我国企业平衡记分卡的应用

1、平衡记分卡在我国应用的可行性内 容 提 要随着信息时代的出现，企业面临的内外部环境发生了巨大的变化，企业要想在竞争中生存和兴旺发展，就必须利用其战略和能力所派生的业绩评价系统。因而，以财务衡量为主的、面向企业内部的、注重战术性反馈的传统业绩衡量系统已经不再适用，对原有的业绩评价体系进行改革就成为一种必然。90年代，在长期不断演变的基础上，西方企业业绩评价系统发生了巨大的变化，突破了单纯运用财务指标评价业绩的传统作法，并且将企业业绩评价与公司战略理论结合，形成了平衡计分卡。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿于

2、1992年提出的。它是以企业的远景和战略为目标，衡量企业未来的驱动因素。这些目标和衡量方法从四个方面来考察企业的业绩：财务方面、客户方面、内部经营过程方面以及学习和成长方面。在我国，企业业绩评价方法相对较为传统，企业普遍以财务指标作为业绩评价的主要手段，而忽视将企业的经营战略以及企业利润驱动因素与业绩评价相结合，不能适应企业面临的日益激烈的竞争局面，因此，我国企业业绩评价方法亟需改进。平衡计分卡作为一种以信息为基础、将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合的战略管理系统，对我国企业的业绩评价系统的改进有着特殊的现实意义，引入平衡计分卡成为一种趋势。然而，尽管平衡计分卡具有诸多其他业绩评价系统无法

3、比拟的优势，也在国外取得了巨大的成功，不过由于我国和西方的情况差异较大：一是西方国家长期以来严格、规范、科学的企业管理实践；二是管理理论的不断创新和发展。所以，平衡计分卡是否能在我国企业成功实施，就成了一个值得关注的话题。正是基于此，本文旨在研究平衡计分卡在我国现阶段的可行性。文章共分为五个部分：第一部分对我国企业经营业绩评价现状进行了分析，指出其中存在的主要问题；第二部分简要介绍了平衡计分卡，包括平衡计分卡的基本原理、平衡作用和因果关系；第三部分阐述了平衡计分卡在国内外的应用以及易出现的问题；第四部分为文章的核心，分析了平衡计分卡在我国应用的可行性。通过分析我国企业应用平衡计分卡的困难和障碍

4、以及我国企业应用平衡计分卡应具备的条件从而得出相关结论；第五部分针对我国企业应用平衡计分卡提出了自己的几点建议。关键词：平衡计分卡 业绩评价 关键业绩指标 战略 可行性 s , . a , . , s , . a , a . 1990s, , . . , “ （）” . 1992 . ·S· . , . . s : , , & . , s , . , . . , a . , , . : , , ; , . . : , ; , a , , ; , ; , , . , ; , . : , , , , 目 录一、我国企业经营业绩评价现状简析1（一）业绩评价以财务为主，忽视

5、非财务指标的作用1（二）业绩评价体系不能准确评估企业价值2（三）业绩评价未能和企业战略相结合3（四）业绩评价系统选择上存在着误区3二、平衡计分卡简介4（一）平衡计分卡的基本原理4（二）平衡计分卡的平衡作用7（三）平衡计分卡的因果关系9三、平衡计分卡在国内外的应用以及易出现的问题11（一）平衡计分卡在国内外的应用11（二）平衡计分卡应用过程中易出现的问题一三四、平衡计分卡在我国应用的可行性分析16（一）我国企业应用平衡计分卡的困难与障碍分析16（二）我国企业应用平衡计分卡应具备的条件19（三）关于关键业绩指标（ , ）的设置20（四）平衡计分卡的缺陷23（五）结论24五、我国企业应用平衡计分卡的

6、几点建议26（一）切勿照抄照搬其他企业的模式26（二）树立业绩评价指标体系应随企业环境变化而变化的观念26（三）要重视企业信息系统的构建27（四）正确对待实施成本和获得收益之间的关系27（五）实施应与激励制度相结合28参考文献29后 记31随着信息时代的出现，企业面临的内外部环境发生了巨大的变化，企业要想在竞争中生存和兴旺发展，就必须利用其战略和能力所派生的业绩评价系统。因而，以财务衡量为主的、面向企业内部的、注重战术性反馈的传统业绩衡量系统已经不再适用，对原有的业绩评价体系进行改革就成为一种必然。笔者认为，目前我国的业绩评价在非财务评价方面，尚未建立起一套科学完整和行之有效的体系，在评价指标

