省。在饮料业內，娃哈哈花了十余年时间率先完成了生产力的全国布局其生产基 地的数量是顶新，统一饮料基地的5-10倍，也远远超过了可口可乐、百爭可乐在中国瓶装 厂的数董.“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关犍战略。如此众多贴近消费市场的分厂所带 来的配送成本优许，许多竞争对手短期内根本无法追赶.几年前风头正劲的农夫山泉主要因 为受制基地数董和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机。在产品配送的具体政疑上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代 价.比如，娃哈哈

22、的省内汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，至 少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求（因为同样重量下，零担 价格比整车的高出不少）.“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了 3个月自己写了厚厚的一本需求分析 报告其中，娃哈哈提出的最大需求，是'优化配送网络降低成本'在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP软 件系统，以便与进一步控制运输成本，提离效率；而其它一些广为流行的0A、CRM等管理软 件，娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入，由此可见该公司对物流配送的重视程 度。根据笔者的综合推算，娃哈哈的

23、产品单位配送成本比主要竞争对手节约20%以上。it佳答案成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺徳柱洲羽绒厂.199 1年，格兰仕说高决跃展普適认为，羽绒 服装及其使制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初 步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周国地区已经是中国说大的家电生产基地）:进 一步地.格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）：最后端定微波炉为进入小家电行 业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市

24、场几乎被外国产品垄断）.1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰 仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大趨过国际产业.学术界确定的垄断线（3 0%）,达到60% 以上，1998年5月市场占有率达到73. 5%.格兰仕频頻使用价格滾略在市场上荻得了領字地位。1996年到2 000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20用以上，每次都使市场占有率总体提高10%以 上。格兰仕集团在徽波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本侦先战略格兰仕的规模经济首先表现在 生产规模上。据分析，100万台是车问工厂徵波炉生产的经济规模，格兰仕在1 99

25、6年就达到了这个规摸， 其后，每年以两倍于上一年的速度迅迷扩大生产规模，到2000年底,格兰仕微波炉生产规模达到1200万台， 是全球第2伎企业的两倍多。生产规揆的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低成为格兰仕成本侦先战略 的重要环节。格兰仕规摸每上一个台阶，价格就大幅下调.当自己的规摸达到125万台时，就把出厂价定在 规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就 多亏一台除非対手能形成显著的品质技术差异.在某一校细小的利基市场获得微薄殺利，但同样的技术来 源又连年亏损的对手又怎么搞出差并来？当规模达到30 0万台时格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的 企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业吐垒，要粧簽竞争 对手的信心，将散兵游勇的小企业洶汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借养价格构筑了自己的经营安全 防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地伎，低成本領先战略是其发展壮大的战略组合中的重要- 环O关于差异化战略的儿点，希玺帮到你三. 产品成份及包裝的差异化贝因美率先在国产娶儿奶粉中添加'DHA + AA营养成份，与转通配方奶粉相比，构成明显的品质差异 化。“DHA+AA"的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营堀配比是目标顾客购买