需求调研记录 v14

1、工程项目管理系统目 录版本更新备注2一、建设目标31.1背景31.2思路3二、业务流程需求32.1组织机构32.2工程管理概述42.2.1业务性质42.2.2业务流程（直营）52.3需求概述62.4业务拓展72.4.1客户线索信息72.4.2项目报备92.4.3销售活动费用预算122.4.4竞争管理132.5商务洽谈132.5.1图纸/方案设计132.5.2报价预算142.5.3合同签订152.6合同执行172.6.1预采购172.6.2下单192.6.3生产/发货202.6.4安装/交付222.7项目收尾232.7.1验收/回款232.7.2决算23版本更新备注版本变更日期变更内容简介V0.

2、12014-3-4创建文档V0.22014-3-7部门职能、整体业务流V0.32014-3-12业务拓展V0.42014-3-13商务洽谈V0.52014-3-14生产/发货，项目收尾一、建设目标1.1背景工程事业部主要针对住宅小区建设交付前的批量GUIZI订单业务的开拓和管理，而有别现有终端零售方式，订单销售以批量为主，订单实施按工程项目方式管理。目前需要建设一套以工程项目为主线，从客户线索到项目终结的全流程，重点管理：项目进展、费用预算/支出、款项控制、竞争分析的系统。1.2思路二、业务流程需求2.1组织机构工程（事业部）组织机构编号名称职能描述01工程业务部负责合同（区域项目施工合同的）

3、签订、评审，提供材料清单、小样，预付款回款02工程代理部负责工程项目备案、项目财务登记04工厂接单生产，并负责发货给客户06工程财务部负责款项收支、订单手续规范性、费用预算把关07工程综合管理部（管理中心）负责对图纸、工艺材料清单审核、核算销售价、下单、项目跟踪08工程副总事务审批09工程战略开发部负责战略客户合作合同及项目施工合同的洽谈与签订10工程战略业务部负责战略项目施工合同的洽谈与签订11业务主体（工程部之外）分公司、代理商、加盟商、挂靠单位 2.2工程管理概述2.2.1业务性质业务性质，按目前的业务主体而区分：（1） 工程事业部自营：工程事业部直接负责的项目；（2） 代理商自签：外部

4、代理商、加盟商，以个体名义自行签订的项目，工程事业部作为其供应商角色，供销关系；（3） 代理商挂靠：外部代理商、加盟商，对外以XXX名义签订的项目，工程事业部作为其供应商角色，供销关系；（4） 施工单位：目前所有项目施工安装都是外包，无论哪种性质都由项目甲方单位（业务性质对应甲方不同）负责与施工单位签订安装合同和安装费用结算；2.2.2业务流程（直营）Ø 按业务性质：A自营项目：01-15；工程事业部VS项目甲方B代理商自签：01、10、11、12、15；工程事业部VS代理商；C代理商挂靠：01-15；工程事业部（挂靠单位）VS项目甲方；Ø 流程说明：01线索/报备：客户名

5、称、联系人、项目信息收集登记维护，适时向工程代理部报备项目；02销售活动费用预算：合同签订前的销售活动费用预算制定报批；03接触拜访客户洽谈交流，收集客户需求；04图纸设计：发起图纸请求设计部做工程方案设计；06报价预算：作为合同签订评审参考的，项目费用、赢利率的预估算；07报价/投标：项目客户报价或者投标，次结算可能发生送样、投标保证金借用；08合同签订：对材料、供应、交货期、付款条件、验收标准等合同内容的审批；10预采购：为项目合同交付，采购物料准备下单生产；11下单：样板房下单、批量单下单、展样下单；12生产/交货：生产过程，包括完工的产品交货物流计划；13安装/交付：制定安装计划，按计

6、划施工安装，同时做好遗留问题处理；14验收/回款：项目整体交付后的整体验收、尾款结算；15决算：工程项目最终的整体核算成本、利润等；2.3需求概述分析成本/利润竞争对手进展/状态管控费用预算节点款项（预采购下单发货）工作流审批对象施工安装单位工程项目甲方代理/挂靠商单位直营分公司单位XXX工程事业部工程项目业务需求概述：1、 基础：单位信息管理（按区域、单位性质：自营分公司、代理/挂靠商单位、施工单位、项目甲方单位、供应商）；2、 项目概括：有多少项目，分别是什么客户项目，项目都是谁在负责；3、 项目工作流：项目工作进展什么阶段，是否要走审批流，走什么流程；4、 项目进度：项目执行处在什么阶段

