破界其基点是破除认知的边界

1、破界，其基点是破除认知的边界张旭东是金山安全联合创始人兼C00,他学新闻、当记者、跑软件互联网，他给自己的标签是创业者。 下面是他理解 “认知边界” 后输出的作业。文 | 张旭东 金山安全联合创始人兼 COO 对人这一世界最高等级的动物来讲，他对世界的认知存在边 界；他的思维模型存在边界；他的行为方式存在边界。 边界其实就是自我藩篱，人的一生永远在破界。对企业这一 由人、资源、组织、产品与服务构建的经济生物体来说，边 界就是基于对未来的判断，突进的商业领域和所采用的模 式。突进的过程，其实也是破界。“我错了” “我错了”，这句善友教授在授课过程中多次提到的话，表 达的是一种自我批判的勇气，也隐

2、含着自我否定的可能。 面对着世界的随意性和多样性，某种理论、模型、方法论与 真理之间的距离，有时候看上去很近，有时候又看上去遥不 可及。我们需要在自我批判的同时，面对世界及宇宙之间事物的意 义和关系，面对世界的根本易变性，存在一种永续的宽容。 尼采讲：上帝死了，超人（尼采自己）到来。此后，富科宣 称“人死了”。“反精英”、“反权威”是 20 世纪后时代的主流选择。善友 教授说“我错了” ，这种自我否定开启的是每位学员自我思 考、自我升级、自我成长的独有性路径。钟摆一般的人生1984 年，40 岁的中科院干部柳传志蹬着自行车从北京美术 馆一带经过时，心中突然有一个念头闪过： “难道我就这样 一辈

3、子混下去吗？”他对自身不满足，这种改变命运的冲动 逐渐孵化出联想。1988 年，24 岁的国家机关事务管理局工作人员王文京骑在 自行车上在中关村观察，他听到一个个技术创造财富的故 事，他毅然决然冲上了街， 此后有了著名的软件品牌： 用友。1991 年，35 岁的郭华强骑着自行车象一个钟摆一样在杭州 综合路上游荡，同处一条街的自己的家是旅馆，单位工商银 行是茶馆，母亲那里相当于饭馆，难道自己的一生就这样在 综合路上三点一线度过？站在一个岔路口四处张望的郭华 强彷徨中更有说不清的恐惧。此后杭州先后诞生了新利与信 雅达；一个个久在樊笼中的人，在新中国成立将近 40 年后需要疏 松筋骨、开始远足。离开

4、舒适区，突破自我边界，才能摆脱钟摆一般、平淡无奇 的人生。1997 年。大学毕业后的我已经在广播电视大学当了4 年现代文学老师。国家 4、5 线城市，按部就班的教学工作，流水 一般的学生， 326 元的薪金。 我真的渴望自我边界的突破。于是才有了后来到北京求学、 在一些大型的企业工作学习，后来和合伙人一起创办金山安 全这一企业。“每个人都要想到自己的翅膀，要向上高飞。 ”俄国大文豪 托尔斯泰这样说。无论早期下海者是想在体制束缚和梦想煎熬之中寻找自身 突破，还是深感机关事业单位前途渺茫，为改变薪水拮据的 现实原因挑战自我，无论是想实业救国还是为了完成致富， 是主动的跳还是半主动的被逼无奈，也许这

5、些都并不当紧。 我们看到的是中国的包括中关村在内的不少场所中，一个个 不安分分子开始自己不平凡的冒险举动，中国的市场中开始 活跃着一个个交织着激动和拼争的身影。 每一个身影，看上去都很生动。 每一个身影，折射出的是中国的无尽动能。 破界就是一种运动，运动中才孕育着某种可能性。 钟摆一样的企业 持续推出的领导性的产品，富有竞争力的研发与销售组织， 全球市场，领先的管理模型在 10 年前，很多人认为依靠上述决定性因素，一个企业组 织将会像钟摆一样运动，一摆将是百年或者几百年。秒针、 分针都在一个边界和系统中运行，看上去美妙无比。 但当我们看到影像行业的柯达和移动市场的诺基亚轰然倒 地时，全球的商业

6、企业的理想化的成长路径，维持一家企业 永续发展的固有模式，以及在企业组织内部之前构建的那种 统一的深度与高度，甚至可以说是跨国企业的方法论已经倒 塌了。当我们为苹果公司研发的第一代手机而癫狂，其构建的硬 件、软件、生态链三轮驱动、无人可匹敌； 当我们看到 APPLE8 的全新产品并无突破性发展，仍然维持 高昂的定价和高利润率，其“刷脸”功能甚至成为段子的时 刻，我们似乎看到了挑战者的身影。守灵中有两个最基本的原则：第一，历史本身不断的重 复；第二，部分总是暗示着整体。钟摆一样的企业里，惯性将不再是企业的基因；企业要真正 变成生物体，破界才是企业在不确定性世界中的动态图景。 给思想洗澡影响我个人

7、的那些思想和观念，哪个可排列在第一位？ 木桶理论我始终坚信：企业丛林中的胜利者并没有过多秘诀，假如一定要寻找，那 就是不断进行机会主义式的摸索与试验，在试验中渐进式的 开始演变并获得进步。 IBM 如此，微软如此，亚马逊如此， 华为如此，任何成功的企业都是如此。之所以说任何成功的企业都是长空中搏击的雄鹰，而远非一 只灌木丛中鸣叫的燕雀，其原因极其简单，那就是： 不断摸索、不断试验、不断出击、不断巩固战果，在企业自 身均衡成长的过程中，以新技术、新产品、更新的渠道布局 和更优良的服务啸傲江湖。什么叫均衡发展？其依据的就是木桶理论。企业的经营与发 展过程，实际上就是企业所有资源整合运动的过程。从物

