图表解说人力资源管理

1、1概念框架图1-2人力资本形成产出：知识技能R解说1人力资本一一通过投资形成的、凝聚 在人体中的知识和技能.人力资本与物力资本 结合,产出产品或效劳.图1-3人力资源治理框架R解说1人力资源治理一一作为一门课程的?人力 资源治理?,主要研究组织中的人力资源战略规划 制定、实施与组织战略相配套的人力资源战略 员工的招聘选拔、培训开展、绩效评价、薪酬福利； 劳资双方关系的协调；以及国际企业的员工治理.图1-4人力资源治理职位R解说1图004-1 “人力资源治理职位所示,是 个大型跨国公司中的职位设置情况.组织的类型、 规模、理念不同,职位的设置情况各异.器品用口"2战略资源图2-1人力资

2、源与组织战略环境因素分析 时机"威胁R解说1人力资源与组织的战略密切相关.组织为了完 成使命而确定分阶段、分层次、分部门目标.选择适当 的战略,是实现目标的重要保证.战略的选择,必须以 分析环境中的时机和威胁,以及系统内的优势和劣势为 根底.环境分析和系统分析,必须重点考察人力资源因 素.而且,分析、选择本身的质量,取决于人力资源质 量.人力资源是“第一资源,是组织战略目标顺利实现 的必要条件和根本保证.希品年仃?,图2-2人力资源与战略实施人力资源需求知识 技能 文化人力资源 水平知识技能文化人力资源治理实践 工作分析工作设计 招聘选拔 绩效治理培训开展薪酬福利团队建设文化建设人力

3、资源 行动 行为结果 缺勤率离 职率生产 率R解说1新战略的实施,对人力资源产生新的需求.通过一系列治理实践活动, 使人力资源水平得到提升, 需求得到满足,进而使行动更加积极、有效率.积极 的、有效率的人力资源, 是组织获得高效业绩的根底.图2-3 工作分析的信息确定工作的任务、性质、技能要求工作分析工作中需要完成的活动工作中所使用的机器、设备、工具工作中人的行为工作的绩效评价标准工作的环境和时间工作对人的知识和技能的要求R解说1工作分析的目的,主要是为了确定组织有什么 任务需要完成、如何完成和由什么人来完成.组织内需 要完成的任务,随着战略的实施、 技术的引进、工艺的 改良、产品的变化、规模

4、的扩张而不断变化.为此,需 要及时分析,并根据分析结果,配置人力资源.图 2-3 所示,为工作分析中一般需要掌握的信息.图2-4工作分析的结果和应用工作分析培训开展需求政策R解说1工作分析的直接成果有二： (1)工作说明书一一对工作内容的 说明；(2)工作标准一一对工作人员 知识和技能的要求.工作说明书和工 作标准,是人力资源治理活动, 建立 标准、制定政策、采取举措、作出决 策的依据和根底.图2-5工作分析的方法工作分析方法问卷调查法 问卷调查员工,分 析问卷信息.关键事件法 识别并重点分析关 键的工作任务.观察法 观察工作过程,了 解工作技能要求.员工记录法 分析员工日记或笔 记记录的工作

5、信 息.面谈法与员工和治理者面 谈获得分析信息.R解说1工作分析,根据组织的需要和分析中所需要的资源不同, 可以采用不同的方法. 组织根据分析信息使用的目的而选择具体的 方法.图2-6工作设计的关键因素这项工作所要实现的 组织目标： 任务、责任、责任生产技术 和流程因 素： 改良工作方 式,提升生 产效率员工的行为特点:天赋、知识、技能R解说1工作设计,有利于更有效地利用组织中的人 力资源.在工作设计中,有四个因素需要重点考虑：1所分析的工作要实现的组织目标；2员工的行为特点；3生产技术和流程因素；4员工的生 理条件.3招聘选拔图3-1人力资源供需预测需求=供应需求 < 供应需求 >

6、; 供应人力资源平衡人力资源过剩人力资源短缺R解说1是否需要招聘员工,要根据组织人力资源的 供应和需求预测分析来定.根据战略方案,对照现有 资源,预测供需状况,比拟供需结果.如果结论是人 力资源短缺,那么开展招聘、选拔工作.图3-2招聘的程序人力资源战略方案被招聘者个人图3-4劳动力市场应届毕业的学生 其他组织的员工常用方式招聘广告校园招聘员工推荐猎头公 司私立就业效劳机构公立就业效劳机 构政府机构工会组织个人申请图3-5内部招聘与外部招聘比拟内部招聘优点信息充分,准确性高鼓励员工努力向上适应岗位要求快节约培训费用招聘本钱低优点选择范围广,易招到最正确人才新员工,新思想,有利于创新直接招收有工

