国际企业战略联盟成功和失败案例分析资料

1、国际企业战略联盟成功和失败案例分析国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛开展,越来越多的企业开始熟悉到,单 凭企业自身的力量很难在这剧烈竞争的市场环境中求得生存和开展.20世纪80年代以来,西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力,开始对企业竞争关 系进行战略性的调整,纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争 最主要的形式之一就是建立企业战略联盟.战略联盟作为企业组织关系中的制 度创新,已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段,被誉为 “20世纪20年代 以来最重要的组织创新."自从美国DEC公司总裁简霍普兰德(J. Hepland)

2、和治理学家罗杰奈杰尔 (R-NigeI)提出战略联盟的概念以来,战略联盟就成了治理学界和企业界关注的 焦点.所谓战略联盟(strategic alliance) ,是指两个或两个以上的企业为了 实现各自的某种战略目的,通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网 络式的联合体.如美国的 旧M、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟,目的就是通 过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及 P0o er Pc芯片.日本的索尼、松 下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作,各自占领了一定的 市场份额.在我国,1998年8月,新科、上广电、熊猫、广东万燕 4家在上海 宣布成寺DVDK合体.2000年5月,

3、中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和 中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟.在过去的十几年中,战略联盟的 数量激增,战略联盟已成为最广泛使用的战略之一,它可以使来自不同国家的 企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场.战略联盟不仅包括股权合资企业,还包括生产、营销、分销、 RInD的非股权协议.战略联盟与合并 或兼并是有区别的.美国战略治理学家迈克尔波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易,可是又达不到合并程度的长期协议.并购意味着投人大量资金,全盘接受对方企业的全部各类资产,操作复杂、风险很大；而战略 联盟却强调伙伴之间的全面相容性,它所重视的是相互之间某些经营资

4、源的共 同运用,对相容的要求是局部的、有选择的.它可以根据不同的选择,组建不 同类型的战略联盟,具有快速、灵活、经济等优势,因而受到很多企业的青 睐.二、成功案例分析1 .案例讲述英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟.罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂,因多年亏损,英国政府不愿 意再向其提供资助.此时世界汽车市场经过几年的增长之后到达稳定状态,如 果要想增加市场份额,就要有水平生产新车型.罗弗公司曾寄望于Metr0车型,但由于质量不稳定没有到达目标销售量.此后罗弗公司想在它的生产线中 增加新品种以填补中低档细分市场中的空白,但由于缺少必要的资金和时间, 也无法实施这一方案.世界汽车

5、产业进入成熟期以后,被全球汽车生产巨头所 限制.大规模生产的经济性、销售网的强大销售水平,再加上对新型车的准确 判断,都成了通向成功之路的条件.但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素,被 美国政府视为英国工业的一只"痛腿鸭".本田是一家成功的企业,但在世界汽车产业中,它仍被视为摩托车制造 商.尽管本田在20世纪80年代中期的营业额增长了 2倍,但仍未成为汽车世 界中的巨人,它在欧洲市场的销售额仅占市场的1.2%,罗弗公司为3. 1%,而群众汽车占到了 15%,欧洲福特占了 14%.虽然本田已在美国站稳了脚跟, 但在欧洲一直没有什么开展.它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不

6、同,但是不知道自己对差异的判断是否正确,同时也没有足够的时间来开发自 己的欧洲车型.正如本田的一位董事长所说,当时对欧洲的出口受到了限制, 因此无法增加出口,欧洲的生产水平也严重过剩,无法在欧洲建厂.本田公司 在产品设计上具有务实的态度,有足够的财力与罗弗公司合作.罗弗公司认为未来的开展需要一个长期合作的伙伴.由于本田的规模与罗 弗公司相当,罗弗的产品质量是最大的问题,而本田恰好在产品质量上具有很 高的声誉,本田还以先进的治理而著称,这正是罗弗公司所缺少的.本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于1979年12月签署,本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的KD系列中的Triumph

7、Aeelaim轿车,此车以本田的Accord车为根底,填补了罗弗产品系列中的空白.长桥工 厂大约生产了 13万辆Acclaim轿车,尽管该车是本田产品的翻版,但却成为英 国十大畅销汽车之一.罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产水平,本田公司能出售多少,就能生 产多少.罗弗公司非常了解欧洲人的口味,因此有利于限制新车型的开发成 本,把这个重要因素限制在两个公司财力所允许的范围之内.罗弗一本田联盟 就是从非常有限的许可证交易开始的,随着伙伴之间相互了解、相互信任的增进,联盟关系逐渐扩大到多方面的合作阶段,进而开展到双方相互交换20%的股权.这充分说明了双方伙伴关系将会长期存在.本田一罗弗的合作产品-&

8、quot;传奇牌轿车为本田公司进入欧洲开辟了道路.罗弗公司的汽车内部装置设计水平和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品 的成功起到了很大的作用.与此同时,罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的 一个有机的组成局部.这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件.针对联盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方,它们为此付出了很大 的代价.它们花了很大努力才从日本人那里学到了治理大型企业的成功经验.在文化差异上,它们也付出了很大的努力和耐 a来克服沟通的障碍,包括语言、文化、思考问题的方式和价值观念等.它们知道,只有克服了这些障碍,两家公司的员工才能形成相互的理解和信任,并最终建立起朋友关系.双方成 立

