完整版组织行为学(二)考前复习

1、组织行为学（第二版） 200904 考试考前复习资料 辨析题复习指导 1职权和权威是一回事。解答： 错误。职权是由于个人居于某个职位而获得的，属于领导者的职位权力（或者完全理 性的影响力） 。由组织赋予的角色权力，与个人自身因素没有直接的关系。权威更多地是建 立在信任与敬佩的基础之上。 权威来自领导者个人自身的知识、 才能， 尤其是吸引人的个性 品质。这种权力更多地关系到感情的权力，因此能改变人的信念、态度，进而改变行为，而以内推力的方式起作用的权力。对 但后者在领导影响力方面更是长期与问题很小或只有短暂的信息来有效冲突一方的权力太小， 没有机会且这种改变是长期而稳定的。它是一种内隐的，间接的

2、， 于领导者来说， 职位权利和个人权力都是不可缺少的， 持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。 2面对一切冲突，都不能回避退缩。解答： 错误。这种方式在下面这些情况下可能是适当的： 处理冲突； 当事方在当时没有足够的信息来有效处理冲突； 形成变革；其他人可以更有效地解决冲突。3对于整个组织的效率和效能来说，组织政治行为是一个潜在的威胁。解答：正确。组织政治行为对组织可能产生的负面影响包括：扭曲组织目标、滥用资源、造 成纷争、导致挫折紧张、不当升迁、不利于协调沟通、破坏组织形象等。4工作设计的理念由最初的工作专业化转为现在的工作丰富化。 解答：正确。工作设计的发展，经历了第一阶段：工作专业化

3、（ 19 世纪初 20 世纪 40 年代），第二阶段，工作的轮换和扩大化（ 20 世纪 40 60年代）；第三阶段，采用现代的 方法（ 20 世纪 60 年代至今）。这种现代的方法主要是把工作设计得更具有挑战性、成就感、 责任感和自主性，实现工作的丰富化。5.能力和活动没有必然联系。解答： 错误。能力是直接影响活动效率， 保证活动得以顺利进行的心理特征。能力总是和活 动紧密联系。一方面，人的能力总是在活动中形成和发展，并在活动中得到具体表现； 另一 方面， 从事某种活动又必须有一定能力作为条件和保证。人若离开活动， 其能力不仅无法形成和发展，而且也失去了它存在的意义和作用。因此，该判断是错误的

4、。6管理者在决策之前以及决策过程中收集的信息越多越好。解答： 错误。管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。 但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。 管理者在决定收集什么样的 信息、 收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本收益分析。 只有在收集的信息所带来的收益 （因决策水平提高而给组织带来的利益） 超过因此而付出的成本时， 才 应该收集信息。 因此，适量的信息是决策的依据， 信息过大固然有助于决策水平的提高，但 是对组织而言可能不经济，而信息过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果， 该判断错误。7胆汁质的人对本职工作不专注，

5、经常更换工作单位，不能成为很好的员工。解答： 错误。每种气质类型的人都有其适合的工作。胆汁质的人相信实实在在的事业，不相信虚的东西， 最外在的气质特征是外向性、 行动性和直觉性。 他们能对周围发生的事冷静注 视、以旁观者的态度对待。因此比较适宜做记者、作家、图案设计师、实业家、护士、企业 中外勤工作、业务员、营销员等外向型的职业。虽然胆汁质人一般来说与细致性工作无缘， 他们中的一部分人不拘于眼前的胜负， 而专注于行动， 热情地向自己的权限挑战， 但他们对 工作岗位的适应性也很强， 在策划及一般事务类的工作岗位可以干得很出色。因此， 该判断是错误的。8工作绩效的评价越高，情感承诺、规范承诺和连续

6、承诺的水平就越高。解答： 错误。情感承诺和连续承诺与工作绩效之间存在不同的关系。上级对个人工作绩效的评价与他们的情感承诺水平呈正相关。 但对于连续承诺来说， 这种关系却是负相关， 较高的 连续承诺是与低水平的绩效评价相联系的。 规范承诺也与绩效正相关， 但是和情感承诺相比， 规范承诺的作用是短暂的， 一旦个体认知到行为已经符合规范了， 规范承诺对行为的影响程 度就会减弱。因此，该判断错误。论述题复习指导1. 组织行为学有哪些研究取向？各个研究取向的特点是什么？ 解答：组织行为学的研究主要有三种取向：微观、中观和宏观取向。 微观研究取向注重于个体特征或小团体中的个体行为。 中观研究取向研究群体行