7、及其数量的选定、指标权重与评价标准的设定方面也还都存在问题，已有的业绩评价系统及指标也大多表现为多头评价且不区分评价主体（所有者、债权人、政府、管理者、客户等）。这些问题严重影响了我国企业保持长久的竞争优势，削弱了我国企业在国际市场上的竞争力。因此，我国的经营业绩评价体系亟需改进。而西方兴起的平衡计分卡，有助于推进我国经营业绩评价体系的完善。本文拟就平衡计分卡在我国应用的必要性可能性及应采取的对策等方面谈谈个人不成熟的看法。一、我国企业经营业绩评价现状简析企业的经营业绩评价系统不仅是对企业家或经营者实施奖惩的依据，而且是基于企业战略的管理控制系统得以顺利运行的基础。在我国，由于长期以来缺乏严格

8、、规范、科学的企业管理实践以及管理理论的创新和发展，使得我国企业的业绩评价方法相对较为滞后，产生了诸多问题，削弱了我国企业在国际市场上的竞争力。这些问题主要表现在：（一）业绩评价以财务为主，忽视非财务指标的作用传统的以财务衡量为主的业绩评价体系在工业时代发挥了举足轻重的作用，然而随着信息时代的来临，以财务为主的评价体系已经捉襟见肘，暴露出其诸多局限性：1. 过分地重视短期的财务业绩一味强调短期的财务成果助长了公司管理者急功近利思想和短期投机行为，使得公司不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去实现长期战略目标，以至于企业在短期业绩方面投资过多，而较少的投资于企业长期的价值创造。这使得业绩评价

9、系统不能为企业提供充分的行动导向，从而影响了企业长期财务价值的创造。 2. 只能反映过去的经营业绩这在工业时代，对公司来说是足够的，因为以投资提高公司的长期能力及改善与客户的关系对公司能否获得成功来说并不十分重要。然而，信息时代的公司不仅仅要关注财务业绩，还必须投资于顾客、供应商、员工、技术和革新，只有这样，企业才能获得竞争优势，而此时传统的财务评价方法就显得捉襟见肘。3. 无法很好地反映企业的无形资产信息时代要求企业拥有无形资产价值和实力以提高长期竞争力，这就要求企业的业绩评价系统能够较好地反映企业的无形资产特别是企业的知识资本。而传统的历史成本计量方法和单一的财务指标评价体系则显得无能为力

10、。4. 忽视非财务指标的重要作用信息时代不仅仅要求企业重视短期财务业绩，而且要求企业把更多精力放在像市场占有率、创新、质量和服务、以及雇员的培训和满意度这类非财务指标上，因为这些非财务指标在很大程度上决定了企业的兴衰成败。（二）业绩评价体系不能准确评估企业价值在市场激烈竞争的今天，企业价值是业绩评价的核心之所在，企业的业绩评价体系能否正确反映企业价值对企业来说有着举足轻重的作用。而即使在财务业绩指标方面，传统财务业绩评价系统也是按照账面价值衡量投资者投入的价值。它不仅无视企业资产价值随时间变化而变化，也忽略了企业所有者权益的机会成本。因此，人们提出了经济增加值指标（），即用公司经过调整的营业净

11、利润（）减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，虽然反映了从经营利润中扣除按权益的经济价值计算的资本的机会成本后股东从经营活动中得到的增值收益，但是如果一个公司真正为其投资者创造了利润，那么该公司的期末利润必须超过按以期初资本的市场价值计算的资本成本，而不是仅仅超过以公司期初资产的经济价值为基础计算的资本成本。因为投资者投资到该公司的资本的实际价值（可变现价值）是当时的市场价值，而不是经济价值。于是人们又提出了修正的经济增加值（）指标，以资产的市场价值为基础对企业经营业绩进行衡量。指标采用的是交易评估法，它反映了市场对公司整个未来经营收益预测的修正。指标认为，公司用于创造利润的资本价值总

12、额既不是公司资产的账面价值，也不是公司资产的经济价值，而是其市场价值。然而，在今天基于信息时代的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖业绩评价的全部动态特点。 （三）业绩评价未能和企业战略相结合企业要想保持持之以恒的竞争优势，能否很好地贯彻战略对其成功起着关键的作用。而目前我国大多数企业的经营业绩评价系统都是建立在财务指标和目标的基础上，这些指标在实现企业长期战略目标方面取得的进展相互间联系很小。因此，业绩评价体系不能很好地调动所有经理和员工成功地执行企业的战略，导致了不少企业只注重短期财务业绩。这种情况使企业的战略开发与实施之间产生了差距，削弱了企业的竞争力。如传统的责任会计系统过分侧重于

13、对降低成本、提高产量两方面做出要求，并不反映和强调当今世界性竞争中最主要的交货效率、售后服务、顾客满意程度、员工工作积极性等方面的因素。这在短期内可能会给企业带来一定效益，但可能会对企业的长远利益带来负面影响，最终妨碍企业战略目标的实现。（四）业绩评价系统选择上存在着误区随着我国不断融入世界经济的大潮，我国企业在管理控制和经营业绩评价方面也向世界先进水平不断靠拢。不少企业积极借鉴西方先进的经营业绩评价体系并且取得了良好的效果。然而，目前我国不少企业在业绩评价系统的选择上还存在着误区，这主要表现在对业绩评价系统不加选择地盲目应用，认为国外先进的东西就是好的，就是适合自己企业的，于是一出现新的业绩