9、了联合设计小组共同开发设计新车型,双方的工厂都在为对方生产汽车,为 了满足对方生产上的要求,也各自作如了必要的调整.但双方的目标仍是不相 同的：罗弗主要想在欧洲市场上占据一定的份额,而本田的目标仍然是全球市 场,好在这两个目标并不冲突.1984年罗弗200型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开始.该车型总共生产了 17. 5万辆,是本田公司Ballade的姐妹车型.罗弗200型 汽车以日本车为根底,安装了罗弗公司生产的挡泥板、车轮、保险杆及内部装 置.罗弗200型汽车及Ballade都在长桥工厂生产,但装的是不同的牌子,此 时的合作内容已经不仅仅是许可证交易了.1985年,本田公司宣布

10、将在斯维顿建立一家工厂.英国媒介担忧二罗弗一 本田联盟套因此而衰落.事实证实并非如此,本田公司方案开“鬻只生产发动机,随后生产罗弗车和本田车.1986年,罗弗800车型和本田"传奇"问世,标志着双方的伙伴关尚系次又 上了一个台阶.这是双方联合开发生产的第一个车型,双方在197设计上的紧密合作极大地促进了两家公司之问的关系.当时罗弗公司与本田公司签署了一 项理解备忘录来标准和扩展双方的关系,其内容包括了一些双方关系的准那么.实际上,双方在共同工作中建立起来的相互信任远比任何法律文件更重要.1989年,双方推出了罗弗200/400和它的姐妹车本田Concert.,使双方 的关系

11、又有了进一步的开展,由于这是双方共同开发、共同生产、共同享用零 部件的产品.1990年,罗弗公司以日本人接受的质量标准为本田套司生产了4万辆 Concert0.虽然现在罗弗公司被宝马公司兼并,但罗弗公司与本田公司的合作仍在进 行,这正说明了战略联盟的力量所在.2 .战略联盟的动机就企业自身的内在需要来说,企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动 因：(1).开拓市扬本田是一家成功的企业,但在世界汽车产业中仍未成为汽车世界中的巨 人,它在欧洲市场的销售额仅占市场的 1. 2%,而且不知道自己对差异的判断 是否正确,同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型.正如本田的一位董 事长所说,当时对欧洲的出

12、口受到了限制,因此无法增加出口,欧洲的生产能 力也严重过剩,无法在欧洲建厂.所以与罗弗公司合作会开拓本田汽车欧洲市 场.获取技术随着技术创新及其推广速度的加快,企业在充分利用和改良原核心优势产 品的同时,还必须拓展新的技术领域,而先进的技术是企业在国际竞争中的关 键.在当今科学技术迅猛开展的情况下,没有哪个企业能长期垄断一切技术. 并且,技术开发本身带有很大的风险性.企业通过战略联盟,不仅可以防止风 险,减少不必要的重复投资,而且还可以相互交流信息,相互传递技术,加快 研究与开发的速度.减少风险企业之间实现战略联盟可以通过以下方法减少一方或双方的经营风险：同 合作伙伴共同分担风险、产品组合多元

13、化、更快进入市场和获取收益、减少投 资本钱等.另外,如果企业进行跨国联盟,还可以减少政治风险.当地公司可 能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预,或者合资企业本身就是政 府产业政策的结果.在后一种情况下,由于政府认为合资企业有助于当地经济的开展而支持它,从而使政治风险进一步降低.政府喜欢合资企业,不喜欢独 资企业的情况不仅开展中国家存在,像日本这种兴旺国家也存在.实现规模经济企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整 体,加深分工,强化技术进步,使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资 源得以有效、灵活组合,最大限度地降低产品本钱.提升规模经济效益.实行人才交流本田

14、的规模与罗弗公司相当,罗弗的产品质量是最大的问题,而本田恰好 在产品质量上具有很高的声誉,本田还以先进的治理而著称,这正是罗弗公司 所缺少的.他们从日本人那里学到了治理大型企业的成功经验.3.战略联盟成功的原因信任,是战略联盟成功最关键的原因.一个战略联盟的治理活力取决于合作伙 伴如何看待对方,联盟伙伴的任何一方都有义务去建立一个根本的相互理解、 相互尊重的关系,这种义务所发挥的作用是任何治理条文或治理技巧所无法取 代的.根据一些高级经理人员的经验,假设想建立牢固、坚实的合作根底,就必 须重视三条简单而又重要的原那么,即：第一,平等相待；第二,主管领导支 持；第三,求同存异,防止对抗.从案例中