8、理 学的角度来看企业经营，呈现两种最基本的运动状态：创新 与均衡。创新是企业经营的动态过程，均衡是企业经营的静态结构。 创新是让企业经营采取更优的方式，均衡是使企业经营保持 更优的状态。所有的企业都需要创新和均衡，在企业经营过程中，RD 、营销、服务、金融、管理是企业最主要的 5 项经营要素，任 何一家企业都必须将企业的上述经营要素和各项资源要素 达成均衡配置，从而达到企业资源应用的最优化和经营成果 的最大化。我们可以形象的将企业的 5 项经营要素比喻成为木桶的桶 板，将企业资源和经营成果 （人力、资产、环境资源、竞争 力、利润 ） 比作木桶里盛的水，如果木桶上的 5 块板子只要 有一块短了，

9、那么这家企业即使能在短时间内获得不错的成 绩，但是长远来看终究没有成功的可能性。 一个公司要获得成功，技术很重要、产品很重要、市场和销 售很重要、内部管理很重要、财务和资本运作的能力同样重 要。任何企业都不能当单项冠军，必须是全能冠军。 企业的这种均衡发展不是简单的平均概念，而是一个动态的 最佳效应结构组合的概念。木桶理论构建的是企业内外的闭环，看上去很完美。但在实 际企业管理运营中，因管理者的视野、资源，因周围的竞争 对手的出现和竞争环境的突变，都可能打破均势，导致木桶 中的某一个板块出现短板。木桶理论在中大型企业中推崇者众多，但此理论守成有余， 激变不足。单点突破，模式复制 单点突破讲的是

10、： 首先是在一个“刚需、痛点、高频”市场中，聚焦单点（更 多围绕产品）实现全力突破（ ALL IN ），快速垄断某个细分 市场，在巨头进入之前结束战斗，并构建强大的竞争壁垒； 其次是将单点突破过程中形成的模式和方法向其他单点予 以复制，构建强大的产业规模或用户规模。美团、滴滴能够成为百亿美金市值的公司， 其套路基本如上。 ? 案例 1 ：美团比如美团在餐饮领域站稳脚跟并获得优势的市场份额后，依 靠 LBS 相关技术和渠道拓展能力，先后将触角伸向了订票、 订房等领域，其理念是美团网“吃喝玩乐全都有” 。? 案例 2 ：滴滴 比如滴滴在出租车招车市场中站稳脚跟并成为行业领先者 后，开始对外提供全面

11、的出行服务，服务内容包括了出租车 召车、专车、快车、顺风车、代驾、试驾、巴士和企业级等 等。滴滴出行已经成长为全球最大的一站式多元化出行平台，在 中国 400 余座城市，为近 3亿用户提供服务。? 案例 3 ：亚马逊 在全球市场中，亚马逊也是单点突破的典型。 早期的亚马逊的主要业务是网上书店，成为市场领导者之 后，又将市场触角伸向了超市、 云计算等领域。 依靠持续的、 非连续性的业务创新和产业扩展，亚马逊成为了全球第二高 市值的公司。单点突破后寻求模式复制，这不仅仅是一种企业成长的操作 手法，其中更存在着一种“自组织生长”的深刻思想。 从系统论的观点来说， '自组织 '是指一个

12、系统在内在机制的驱 动下，自行从简单向复杂、从粗糙向细致方向发展，不断地 提高自身的复杂度和精细度的过程；从进化论的观点来说， '自组织 '是指一个系统在 '遗传 '、'变异' 和'优胜劣汰 '机制的作用下， 其组织结构和运行模式不断地自 我完善，从而不断提高其对于环境的适应能力的过程。 自组织理论主要由三个部分组成： 耗散结构理论 ( Dissipative Structure)、协同学(synergetics)、 突变论(Catastrophe Theory)。什么叫企业“自组织”？ 其实在我眼中，每一家企业都是一种“生物”

13、，他有自己的 身体(产品与服务及其客户群) 、血液(文化)和思想(主 导企业成长与发展的商业逻辑) 。 单点突破说起来容易，但操作起来难度很大。其难度主要体 现在三个方面： 挑选单点难 每位企业家或创业者都期望寻找到“刚需、痛点、高频”的 市场，但刚需品类寥寥无几，对于大量创业者来说，他们最 终选择的方向往往是弹性的、痒点的、低频的需求。 单点不刚需，最终导致的结果是进入的市场的规模很小。 资源难以匹配 资源包括资金、团队、技术能力、切入市场的时机等等。某 一个方向上资源短缺或犯了错误，都可能导致业务发展迟 缓，企业成长性差。单点突破第一位，模式复制第二位 很多企业次序颠倒，导致企业铺了大摊子

14、，资金运营困难，举步维艰。回到我所在的金山安全， 其主要市场是2B。其产品和业务主要是为中大型企业用户提供客户端安全防护 产品，为小微企业提供云网管、 云备份和云杀毒在内的 SAAS 产品与服务。作为该企业的主要负责人之一，我每天想的都是企业用户的 刚需和痛点是什么？我所从事的行业及相关产品是风口吗 ? 我每天都期望通过构建产品、营销和模式的闭环，不断验证 假设、快速迭代产品。 但这些想法， 往往受制于资源的短缺， 推进迟缓。虽然公司以平均复合增长率 50%的速度在快速成长， 但我个 人的焦虑感、 不满足感很强。 我非常期望能获得非线性增长， 这种非线性增长，我必须先从创业者的自我突破（混沌创新 营的学习是一种方法）开始。破界，现在 要破局需要先破界；要破界，其基点是破除认知边界。破认知 首先是从