14、评价体系就盲目实行，导致了企业业绩评价的不稳定，也使员工在如此频繁变更的业绩评价前产生了抵制情绪，同时容易造成企业各个部门行动上的不一致，加深各部门的矛盾，从而降低了企业的整体凝聚力，影响了企业的长远发展。此外，我国企业在业绩评价系统的选择上还存在着多样化的问题，即不少企业同时实行几个业绩评价系统，这种多头评价造成了企业无法正确认识自身的真实状况，同样影响了企业的长远发展。二、平衡计分卡简介（一）平衡计分卡的基本原理二十世纪九十年代，在长期不断演变的基础上，西方企业业绩评价系统发生了巨大的变化，突破了单纯运用财务指标评价业绩的传统作法，并且将企业业绩评价与公司战略理论结合，形成了平衡计分卡。平

15、衡计分卡（ ）是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰 （ ·S· ）和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿（ ）于1992年提出的。它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统；同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。这些目标和衡量方法从四个方面来考察企业的业绩：财务、客户、内部经营过程以及学习和成长。1. 财务方面 （ ）尽管传统的偏重于财务衡量的业绩评估手段有着种种不足，但并不等于要完全废除财务衡量方法。一个全面的衡量和管理系统必须具体规定，经营成果、

16、为客户的服务以及新产品和服务等方面的改善如何同财务绩效的提高相联系，如通过销售额的增加、营业利润的提高、资金周转的加速和经营开支的减少等。编制平衡计分卡就是要促使各经营单位把自己的财务目标同全公司的战略相联系。财务目标为平衡计分卡的所有其他方面的目标和衡量提供了焦点。所选中的每项衡量方法都应当成为一条纽带的一部分。这条纽带把因果关系联系起来，最终结果是提高财务绩效。平衡计分卡应当反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系。可见，平衡计分卡必须继续注重财务成果，而且所有衡量方法的因果之路都应当通向财务目标。因此，平衡计分卡保留了财务方面的指标，这些财务业绩的指标要能反

17、映出企业的战略和经营业绩对净利的提高是否有帮助，从而为最终经营结果的改善做出贡献。2. 客户方面 （ ）在市场经济条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定企业的努力是转化为成果还是白白地耗费资源。以顾客为核心的思想，就是在考核企业业绩时，应充分体现出“顾客造就企业”（彼德·德鲁克，1990）的思路。因为企业成果的获得不取决于企业内部的任何人，也不取决于企业内部能够控制的任何事情，而是由企业外部条件所决定的。可见，顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的战略远景及目标是很难实现的。在平衡计分卡的客户方面，管理者要确定企业将要面对的竞争性客户和市场

18、份额，并计量企业在这个目标范围内的业绩情况，从而将其使命和战略声明转变为以客户和市场为依据的具体目标。典型的客户方面的指标包括几个被很好地阐述和执行公司战略的核心结果指标。这些指标包括目标范围内的市场份额（反映了业务部门销售市场上的业务比例）、客户获得率（从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新客户或业务的比例）、客户保持率（从绝对或相对意义上，记录业务部门保留或维持同客户现有关系的比例）、客户满意度（根据价值范围内的具体业绩指标来评价客户的满意程度）、客户获利能力（在扣除支持某一客户所需的独特开支外，评估一个客户或一个部门的净利润）。3. 内部经营过程方面 （ ）为企业内部经营过程制定目

19、标和评估手段是平衡计分卡同传统的业绩评估制度之间最显著的区别之一。传统方法试图监督和改进现有经营过程，这些方法可能包括对质量和时效的计量，从而超出对绩效的财务衡量方法的范围。但是，它们所重视的仍然是改善现有过程。而平衡计分卡通常确认全新的过程。一个组织要想实现其客户和财务目标，就必须善于采用这些过程。在内部经营过程方面里，评价指标着重在那些对客户的满意程度和达到企业的财务目标有最大反应的内部经营过程上。这些关键的内部经营过程可以使经营单位传达在目标市场中吸引和保持客户所需的价值观念和满足股票持有者对更好的财务收益的期望。每个企业都可根据自己的实际情况确定客户的价值及实现财务业绩的程序。不过，普

20、通的价值链模式通常适用于大多企业。这一模式包含三个原则性的经营程序：创新过程、经营过程和售后服务过程。在创新过程，要求公司在满足客户现有需要的同时，着手设计和开发新产品和服务，以此满足客户的新需要。核心指标如新产品在销售额中所占的比例和开发新产品的时间等。在经营过程方面，强调对现有客户及时、有效地提供高质量的产品和服务。核心指标如成品率、返工率、交货时间等。在售后服务过程，应注重售后服务的质量及效率。核心指标如客户满意度和反应周期（从接到客户请求到最终解决问题的时间）等。4. 学习和成长方面 （ & ）学习和成长方面确认了企业要想实现长期成长所必须达到的基本条件。客户方面和内部经营过程