7、为和管理过程。 特别侧重于研究群体动力机制、 领导行为和 管理决策模式等。同时，在研究中还注重群体变量和有效管理行为的具体情景条件。 宏观研究取向进行组织层面的分析和研究， 特别是对组织环境、 组织体制、 组织文化 和组织战略等宏观因素及其效应的考察。 关注组织整体设计、 多重组织因素作用下人员特征、 组织结构和管理程序之间的交互影响。2. 试述波特和劳勒的综合型激励模式的主要内容及其对管理的启示。 解答：在该模式中，波特与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为 结果相互作用的统一过程。理论强调，先有绩效才能获得满足，奖励是以绩效为前提的，人 们对绩效与奖励的满足程度反过来又

8、影响以后的激励价值。 人们对某一作业的努力程度， 是 由完成该作业时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励的期望概率所决定 的。很显然，对个体的激励价值愈高，其期望概率愈高，则他完成作业的努力程度也愈大。同时， 人们活动的结果既依赖于个人的努力程度， 也依赖于个体的品质、 能力以及个体对自 己工作作用的知觉。该理论还指出， 对工作的满足依赖于所获得的激励同期望结果的一致性。 如果激励等于 或者大于期望所获得的结果， 那么个体便会感到满足。 如果激励和劳动结果之间的联系减弱， 那么人们就会丧失信心。从模型中可以看到， 激励不是一种简单的因果关系， 要使激励产生预期效果， 就必须考 虑到

9、奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合因素，还要注意 个人的满意度在激励中的反馈。基于此， 波特和劳勒提出了以下几个步骤来改进管理人员的激励工作：（ 1）判断出每个人想要的结果； （2）确定组织目标需要怎样的业绩表现。 （ 3）确认这个业绩是可以达到的。 （4）把个人想象的结果和组织所需的工作表现相联系。（ 5）对各种冲突、矛盾的预期情形作全面的分析。 （ 6）确保优厚的报酬。 （ 7）确保整个制度的公平性。3. 结合实践说明组织应当何时采取激进式变革？激进式变革有哪些优缺点？解答： 激进式变革力求在短时间内， 对组织进行大幅度的全面调整， 以求彻底打破初态组织 模式并

10、迅速建立目的态组织模式。在组织内外部环境发生重大变化时，组织有必要采取激进式组织变革以适应环境的变 化，但是激进式变革不宜过于频繁， 否则会影响组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭； 因而 在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。优点：对组织进行的调整是大幅度的、全面的，所以变革过程就会较快。缺点： 导致组织的平稳性差， 严重的时候会导致组织崩溃。 激进式变革的一个典型实践 是 " 全员下岗、竞争上岗 " 。工作团队的管理：（一）合理配备团队1工作团队的规模2团队成员的能力要求3配备角色多样化（二）开发新型的团队领导1新型的领导是高效团队的灵魂2对共同的愿

11、景建立承诺和建立具体目标3发展团队成员间高度互信（三）建立促进团队绩效的考评制度案例分析题复习指导大连三洋制冷公司的企业文化建设主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们： 企业管理对企业来讲是一 个永恒的主题， 在企业管理的过程中， 如何做好企业的文化建设， 是一个企业可持续发展的 一个重要基本建设。 对于企业文化建设而言， 在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大 连三洋制冷有限公司在成立伊始时， 作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤， 就把企 业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。公司刚成立时， 人员来自社会各个方面。 有的公司员工是下岗后被招聘来的， 有的是应 届

12、大中专毕业生； 还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。 他们每个人都具有不同的行为 规范， 也有着不同的价值理念。 那么在这种情况下， 三洋制冷公司借鉴了国有企业中被实践 证明了的一些有效的管理经验， 也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法， 做好员工的 思想工作，就是做好企业文化建设。首先， 公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降 低成本、提高质量、 创世界一流企业的方针和目标。 通过公司的严格管理， 规范了员工行为， 使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到公司共有的价值取向上来。在价值取向的建设当中， 三洋制冷公司通过培训在教育和规范员工的行为基础