7、，在这个阶段里的什么状态；5、 项目预算：项目签订合同后的执行预算已有，合同签订前的销售活动费用预算是多少，谁用，用多少，用来干什么； 6、 项目款项：项目款多少，已到账，逾期未到账，预计到账；7、 项目分析：（1）竞争对手分析，哪些竞争对手，竞争产品；（2）成本/利润分析；2.4业务拓展2.4.1客户线索信息Ø 业务流程（如图）：Ø 流程说明：1、 业务经理：检查是否已经存在相同客户，如果不存在则录入客户信息和客户联系人信息；2、 工程代理部/业务主体：检查已存客户线索信息是否重复客户；（1）发现重复：合并或者停用客户信息以及联系人信息；（2）不重复：则判断客户信息是否完

8、整，不完整发回业务经理完善补充；3、 业务经理：对不完整的客户信息进行完善；4、 工程代理部/业务主体：项目报备后如果需要重新分配业务主体，提交工程代理部重新分配业务主体，再由新业务主体负责分配给业务经理；5、 业务经理：记录业务进展情况，时机成熟提交项目备案申请；Ø 需求说明：1、 收集录入维护客户基本信息、客户联系人信息：（1）客户线索信息查重，信息完善；客户单位名称、客户联系人、联系人号码、客户项目名称、项目地点（省/市/县区）、项目介绍；（2）客户线索获取方式分类，例如：网络、电话、上门拜访等；（3）对重复客户合并处理；对重复客户线索的联系人合并、删除处理；2、 客户重新分配

9、业务主体：（1）工程部自营项目、代理商挂靠项目，由工程代理部负责分配业务区域或者业务部门，再由业务区域（业务部门）分配给其下业务经理；（2）代理商自签项目，自行负责分配业务经理；3、 权限控制：客户线索（项目）需要单位和人员的数据查看权限控制；4、 客户工程项目报备登记，记录项目性质（自营、代理、挂靠），项目概况（名称、地址、预计数量、预计签单时间等），竞争对手；2.4.2项目报备Ø 业务流程（如图）：Ø 流程说明：1、 业务经理：登记项目报备申请表，提交到工程代理部备案审核；2、 工程代理部：依据项目报备规则（详见备案规则），记录备案并审核项目；3、 工程代理部：批准备案

10、的项目，分配给唯一项目编号，并确认项目负责人；不批准备案项目，则关闭备案申请；4、 业务经理：针对已报备的项目制定销售活动费用预算，并在和客户项目跟踪过程中记录活动费用情况；1、 备案规则：一、项目认定1.被授权区域内：经工程代理管理部确认与其它业务系统无冲突后，即获得该项目的开发资质。2.被授权区域外：(1)已有工程代理商区域的，一年内：A、同一代理区域内不超过2个且总数不超过5个项目的开发资质；B、超过5个时，需缴纳不少于1万元/项中标保证金，项目中标予以退还，未中标保证金不予退还。(2)无工程代理商区域：无争议的项目，均可获得开发资质。(3)单一大客户类型的项目的延续或新建项目（含被授权

11、区域外），原则上只授予该客户的原合作代理商项目开发资质。二、争议项目：1由双方自行沟通解决；2因各种因素无法解决争议的，按下述原则解决：A：利于项目中标，即采用竞标方式，缴纳中标保证金多的一方获得开发资质，未中标保证金不予退还。B：区域授权范围，第1原则无法解决时，参照授权区域确立；C：先报先得，第1、第2原则均无法解决时，按报备时间次序确立。三、未报备的项目：1私自开发造成影响的，发现后处罚1万元/次；2代理商中标后，公司供货价提高5%以上。四、项目推进1每周六上报一次项目推进信息；2一周以上未更新的，公司有权直接介入项目或授予其它代理商开发。Ø 需求说明：1、 自营/代理商自签/

12、代理商挂靠，项目都需要报备工程代理部；2、 项目报备信息：（文档02工程项目报备表）对已批准报备项目的登记备案编号；备案信息：（1）必填：代理商、报备日期、项目名称、项目地址、项目单位、项目联系人、项目联系方式（2）总包单位、联系方式，监理单位、联系方式（3）项目性质（自营、自签、挂靠），GUIZI主材（组合描述），GUIZI数量，招标情况（是否公开招标：是、否、议标）（4）预计签约金额、预计签约时间、预计交货时间（5）竞争单位、竞争情况（文字描述）（6）项目进展、跟进状态（文字描述）3、 已经报备的项目，可申请终止；需要做好项目终止原因记录，和项目终止后决算（清款、清货、清遗留）；4、 可对