15、,本田公司和罗弗公司之间的信任,是他们成功的关键因素.三、失败的案例分析1 .案例讲述对于目前已转危为安的德国安联保险集团来说,2001年并购德国第三大银行德累斯顿银行事件最好演变成一场为了忘却的纪念.并购之前,德国乃至全球金融保险业曾经一度为其高唱赞歌.然而,在 并购过程中,一向以严谨闻名的德国人仿佛并没有人们想象中的那么注重调查 与研究,德累斯顿银行非但没有给安联带来经济利益,反而导致其严重亏损.当时,混业经营已经成为金融寡头们的共同选择.世界最大的保险业集 团安联自然拒绝不了成为世界超级资产治理公司的巨大诱惑,何况是对于安联 集团CEO舒尔特-诺勒、一个形象鲜明的强权者而言 一一他身高1

16、米9,脸上有 一道疤,对大型收购乐此不疲.早在1991年上任之初,诺勒就通过以11亿美元买下福来曼基打入美国 市场,六年后又做成当年保险业最大一笔并购：从对手意大利通用保险股份手 中夺下了建于巴黎的法国 Generale保险公司.1999年他又通过同样方式大举进 攻中国、越南和朝鲜等亚洲市场.为了保证一系列并购顺利进行,舒尔特还启用原高盛公司熟悉德国企业 并购的保罗-阿赫莱特纳作为安联的首席财政官.在积累了丰富的收购经验之后,安联开始打起了关于德累斯顿银行的算 盘.诺勒初步认为,未来银行业和保险业之间的界限会越来越模糊：银行机构 将注入更多保险技能,保险代理机构那么传入更多的银行业务技术.而时

17、值德国 正在进行大规模的养老金改革,安联希望为客户提供一份长期的储蓄方案.借助与德累斯顿银行结成战略联盟,安联可以顺利开拓德国个人和公司 养老金业务以及资产治理业务等潜在市场,以成就其囊括保险、银行、证券、 基金等业务的全能型金融霸主的地位.对一直在竞争日趋剧烈的银行业中寻找 适宜伙伴的德累斯顿银行来说,先后与德国最大银行德意志银行和德国第四大 银行商业银行寻求合并却惨遭失败的经历也可就此一笔勾销.2001年7月,双方你情我愿地缔结了这场混业 联姻：安联以240亿欧 元收购了德累斯顿银行大局部股份,使其总资产到达了1万亿欧元.舒尔特-诺勒满怀信心地对公众表示：我们期望双方全面合作的第一年就能创

18、出增长收 益.安联与德累斯顿银行合并的优势将在 5年之内完全表达出来.我们的客 户、雇员和股东们会从中获得长期的收益.兼并德累斯顿后,安联无可奈何地发现,银行经营风险对自己来说是一 个全新课题.德累斯顿银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下纷 纷宣告破产,安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损,从而导 致自有资本金下降,信用等级随之被下调.另外,分属于保险和银行两类客户 互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持.就在舒尔特-诺勒还在执迷于他那伟大的交易方案时,安联核心的保险 业务也遭遇到了前所未有的打击.受世界经济疲软和忽然下滑的国际投资市场 及全球性债务拖欠浪潮的影响,200

19、1年国际股市普遍大跌,资本市场倍显冷 清,这使得安联保险集团应得的佣金、手续费等收入明显减少.导致安联保险 集团自身的股价一年中也下降了 60%以上.2 .战略联盟的动机泰吉(T. T. Tyejee)和奥兰德(G-E. Osland浒人提出了 “战略缺口 "假设,以 解释企业进行战略联盟的动机.他们认为,企业在分析竞争环境和评估自身的 竞争力及资源时,往往会发现,在竞争环境中它们所取得的战略绩效与它们依 靠自有资源和水平所能到达的目标之间存在着一个战略缺口缄略缺口的存在在 一定程度上限制了企业走依靠自有资源水平自我开展的道路,这就在客观上要 求企业走战略联盟的道路.企业的缺口越大,

20、参加战略联盟的动力就越大.而 且,企业只要投入相对较少的资金,就能够在技术研究开发、技能、产品、市 场占有、生产水平等方面实现优势互补,增强合作双方的竞争力.特别是随着 科学技术的高速开展和全球经济的一体化,商品、效劳、技术和资本能跨越国 界的流量越来越多,使世界各国之间生产技术经济的相互依存度越来越高,这 就形成了国际战略联盟的外部条件.安联公司认为 与德累斯顿银行结成战略联 盟顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产治理业务等潜在市场,以成就 其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位.3 .战略失败的原因企业战略联盟是一个十分复杂的组织,许多研究发现,要使战略联盟取得 成功,需要有成功的组织和出色的治理,如果组织治理不当,就会招致失败.据统计,令人不满意的战略联盟占总战略联盟数量的40%70% ,这些研究的根本结论是：单独从事研究开发活动比同一个合作伙伴共同研究开发活动要容 易得多；协调一个独立的供给商的交易关系比协调一组股权较差的复杂供给商 或客户关系要容易得多；在自己的公司作决策比在合作伙伴中共同作决策要快 得多；在一个企业内实施决议要比在战略联盟中实施决议要容易得多.因此,如何治理战略联盟是非常关键的,如何利用其优点、防止其弱点始终是一个值得研究的问题.企业战略联盟环境分析企业战略联盟的成功实施首先取决于我们是否客观地评价缔结联盟