21、方面所确认的是对当前和未来的成功十分重要的因素。但是，企业利用今天的技术和能力是不大可能实现其在这两方面的长期目标的。而且，激烈的全球竞争迫使企业必须不断改善其向客户和股东提供价值的能力。可见，平衡计分卡的前三个方面通常显示出在现有的人员、系统和程序的生产能力与实现突破性业绩目标所要求的生产能力之间的巨大差异。为了弥补这些差距，企业必须投资于培训雇员，提高信息技术和信息系统，并理顺企业的程序和日常工作。企业的学习和成长来自三个主要的资源：雇员、信息系统和企业程序。在这三个资源中，雇员方面，核心指标包括雇员满意率、雇员保持率、雇员培训和雇员的劳动生产率等；信息系统方面，应注重处于决策和行动第一线

22、的雇员所获得的有关客户和内部过程的准确和重要信息的适时可获得性。核心指标如信息系统的灵敏度、信息覆盖比率等；在企业程序方面，则应着重检验对雇员的激励措施于企业总的成功要素和重要客户及内部经营过程的改善情况之间的衔接。核心指标则主要涉及对雇员积极性的激发、对雇员的授权以及企业内部的组合能力等。上述四个方面因素之间的关系如图1所示：财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？”目标评估指标计划客户“要实现设想，我们应向客户展示什么？目标评估指标计划内部经营过程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？”目标评估指标计划学习与成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？”目标评估指标

23、计划设想与战略图1 平衡计分卡示意图（二）平衡计分卡的平衡作用平衡计分卡作为一个传播企业使命与战略的系统，一个告知雇员什么是促使企业成功的业绩驱动因素的系统，一个学习的系统，之所以冠以“平衡计分”，是相对于以往传统的业绩评价方法导致的以偏概全，以局部代整体的情况而言的，它综合了企业的各个方面，从整体上对企业进行评价，既有整体思想，又有局部概念。它在以下四个方面起到了传统业绩评价方法所不能起到的平衡作用：1. 在评价的范围上，实现了外部衡量和内部衡量的平衡传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，

24、平衡计分卡还将内部流程和雇员的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。2. 在评价的时期上，实现了短期衡量和长期衡量的平衡传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果做出某些战术性反馈，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司急功近利，在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，甚至削减了这方面的投资，从而抑制了企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指

25、标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。3. 在评价的层次上，实现了成果衡量和动因衡量的平衡企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间的相关性，提供了把战略转化成可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。4. 在评价的性质上，实现了定量衡

26、量和定性衡量的平衡传统业绩评价系统主要应用定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数），是因为定量指标比较准确，而且便于在各企业间比较，具有一定的客观性。但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以“趋势可预测”为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。定性指标虽然具有较大的主观性及不确定性，有时还不容易获得，但因其具有较高的相关性、可靠性，且可对数据进行趋势预测，因而平衡计分卡将其引入来弥补定量指标的缺陷，使业绩评价系统更具现实价值。（三）平衡计分卡的因果关系企业的一项战略就是关于因果的一系

27、列设想。平衡计分卡所采用的衡量系统应当明确规定各个不同方面的目标和衡量方法之间的关系（设想），以便于管理和证明其合理性。因果链条应当布满平衡计分卡的四个方面，如图2所示。利用资本回报率财务 顾客满意度客户 按时交付使用率 过程质量过程周期 内部经营过程 学习与成长 员工技能图2 各种因果关系示意图例如：利用资本回报率可以是财务方面的一项计分卡衡量方法。这一方法的使然因素可能是现有客户重复购买和购买量的增加，而这又是由于客户满意度高。因此，客户满意度被纳入平衡记分卡的客户方面。因为预计它将对资本回报率产生很大影响。但是，企业如何才能获得客户的满意呢？对客户偏好的分析结果可能会显示，客户很重视产品

28、的按时交付。因此，按时交付率的提高预计将导致客户满意度的上升，按时交付率指标就被纳入记分卡的内部经营过程方面。而要提高按时交付率，则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善，包括对于各种流程的重组与优化，采用计算机信息系统等。而要从根本上提高按时交付率，则是需要由企业和员工的学习来实现，只有将提高按时交付率的各种方法作为一种制度或者形成员工自发的行为时，才可以对企业的资本回报率产生积极的影响。因此，一个得到恰当编制的平衡计分卡应当全面反映经营单位的战略。它应该确认和阐明对衡量结果和这些结果的绩效使然因素之间因果关系的一系列设想。被选中列入平衡计分卡的每项衡量方法都应当是因果关系链的组成部分。