13、以报备项目重新授权分配给其他代理商单位；2.4.3销售活动费用预算Ø 业务流程（如图）：Ø 流程说明：1、 业务经理：业务经理（项目负责人）按报备项目，登记销售活动费用预算内容，并提报申请待审批；2、 工程业务部/业务主体：查看预算内容，并审批；3、 工程业务部财务：查看预算内容，并审批；（1）预算金额（待定）10000元以内，财务审核通过，则预算整体审核通过；（2）如果预算金额大于等于（待定）10000元，工程业务部财务审批通过后，需再经工程副总审批；4、 项目相关人员：销售活动费用预算，经过全部审批通过后（1）项目相关人员登记项目业务活动情况，以及活动发生费用；活动费用

14、必须登记到对应的项目下；（2）登记当前项目客户业务进展情况，或登记新客户线索；Ø 需求说明：1、 目前所有项目合同签订前发生费用暂无预算管理，是计入到部门费用中，不利于项目费用的精确决算；现需要按项目制定销售活动费用预算；（1）报备批准后工程部自营项目、代理商挂靠项目，需制定销售活动费用预算；代理商自签项目，暂不强制要求制定销售活动费用预算；2、 销售活动费用预算，要求与现有订单执行预算平台类似，按类别登记实际发生费用的金额和用途；3、 销售活动费用预算，与合同执行预算类似，费用项目暂定为3级，1、2级是费用类别，3级是费用名称；2.4.4竞争管理Ø 需求说明：1、 记录竞

15、争对手单位信息：竞争单位名称、竞争产品情况描述、人员；2、 竞争信息，报价投标失败的项目，需要记录胜出竞争对手信息，并分析失败原因；2.5商务洽谈2.5.1图纸/方案设计Ø 业务流程（如图）：Ø 流程说明：1、 业务经理：提供客户需求和尺寸，登记设计任务单，下设计任务申请；2、 工程业务部/业务主体：审批设计任务申请，是否允许图纸设计；3、 工程设计师：接受设计任务单，以及客户需求、户型尺寸，按需求设计方案（图纸、工艺材料清单）；4、 业务经理：向客户提交设计方案；Ø 关键需求：1、 设计方案包含：设计图纸、工艺材料清单；设计图纸，可能是工程设计部设计，业也可能是

16、客户提供；工程设计部结合设计图纸和客户材料需求制定工艺材料清单；2、 经过业务洽谈后设计方案可能有变动；最终客户确认设计方案需要按项目做存档；3、 设计方案经过客户确认后，销售核价由设计方案参考价格体系得出；2.5.2报价预算Ø 业务流程（如图）：Ø 流程说明（自营）：1、 业务经理：提出报价申请，并依据图纸、工艺材料清单，按价格体系核算价以及登记其他费用预算；2、 工程业务部/业务主体：审核报价预算，审核通过到工程财务审核；（1）代理商自签项目，业务经理核销售价，经过代理商负责人批准可对外报价；（2）自营、挂靠项目，对外报价需继续走下面流程；Ø 需求说明：1、

17、自营/挂靠项目签订合同前，签订合同前需做项目费用、利润率的预测；2、 代理商自签项目的报价预算，经过代理商负责人批准即可对项目客户报价；工程事业部部对代理商的供货销售价格，是按设计方案和报价体系核出的出厂价；3、 需投标的项目（自营/挂靠），要登记投标保证金借用和归还；4、 招标信息记录（自营/挂靠）：投标项目信息、记录招标文件、授权、投标人、结果，等招标过程；2.5.3合同签订Ø 业务流程（如图）：Ø 流程说明（自营项目）：1、 业务经理：准备签订合同，登记合同内容（重点评审项目）；2、 多部门审核分别从（1）财务：付款条件；（2）采购：材料、供应时间；（3）工厂：生产工

18、艺，完工交期；（4）项目部：安装施工，验收条件；（5）法务：条款，等环节评审合同；3、 工程副总：审核通过后，业务经理与客户签订合同；4、 业务经理：与客户签订合同；5、 工程代理部：合同及其附件归档备案；6、 注意：（1）代理商自签项目：代理商自行与项目甲方签订项目合同，同时代理商与工程事业部签订GUIZI供销合同；（2）代理商挂靠项目：以XXX工程部名义与项目甲方签订合同，同时代理商与工程事业部签订供销合同；Ø 关键需求：1、 对即将签订的合同进行评审，针对自营、挂靠项目；代理商自签项目合同，代理商自行管理合同评审、合同执行预算；（1）评审重点：（1）财务：付款条件；（2）采购：