7、作经验员工, 节约 岗前培训费用有利于防止内部竞争矛盾缺点选择范围小J 缺点1难以掌握应聘者的充分信息,增近亲繁殖,创新缺乏(二加招聘失败可能性引发内部矛盾,增加交易本钱1"影响现职员工积极性新员工接受组织文化本钱高图3-6招聘筛选金字塔录用：求职1 : 24新聘用员工1:2 (10)接到录用通知者2 : 3(20)实际接受面试者3 : 4(30)接到面试通知者1 : 6(40)招聘吸引到的求职者 (240)录用决策：新员工用人部门和团队面试gR解说1如果打算招聘到10名新员工,吸引到多少 份求职信比拟适宜图 3-6 "招聘筛选金字塔所示, 答案是240份.录用者：求职者=

8、1: 24.图中比例, 表示从下一环节进入到上一环节的人数比例."新聘用员工：“接到录用通知者 =1: 2,意味者有50% 的人,被录用后,没有来报到就职.这里的“ 1: 24原那么,只是局部专家的经验之谈,仅供参考.图3-7 选拔的一般过程1健康检查R解说1选拔,作出录用决策的过程. 招聘是吸引应 聘者,而选拔是挑选新员工.从“应聘者到“新员 工,一般要登上八个台阶.每上一阶,均有人被淘 汰出局.图3-8录用测试的类型认知水平测试熟悉、语言、空间、计算、推理等水平运动水平测试肢体力量、协调性、灵活性专业知识测试 工作岗位所需要的 专业知识图3-9面试内容个人素质 形象、表达、应变、

9、信心面试内容R解说1面试,是选拔新员工的重要环节. 通过面对 面的交流,可以了解到在书面材料评价和录用测试中 无法获得的信息,从而能够更全面地作出判断. 通过 面试,尤其可以获得有关“个人素质和“人际关系 方面的信息.了解个人的 “职业目标很重要.个人 目标与组织目标一致程度越高, 越有利于组织绩效的 提升和组织目标的实现.f|品用03一图3-10面试类型与方法方法一：单独面试求职者与面试考官一 对一交流类型一：结构化面试 答复系统的、一致的、既 定的问题类型二：非结构化面试 答复探索性、创造性、无 限制的问题方法二：小组面试数位求职者与一位或 多位面试考官交流 方法三：会议型面试多位面试考官

10、同 时会见一位求职者 方法四：压力面试有意制造紧张气氛, 观察求职者在压力下的表现4培训开展图4-1 培训治理程序动力学习原那么培训需求分析 组织分析任务分析个人 分析实施培训工程 在职培训脱产培训治理 技术培训设计培训方案 培训目标 受训者准备与培训绩效评价 反响知识增长行为变 化工作效率R解说1培训能够提升员工的知识、技能水平,优化 员工的工作绩效.培训是有本钱的.谁需要培训、培 训什么方面、如何培训、培训效果如何以及整个培训 过程的限制,构成培训治理的主要任务.图4-2 一般员工培训员工培,在职培训边干边学,节约本钱远程培训借助远程教育技术工作指导培训根据工作的逻辑顺序给 予指导模拟培训

11、模拟实际工作场景的练习 活动等课堂培训包括讲座、演示、实验 等岗前培训向新员工介绍组织规那么、 文化及技术等图4-3 治理人员培训员培训在职培训岗位轮换辅导/实习一一受训者直 接在被取代者辅导下学习； 初级董事会一一由10-12 人组成.主要培训中级治理 者；行动学习一一让受训者投 入全部精力解决非本部门的 问题.非在职培训案例研究研修班一一在组织内部举 办专门治理技术研修班； 大学课程参加大学开 设的继续教育课程学习； 治理技术竞赛角色扮演 行为模仿R解说1对于治理人员的培训,还有一些特殊的技 术,比方,帮助治理者了解自己的治理风格并适应 特点环境的培训一一领导者匹配培训,领导水平培 训,以

12、及人际关系心理分析培训等.图4-4治理者核心水平战略思考水平 从战略高度思考问题,客观、全面、理性积极行动水平 目标明确,不畏困难,持久努力知人善任水平 洞察员工的品格、才能,安排最适合的岗位.协调指挥水平 有效地组织、协调、限制下属,以团队方式开展工作.沟通关心水平 善于沟通,了解下属的需要,真诚关心他人激发挑战水平能够为下属员工创造具有挑战性的工作环境.创新学习水平 及时学习新技术、新工艺、新治理知识,乐于创新自我认知水平深知自己的优点和缺点、优势和劣势之所在当机立断水平 沉着、冷静,把握时机,快速决策.图4-5 员工职业开展治理审视现实设定目标方案行动>>确认个人开展需 要,