13、上， 把公 司共有的价值观念，融入到公司的管理和工作中去，使员工与公司的价值观达到一致。如何把国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施？这就离不开企业文化建 设。企业文化建设， 它既是企业管理的基础， 又是企业管理的灵魂。员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理， 立足于岗位的自我改善， 有效地实现个人的价值。 把个人的价值和个 人的发展，有效地融入到公司的发展当中。在生产现场，两万多平方米的生产面积， 165 名 生产工人当中， 没有一个质量检查员， 完全依赖于一种质量体系的有效运行。 员工的高质量 意识和企业文化的运行， 使得员工在生产过程中， 成为质量管理的主体。他们是生产者，又 是

14、产品质量保证者和确认者。 通过企业文化建设， 三洋制冷公司也建立了质量管理体系， 并 使之得到有效运行。通过企业的文化建设，进而带动起企业生产的高效率，产品的高质量， 服务的高水平， 企业的高效益， 进而回归到员工的高收入上。 这是三洋制冷公司对员工价值 认可的一个充分体现。问题： 1结合案例，谈谈组织文化的作用。 2分析大连三洋制冷公司的组织文化是如何 实施的？ 3结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？解答： 1做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建 设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。2大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上

15、，把企业的价 值观、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成 了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、 创新功能和辐射功能。 他们通过企业文化建设， 使质量管理体系得到有效运行。 在整个生产 过程中， 员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质， 这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。3要搞好企业文化建设必须做到以下几点：（ 1）领导者重视、调节和控制。 （2）领导者对重大事件和企业危机的反应。 （ 3）领导 者进行详细的角色示范，教育和培训。 （4）合理制定与实施分配报酬和提升的标准。 （

16、 5）科 学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。2.从同事到主管瑞、鲍勃和林达有共同的地方。 他们在各自的组织中都晋升到了管理岗位。 并且每个人 都发现这一跃升是一种挑战。杰瑞在纽约的 Glazier Group 饭店工作，被晋升为伙食供应主管。晋升之后，她发现一 切都变了。 她再也不能参与到八卦讨论中， 也不能对姗姗来迟的员工搞怪地耸耸肩。 她说她 发现这个新的角色令人沮丧。 “起先，我就像一个到处冲撞他人的推土机，别人并不能接受这些。我忘了我的朋友也处于过渡的过程中。她承认这种风格疏远了那些与她共事的人。鲍勃是加利福尼亚地区 IBM 公司的技术经理。 他说，从初级程序员晋升为

17、管理人员之后， 他感到迷茫。 “突然要给同伴指示还是有点挑战的，因为前一天你还是他们中的一员。你小 心翼翼，不想去冒犯任何人。走进一个房间的时候会感到很奇怪， 整个谈话也都变了。 当你 成为老板时，人们不愿意与你开诚布公。 ”林达现在是美国马里兰州巴尔的摩地区 Medex Insurance Services 公司的经理。刚到 公司时， 她是一名客服代表， 后来在一系列的晋升过程中不断地超过同事。 她快速的晋升也 带来了问题。她说： “同事们会说噢，重要人物来了。 '只有上帝知道他们会在背后说我什 么。”问题： 1很多新管理人员在选择正确的领导风格时会犯错。你认为为什么会这样？2该案例

18、对领导和领导培训有什么启示？3哪种领导理论可以帮助新的领导者应对这一转变？解答： 1当步入管理岗位时， 新管理人员在选择正确的领导风格时会犯错，这可能是由于 这些新的管理者缺乏管理经验， 忽视或低估了下属的重要性， 过快地进入了自己所认识和了 解的管理者角色当中， 却没有反思这种角色扮演是否符合自己的下属特点。 所以新管理者容 易选择了错误的领导风格， 从而得不到下属的接受， 使自己不能很好地融入组织， 也给自己 的管理工作带来不利的影响。2该案例对领导和领导培训的启示是公司需要对通过由内部晋升的方式成为领导的新 管理者予以有针对性的管理培训，以提高他们的管理技能，给处于过渡期的他们提供支持。

19、 同时，领导也要注意建设与晋升制度配套的企业文化建设， 引导员工接受企业这种内部晋升 制度，使这种制度成为一种针对于所有员工的激励制度。3 保罗赫塞和肯布兰查德提出的情境领导理论可以帮助新领导者应对这一转变。 该理论认为领导的成功在于选择正确的领导风格， 领导者的所作所为， 其效果如何都取决于 下属的接纳或拒绝， 因此领导者应当重视下属， 其中下属的成熟水平 - 个体完成某项任务所 具备的能力和意愿的程度， 是一个重要的权变变量。 当下属对于完成某一任务既无能力又不 情愿时，领导就需要给他们明确而且具体的指示； 当下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则 领导者需要表现出高任务行为， 以弥补下属能力