29、该链条把企业战略的涵义传达给各个部门，从而更好地完成企业的战略。三、平衡计分卡在国内外的应用以及易出现的问题（一）平衡计分卡在国内外的应用1. 平衡计分卡在国外的应用（1）平衡计分卡在西方发达国家的应用。平衡记分卡是哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（ ·S· ）和美国复兴战略集团总裁戴维·P·诺顿（ ）在对美国绩效考核方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究后提出的绩效考核指标设定的思想和方法。平衡计分卡被哈佛商业评论誉为“过去75年里最重要的管理实践之一”。 彼得.F.德鲁克 等著 .M. 公司绩效测评， 北京： 中国人民

30、大学出版社，1999。根据 的调查表明，到2000年为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。而且平衡计分卡的应用领域十分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。在最近由 M. 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。 从1992年提出至今，经过十年的发展，平衡计分卡不论是在理论上还是实践上都已经有了长足的进步。平衡计分卡最初是卡普兰和诺顿在对几家大公司的业绩评价方法进行研

31、究的基础上提出的一种业绩衡量体系，用于改进传统以财务为主的业绩评价体系的不足。随着日后的发展，平衡计分卡已经从业绩衡量体系转变成为一个用于战略执行的新的管理体系，它把战略和实施有机地结合起来，可以有效地将战略转变为企业的运营目标，进而驱动企业业绩和行为；可以根据客户的具体情况量身定制平衡计分卡，帮助客户在企业内部有效地沟通战略，并把战略落实到具体的运营业绩指标上，落实到每个业务和支持部门，甚至团队和个人，从而全面提高企业的战略管理水平。事实上，平衡记分卡已经成了新战略管理过程的运作体系，这的确是一个重大的突破。不过至今平衡计分卡还没有什么根本性的突破。眼下，平衡计分卡的鼻祖卡普兰和诺顿正继续致

32、力于提高平衡计分卡管理体系，更进一步向无形资产的测量和管理以及组织流程方向全面深入。他们同时还把平衡计分卡的应用范围向新的组织形式拓展，其中包括非赢利组织、公共事业、卫生保健、风险投资和董事会。可见，平衡计分卡在西方发达国家已经形成了一套相对完整的理论体系，同时经过十年的发展也有了深厚的实践土壤。（2）平衡计分卡在亚洲地区的应用。虽然平衡计分卡在欧美风靡多年，但在亚洲地区的发展却相对较为缓慢。不过由于世界经济一体化的步伐在不断加快，平衡计分卡在亚洲地区也有了一定的发展。其中具有代表性的是我国的台湾地区。由于我国台湾地区经济相对较为发达，在管理理论和创新方面也和西方发达国家联系较为密切，因此，平

33、衡计分卡从一诞生起就受到了台湾理论界的高度重视，并在亚洲地区率先实施，同时不断加以更新，使其与西方先进的理论保持一致。这就使得平衡计分卡在台湾不少企业里基本实现了两种新旧业绩评价体系的过渡。目前台湾地区实行平衡计分卡的企业已不算少数，但大多企业虽然较好地制定了战略、绩效指标和奖惩措施，却没有很好地结合信息系统，因此无法全面、及时地为决策者提供正确完整的决策信息。即平衡计分卡在台湾更多地是作为业绩评价体系，而没有上升到像欧美企业那样将其作为战略管理体系的高度。由于台湾企业在管理理念和人文思想等与我国内地企业有着一定的相似，所以台湾企业应用平衡计分卡成功与失败的教训对我国企业应用平衡计分卡有着一定

34、程度的帮助。2. 平衡计分卡在国内的应用虽然近年平衡计分卡在我国受到的重视程度越来越高，但在实务领域却仍有着较大空白。当今有关平衡计分卡的文章大都是以介绍原理以及国外的实践为主，涉及我国本土企业的应用实例很少。这与我国的国情有关。首先，我国长期以来缺乏严格、规范、科学的企业管理实践；其次我国缺乏管理理论的不断创新。这就使得平衡计分卡尽管在西方已经有了十年的发展历史，但在我国却很少有企业真正加以应用。不过，可喜的是，随着我国企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡的提出与应用推广对国内企业产生的影响也愈加明显。目前在国内有越来越多的专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推

35、广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计领域发展到人力资源管理领域、战略管理领域。许多本土企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分卡的先进思想，有些企业不仅自己已经采用了平衡计分卡，还在此基础上开发出自己的软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统亦均有采用。目前我国国内企业的现代化企业管理正处于一个起步的阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验，而平衡计分卡系统则可以为我国企业的科学化决策奠定一个坚实的基础。（二）平衡计分卡应用过程中易出现的问题平衡计分卡在国外经过十年的发展，获得了巨大的成功，越来越多的企业已