19、材料、供应时间；（3）工厂：生产工艺，完工交期；（4）施工：安装施工，验收条件；（5）法务：条款；（2）评审次序：暂不确定；2、 制定合同执行预算，参考工程部订单管理系统的合同执行预算；（1）按费用类型登记预算，该预算作为项目执行过程的费用支出考核规则；（2）费用支付必须在预算内，对于超出预算的，必须追加预算才可以支出；2.6合同执行2.6.1预采购Ø 业务流程（如图）：Ø 业务流程（如图）：1、 业务经理：发起预采购申请，需提交：预采购申请表，准确的户型图纸、材料清单、交货计划、下单计划；2、 工程业务部/代理商：自营项目由工程业务部审核；代理项目由代理商负责人审核；3、

20、 工程管理中心（采购）：受理预采购申请，核算采购数量并与业务经理确定供应日期，审核后提交工程财务部；4、 工程财务部：预采购编号，核实预采购保证金是否到账；确认款项到账交工程代理部备案；5、 工程副总：保证金款项未到账，经工程副总特批，可准许采购；6、 工程代理部：预采购经全部审批通过，代理部备案登记后交管理中心采购人员采购物料；Ø 关键需求：1、 预采购保证金监控，做到款到才可下达预采购；订单类型业务类型样板房批量自营业务预付款未到账的，需经步骤5工程副总审批预付款未到账的，需经步骤5工程副总审批挂靠代理业务代理商交纳预采购保证金（厨柜2000元/套，浴柜500元/套）主合同预付款

21、须到账，如未到账或不足，则代理商须交纳预采购保证金（补足预付款）自签代理业务代理商交纳预采购保证金（厨柜2000元/套，浴柜500元/套）代理商交纳预采购保证金（供货合同金额的10%）2.6.2下单Ø 业务流程（如图）：Ø 流程说明：1、 业务经理：发起下单申请，需提交：销售核价单、准确的图纸，工艺材料清单；（1）自营业务/挂靠代理业务须先在预算平台中提交预算（订单执行预算）申请，经审批后方可下单。（2）自签代理业务须先与工程代理部签订供货合同后，方可预采购与下单。（3）批量下单须按照工程订单下单计划确定的下单时间，否则交货期重新评审后确定。2、 工程业务部/代理商：自营项

22、目由工程业务部审核；代理项目由代理商负责人审核；3、 管理中心（订单中心）：受理下单申请，核出厂价（需与业务主体确认出厂价金额），审核登记后交财务；4、 工程财务部：下单编号，核实款项是否到账；确认款项到账交工程代理部备案；5、 工程副总：下单款项未到账，经工程副总特批，可准许下单；6、 工程代理部：下单经全部审批通过，代理部备案登记后交管理中心（订单中心）下单；7、 管理中心（订单中心）：分解物料，下生产任务单；Ø 关键需求：1、 展板送样下单，一般发生在合同签订前，区分免费和有偿，自营项目免费送样需计入部门费用；2、 批量下单、样板房下单发生在合同签订后，需监控款项是否到账，做到

23、款到下单；订单类型业务类型展板及送样（合同签订前）样板房批量自营业务计入部门费用预付款未到账，需经步骤5工程副总审批合同各节点款项到账挂靠代理业务付100%款（出厂价）付100%款（出厂价）合同各结点款项未到账或款不够，代理商垫付 待定%自签代理业务付100%款（出厂价）付100%款（出厂价）付该批货款的50%备注1、自营业务的免费送样，金额500元，由业务部经理签字下单；金额500-1000元由石总签字；金额1000元由蔡总签字，计入各业务部门费用。2.6.3生产/发货Ø 自营项目（发货）流程说明（发货）：1、 业务人员于要求发货之日起前三天填写OA“工程发货流程”，提交管理中心仓

24、储文员受理；2、 仓储文员审核后提交财务部，确定款项是否到账；3、 财务确认款项到账（个别除外，例如：万科项目，战略项目），方可发货；4、 财务确认款项未到账，业务部门经理审批签字后方可发货；5、 仓储文员OA提交仓库管理员确定货齐符合发货条件，成品库管提前2天做好发货准备，仓储文员通知外协物流安排车辆，发货期当日装车发货。6、 按期发货。Ø 代理挂靠（发货）流程说明1、 业务人员要求发货之日起前三天填写OA“工程发货流程”；2、 提交工程代理部审批；3、 工程代理部与财务确认各节点款项是否到账，款项到账方可发货；4、 财务确认款项未到账，则代理商负责人垫付 未到合同货款（待定） 方可发货；5、 符合发货条件的，代理部提交OA流程到仓储文员；6、 仓储文员OA提交仓库管理员确定货齐全符合发货条件，成品库管提前2天做好发货准备，仓储文员通知外协物流安排车辆，发货期当日装