13、了解改善现状 时机.审视哪些个人发 展需要,具有开展 的现实性.确定需要开展的 目标,以及判断发 展进程的方法.方案实现开展目标的步骤和时间组织责任判断雇员的职业 性向、价值观,以 及竞争优势与劣 势.根据绩效评价结 果,就组织目标与 个人目标的一致 程度与雇员沟通.预算并合理提供 实现目标所需要 的资源.保证目标有具体、 现实和挑战性特 点；作出承诺,帮 助实现目标.R解说1 “开展,是指员工职业生涯在组织中经历提 升或成长的过程.有规模、有层次和负责任的组织, 通常都会把员工个人在组织中的开展,纳入人力资源 部门议事日程和治理活动之中.组织对员工开展提供 的帮助越多,员工忠诚组织的程度越高

14、,组织目标的 实现越有保证.噂品用口图4-6 员工职业生涯阶段5职业生涯晚期阶段 典型年龄范围：55岁-退休 保持良好工作绩效,完成工作方案,为体面而荣誉地退休作好准备.4职业生涯中期阶段典型年龄范围：40-55岁审视早期职业选择,肯定或修订目标,保持高绩效工作状态.3职业生涯早期阶段 典型年龄范围：25-40岁适应所选择的职业和组织,学会工作,增强水平,确定目标.2进入组织阶段典型年龄范围：18-25岁 选择适当的组织,付出进入努力,确定工作岗位.1从业准备阶段典型年龄范围：0-25岁投资人力资本接受教育培训,职业生涯初步设计,选择职业方向.5绩效评价图5-1绩效治理模型员工特征知识、技能、

15、经验、态度组织战略短期目标,经营理念员工行为约束条件行为规那么、鼓励机制员工绩效数量、质量、品级R解说1绩效治理,是指评价员工的工作成绩,增进个人 努力目标与组织目标的一致程度,进而保持或提升组织产 出效率的过程.绩效治理工作,包括绩效定义、绩效衡量 和绩效信息反响三局部.如图5-1所示,行为决定绩效.有什么样的行动,就有什么样的结果.而员工的行为,通 常会受到组织战略、个人特征和约束条件等多方面因素的 影响.图5-2绩效评价标准特征型如目关庄二:"不 ,工作纨,效标碓灯组:织., .总成而相-关山后-!, 0,可接受性,.一:.易壬为,评价着和被抨:- .价者运用和认同.-R解说1

16、现代组织中工作岗位的复杂性,大大提升了工作绩效评价的难度.为了比拟全面、客观地反 映一名员工的工作情况,往往需要收集多方面的信 息.图5-3所示,是对一位员工的全方位评价.R解说1 一般而言,评价绩效的标准,应该具备战 略相关性、可接受性、导向性和可靠性四项根本特 征.制定符合要求的标准,是有效实施绩效评价的 前提和根底.图5-3 绩效评价参与者图5-4绩效评价方法结果法目标治理法 1根据员工和管 理人员共同制定的目标为依 据评价力生产水平衡量法；比拟法排序法按绩效上下排序； 配比照拟与群体中的所有 成员逐一比拟.行为法关键事件法根据有绩效或 无绩效的关键事例评价； 固定行为等级法；行为观察

17、等级法；行为核对表法.特征法图示评估法 1用尺度表示特 征多标准尺度法；强迫性 选择法；书面法.6薪酬福利R解说1绩效评价方法,有多种分类和表述.这 里介绍的四类方法仅供参考.方法的具体运用, 需要参阅专门书籍.图6-1 薪酬的鼓励作用高绩效工作努力对薪酬的满意度货币和非货币薪酬R解说1 “钱对于大多数人有鼓励作用.一个工 作努力的人,工作绩效也会高.高绩效期望有高回 报.如果所得到的薪酬到达或超过他她的期望 值,他她就会继续努力工作；否那么,工作努力 程度会下降,绩效自然也会下降.图6-2薪酬的决定因素外部因素,劳动力市场情况地区薪酬 水平当地生活费用法律 规定集体谈判内部因素?-组织薪酬政策工作的价值?员工的相对价值组织的非货币薪酬工作性质工作环境薪酬货币薪酬直新新酬间接新酬?根本工资 ?绩效奖金 ?利润分享 ?股票期权