36、经实施或准备实施平衡计分卡。但平衡计分卡在应用过程中也暴露出一些较为普遍的问题，如果不能很好地解决这些问题，将会给其应用带来负面影响。这些问题表现在：1. 非财务指标难以量化平衡计分卡中的财务指标创立与量化是比较容易的，而客户、内部经营过程、学习和成长等三个方面的指标则属于非财务指标，如何准确地量化这些非财务指标就成了成功实施平衡计分卡的关键之一。同时这也是困扰实施平衡计分卡的企业的主要问题之一。因为，非财务计量指标上的改进具有难以用货币来衡量的特性，这使得非财务计量指标上的改进和利润之间的相关性较难把握，并且管理人员在非财务因素方面的努力很难立刻显示出成果来，因而不易贯彻实施；其次，非财务计

37、量指标之间的关联勾稽关系较弱，有些指标之间甚至是互斥的，容易引起部门之间的冲突，管理当局很难权衡决策；再次，非财务指标在使用过程中仍然存在着度量与使用上的差距，原因在于经理们认为某些指标虽然重要也可以度量但难以作为决策的基础，如雇员参与指标等。另外，过分注重非财务业绩，企业很可能因为财务上缺乏弹性而导致财务失败。因此，要成功地将这些非财务因素准确地量化，就需要企业的管理层根据企业的战略及经营的主要业务、外部环境等加以仔细地斟酌。2. 实施过程中效益与成本的时间不一致平衡计分卡的四个层面彼此是连接、环环相扣的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，而要改善其他三个方面就要求企业投入一定的经济资源，

38、所以实施平衡计分卡首先表现出的是成本的增加而非利润的增长，有时甚至会出现企业的短期财务成果减少。更为严重的是，利润的增长往往会滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间出现了一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，生产效率也提高了，可财务指标却下降的奇怪现象。这就使得不少企业在实施一段时间却没有看到明显效果后，就对为改善其他三个非财务面所做的投资产生了怀疑，继而对整个平衡计分卡的科学性产生了怀疑，失去了信心，导致企业止步不前，犹豫不决，最终放弃实施平衡计分卡，结果不仅半途而废，而且还浪费了大量的人力物力。 3. 得不到高层主

39、管的大力支持和全体员工的认可平衡计分卡式的构建模式是由上至下，即由高层管理人员主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的绩效衡量指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标；而且平衡计分卡也必须要由高层主管全力主导整个导入过程，才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式或是半途而废。然而在具体实施过程中，不少企业出现的情况却是：只是由一两个部门（如财务部或人力资源部）去做，或只是以中层管理人员为主导，而得不到高层主管人员的大力支持，或者高层管理者中只有个别人员在管理平衡计分卡。这样平衡计分卡的推进从一开始就受阻，其实施效果可想而知。另一方面，由于平衡计分卡的实施涉及到企业的各个层面，因

40、此，只有得到全体员工的认可和积极参与，才能使企业充分发挥平衡计分卡的优势。而在实务运作中，又存在着这样一种令人担忧的状况：高层主管一头热，基层员工却对实施新的评价体系不以为然甚至存在着抵制情绪。这种情况往往发生在企业的业绩评价系统更换频繁，而高层主管在出现新的业绩评价体系时急与应用，忽视了相关的配套措施，使得不少员工的第一反映就是“又来了一个新方法，这与我无关。”这就出现了一面是高层热火朝天踌躇满志地推行平衡计分卡，另一面基层员工无动于衷或是敷衍了事。结果平衡计分卡自然无法成功构建。4. 与员工沟通与共识上的障碍由于平衡计分卡是基于企业战略的一种业绩评价系统，因此，全体员工是否清楚企业战略对平

41、衡计分卡的成功实施有着重要作用。一项研究显示多数公司不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5%的员工明白公司的战略。而同时根据与 的合作调查发现，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做。这就需要企业能够将自身的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提和基础。可见，企业高层与员工在沟通和共识上存在着障碍。现在较为普遍的情况是尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性也最热衷于制定战略，但却很少有企业将其战略有效

42、地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚、各层级对战略的看法也颇为分歧。有的企业甚至并未发展衡量员工执行各行动方案的绩效指标，只是仅仅在中高级管理层中贯彻，致使平衡计分卡无法发挥其应有的功能。另一方面，有些高层主管认为自己所发展的战略与业绩衡量指标最为正确，因此认为全公司应共用一套他所发展的绩效衡量指标。这种作法主要是忽视企业每个部门、每个功能、每个员工、每项作业在各个行动方案上都扮演着不同的角色、发挥着不同的功能，因此不可能使用一套全公司可以共用的绩效衡量指标，来了解各项任务的完成进度，以及未来应修正及加强之处。显然，这种做法抹减了平衡计分卡所能发挥的将企业战略转换