20、的缺失， 并采用高关系行为试图使下属在心 理上领会领导者的意图； 如果下属有能力却不愿意从事工作， 则管理者需要运用支持性和参 与性风格；如果下属既有能力又愿意，领导者则不需要做太多事情。3.用惩罚进行管理查尔斯派克是美国新泽西州一家汽车代理公司的销售经理。为了改善员工绩效，他偶尔会采用惩罚措施。 有一次， 因为有一名销售员的月销售额很差， 他便把他找来讨论这个问 题。他们谈到为了卖掉更多的汽车， 派克能为他提供哪些帮助。但一周之后，还是一辆车也 没卖出去， 并且当派克见他的时候， 这个销售员也没有丝毫的愧疚。 于是他便怒斥这名销售 员，告诉他，他的成绩让人无法接受，接着就把一本活页记事本朝他

21、扔过去。派克说： “之 前我就找他谈过话， 说我会帮他解决问题， 但我必须切实地做点事情。 我朝他扔记事本的当 天，他就卖出了两辆汽车。 ”派克不会为自己的这种行为道歉。 他说：“我对我的下属总是很 严格， 但他们都知道我是想让他们做得更好。 但惩罚总是有效的吗？不。 如果偶尔为之就真 的奏效。”很明显，查尔斯派克并不是唯一有这种想法的人。当在规定时间内实现预定销售额的 压力很大时，一些管理人员就会通过惩罚措施激励员工。奥布里丹尼尔斯是一名激励顾问。 他说，如果管理人员不向他的下属说明绩效差的不良后果， 就可能引火上身。“员工应该 赚 得'积极强化。 ”丹尼尔斯说。他还举了一个这样的例

22、子。一位高绩效的销售人员拒绝做文 书部分的工作，但他仍然会因为高绩效而获得老板的称赞。很多管理人员仍然依靠威胁来激励员工。 “按照要求去做， 否则你就会被开除！ ”而对某 些员工来说，这种方法确实管用。里克是美国宾西法尼亚州 TuWay Wireless 公司的一名销 售经理。他认为惩罚有时候能够及时点拨一下那些工作懈怠或者没有意识到自己绩效很低的 人。例如， 即使他知道在销售会议上宣布个人业绩会让那些低绩效的员工感到窘迫，他还是会这样做。这一做法对某些人确实能产生影响。他的一位销售代表就来到他面前并对他说； “参加会议让我窘迫， 因为我的业绩排名总是靠后。 ”这名员工主动说他要更加努力地工作

23、， 提升自己的排名。他做到了。问题： 1结合操作性条件反射理论举例说明行为塑造的四种方法。2你认为什么情况下适合应用惩罚？ 3运用惩罚时应注意哪些方面？解答： 1操作性条件反射理论认为，行为是其结果的函数， 个体的主动行为可以在一定外 部条件下形成、改变或消退，从而我们可以对个体的行为进行塑造。行为塑造有四种方法： 积极强化， 消极强化，惩罚和忽视。 当一种反应之后伴随着愉快事件时，使该行为发生的频 率增加， 称为积极强化， 如管理者对员工的出色表现进行表扬； 当一种反应之后人们做出的 是中止或撤销不愉快的行为时， 使该行为发生的频率增加， 称为消极强化， 如老师叫那些低 头翻看笔记的罚站同学

24、坐下； 设置了令人不愉快的条件， 以减少某种不良行为的方法就是惩罚，如对酗酒上班的员工停薪两天；取消维持某一行为所有强化物，以使该行为消退的方法叫忽视，如管理者在开会时对个别故意搞怪的员工予以不理睬，使他的无礼行为得不到任何强化。2 惩罚作为一种行为塑造的方法，在员工有不良行为发生时予以运用，可以使不良行 为发生频率降低。科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，在对符合企业期望行为进行奖励的同时，也有必要对不符合企业期望的行为进行惩罚。3由于惩罚可能会引起人们心理上的不满感、情绪上的消极反应、行为上的对抗等， 在使用这种方法时一定要注意以下几点：要明确指出惩罚所针对的具体行为，是对事不对人;惩罚要及时；惩罚的形式要多样化；惩罚时要做到严中有情理；积极强化员工改进的行为。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识31、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二