43、为各种行动方案的初衷。四、平衡计分卡在我国应用的可行性分析（一）我国企业应用平衡计分卡的困难与障碍分析尽管平衡计分卡有着其他业绩评价系统无法比拟的优势，而且在西方发达国家已经实施了十年，有着一系列成功的经验，但其是否能成功地为我国企业应用，仍然值得探讨。现今我国企业要想成功地实施平衡计分卡，还存在着诸多困难和障碍：1. 企业的短期行为严重过分注重企业的短期业绩几乎成了现在我国大多数企业的通病。的确，不可避免的是，随着管理者们受到压力，要求他们不断取得出色的短期财务绩效，而如果未能在短期内改善企业现状，他们面临的可能就是走人，于是他们做出了取舍，以致限制了投资于长期成长机遇的努力。更糟糕的是，要

44、求取得短期财务绩效的压力可能会迫使企业纷纷减少各方面的开支。除了客户和市场开发之外，这些开支还包括新产品的开发、工艺流程的改进、人力资源的开发、信息技术、数据库和数据系统等。在短时间内，财务会计模式把开支的这些削减当作收入的增加来报告，尽管这些削减侵蚀了公司资产和创造未来经济价值的能力。抑或，一家公司能够通过提价或降低服务水平来剥削客户，从而使短期财务结果最大化。在这段时间里，这些行动使报告的获利能力提高。但是，回头客和客户满意度的匮乏将使公司十分容易受到竞争对手的侵袭。于是，一味强调短期的财务成果助长了公司管理者急功近利思想和短期投机行为，使得公司不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去实

45、现长期战略目标，以至于企业在短期业绩方面投资过多，而较少的投资于企业长期的价值创造。这就使得关注企业战略、重视长期价值创造的平衡计分卡在类似企业应用会受到阻碍。2. 企业的整体管理水平及理念相对落后 平衡记分卡的出现和成功运用建立在两大基础上：一是西方国家长期以来严格、规范、科学的企业管理实践；二是管理理论的不断创新和发展。平衡记分卡深受现代管理思想和理论的影响，从平衡记分卡包含的财务、顾客、内部营运过程和学习成长能力以及他们与企业战略紧密关系的强调，我们可以清楚地看到它集成了西方的现代管理理论成果，包括：（1）股东财富最大化观念的盛行及其影响，在平衡记分卡中不断在强调企业应向股东负责的观念；

46、（2）市场竞争加剧而导致的面向顾客管理的理论发展，在平衡记分卡法中顾客角度单独作为一类指标加以反映；（3）流程再造思想的兴起；（4）人本管理思想的发展和组织学习的强调：（5）战略管理理论的不断创新。由此可见，平衡记分卡并不是一种评价方法简单地改变，而是企业管理水平整体上的提高。反观我国，首先，我国长期以来缺乏严格、规范、科学的企业管理实践，多数企业尤其是国有企业的管理体制仍然印刻着计划经济体制下的痕迹，而诸多民营企业虽然管理体制较为灵活，却依然沿袭着家族企业的种种陋习；其次我国缺乏管理理论上的不断创新与发展，多数企业只是被动地接受西方管理理论的成果，却忽视了结合我国国情对企业的管理水平进行改进

47、与提高。这些都使得平衡计分卡在我国企业中加以应用面临着一定的困难。3. 长远战略规划不明晰在知识经济时代，“技术決定企业的成败，管理决定企业的盈亏、战略決定企业的存亡”。Robert S.Kaplan and David P.Norton, Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, SeptemberOctober,1993.可见，拥有准确而明晰的企业战略特别是对自身的长远战略有着清楚的规划对于企业来说至关重要。平衡计分卡正是为了调动所有经理和员工成功地执行企业的战略，把战略和一整套财务性和非财务性的评估手

48、段联系在一起的一种业绩评价系统。它是建立在企业有着明晰的战略基础上的，试想一个企业若没有明确的长远战略规划，又如何导入平衡计分卡呢？然而我国现阶段许多企业对自身的战略定位却十分模糊，有的对企业自身实际情况认识不清，战略规划或流于形式或不切实际无法实施，有的企业甚至没有具体的长远战略规划，还有的企业则是战略规划变动频繁，朝令夕改，导致企业的战略经营方向飘忽不定，员工没有一个具体的共同努力目标，这些都成为导入平衡计分卡的障碍。4. 信息系统建立上的障碍平衡计分卡的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个较为复杂的过程，而且一般要通过管理软件来辅助实现。与欧美企业相比，我国企业的信息化进程较

49、慢，信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡的应用。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如可能导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的真实经营业绩。有时列出的考核指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；还有些指标重要但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这同样对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。可见，信息系统在帮助经理分解总体性测评指标方面，可以发挥难以估量的作用。当平

50、衡计分卡测评法中出现了未预期到的信号时，经理们就可以查询信息系统，找出问题的根源所在。然而，若企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善而致使信息系统不够灵敏，它就会成为绩效测评方法的致命弱点，继而成为企业实施平衡计分卡的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。尽管不少中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在改进的过程中，信息基础设施的建设还是受到诸多部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分卡的一大障碍。5. 尚无著名本土企业的成功经验可借鉴在平衡计分卡的导入过程中，如能借鉴类似经济环境中类似企业的

51、成功经验，则能少走弯路，避免盲目地摸索，大大减少实施成本。如前所述，平衡计分卡在西方发达国家已经有了十年的发展史，基本上形成了一整套完善的理论体系，而且由于其在各个领域的广泛应用，也使其有了一系列成功与失败的经验教训。然而，亚洲地区对平衡计分卡的需求才出现不久，虽然我国台湾地区已经有了较好的实施基础，在平衡计分卡实施方面也颇有心得，但与内地企业在经济发展水平、管理理念上还存在着诸多不同，因此，我国台湾地区的经验对我国内地企业的引导作用并不是很大。同时，我国内地尚无著名企业已经实施或宣布准备实施平衡计分卡，也无这方面的成功经验，仅有的几家实施平衡计分卡的企业要么规模不大，要么只是借鉴了平衡计分卡

52、的一部分精华，并未系统加以实施，而且其成功与否还尚需时间检验。所以，对于准备实施平衡计分卡的企业来说，就意味着他们必须自己结合我国国情和自身实际做有意义的探索，这在客观上也加大了我国企业应用平衡计分卡的难度。（二）我国企业应用平衡计分卡应具备的条件基于以上分析，结合我国企业的实际现状，我国企业要想应用平衡计分卡主要应首先具备以下四个主要条件：1. 以战略为导向战略是企业前进征途中的望远镜和指南针。企业只有制定出符合自身实际的长远战略目标，并且围绕着战略开展所有经营活动才能保证企业沿着正确方向前进。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理活动的中心，在企业明晰其战略目标的基础上发展一套行之有效

53、的业绩评价指标体系。所以企业要应用平衡计分卡，必须以战略作为企业的导向，这点对我国企业尤为重要。虽然，在导入平衡计分卡的过程中，平衡计分卡能使企业修改并重新认识自身战略，但如果本身就没有一个清楚的战略意识，而仅仅依靠平衡计分卡来发现并制定战略是不切实际注定要失败的。因此，只有那些拥有明晰的长远战略目标的我国企业，才具备实施平衡计分卡的前提条件。 2. 有较高的管理水平如前所述，西方应用平衡计分卡是建立在长期以来严格、科学、规范的企业管理实践和管理理论的不断创新和发展的基础上的。平衡计分卡的导入是一个系统而复杂的过程，成功实施后可以提高企业的管理效率和战略管理水平。但其要求企业本身已经具有较为严

54、格规范的管理体系尤其是对企业的成本管理水平较高。这是因为作为平衡计分的四个方面之一的顾客面，是基于这样的管理思想：对于企业来说，真正的利润中心在顾客那里，在企业内部只有成本中心。是顾客造就企业，而非企业本身。因此平衡计分卡要求衡量出每一位顾客给企业带来的利润。试想一个缺乏严格规范的管理体系、管理效率低下的企业又怎能奢望仅仅通过平衡计分卡的导入来提高其管理效率呢？因此，只有具有较高的管理水平的企业才可以考虑在适当的时候导入平衡计分卡。3. 高层主管的大力支持和全体员工的认可在市场竞争日趋激烈的今天，导入平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这

55、样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡不应由中级管理层来制订，而应有高层主管亲自制订，因为平衡计分卡想要行之有效，就必须反映出高级主管层的战略设想。高阶领导带动变革（ ） Robert.S.Kaplan and David.P.Norton, Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, SeptemberOctober,1993.最重要的原则，只有得到高层主管的全力支持，并且高层领导应具有很强的魄力和决心，才能带动组织全员参与，进行组织变革，落实运行

56、战略。同时，企业要想成功实施平衡计分卡还须获得全体员工的一致认可。这就要求企业具有民主式的管理风格，就平衡计分卡的导入与员工进行充分且完整的沟通，在导入与建立过程中，让所有成员以一致的语言与逻辑进行沟通与协调，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施，从而获取企业全体员工对实施平衡计分卡团队的承诺及支持，确保平衡计分卡相关知识及技能完整地转移至组织平台。因此，企业若想成功实施平衡计分卡，就必须排除变革所带来的阻力，获取高层主管的大力支持和全体员工的一致认可。（三）关于关键业绩指标（ , ）的设置“如果你不考核，就无法提高”。Robert.S.Kaplan and David.P.Norton, The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance ,Harvard Business Review, JanuaryFebruary,1992.同理，如果绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。企业绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是看以战略为导向的绩效指标的设计是否成功。传统的指标设置由于指标之间没有明确的内