绩效考评管理制度

1、 绩效考评管理制度 第一章 总则 1、 目的1.1 战略目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。1.2 管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观公正的评价员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。1.3 开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。 2、原则2.1 公开性原则

2、：考评应让被考评者了解考评流程、方法、标准和结果，提高透明度。2.2 公平性原则：考评应客观公平的考察和评价被考评人员，对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。2.3 公正性原则：考评应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考评，避免主观臆断和个人主观情绪因素的影响，做到“用数据说话，用事实说话”。2.4 严格性原则：考评不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考评标准、严肃认真的考评态度、严格的考评制度和考评程序及方法。2.5 正激励原则：考评的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。2.6 双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人

3、，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。3、名词解释3.1 部门KPI 指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。3.2 岗位KPI 指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接

4、或分解及个人应该承担的岗位职责。4、适用范围与时间4.1本制度适用于各职能部门及总经理以外的全体员工，试用期员工、工时制员工以及项目制员工考评不参考此制度。（试用期员工、工时制员工以及项目制员工考评制度由人力资源部另行制定）4.2本制度于2016年1月试行 第二章 考评体制1、 考评对象1.1部门考评：公司各职能部门1.2员工考评：A类员工：高层管理人员（常务副总、财务总监、副总经理）B类员工: 中层员工（部长、部长助理）C类员工：普通员工2、考评周期2.1部门以月度为考评周期，年终进行综合评定2.2 A类员工以年度为考评周期（参照附件1高层管理人员年度绩效考评评分表）2.3 B、C类员工以月

5、度为考评周期，年终进行综合评定3、考评方式考评实行直属领导评分和上级主管领导签名确认的两级考评方式，实行分级考评。由直接上级考评直接下级，并由分管领导或总经理最终评定。即：（1）公司总经理考评常务副总、财务总监、副总经理及其分管部门；（2）公司常务副总、财务总监、副总经理考评其分管部门及分管部门部长、部长助理，并由总经理最终评定；（3）部门部长、部长助理考评其部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、考评内容4.1业绩考评：A类员工主要依据公司年度工作计划以及战略目标进行考评。B类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考评。C类员工主要依据职位说明书进行考评。4.2管理考评：B类员工适

6、用。对其管理行为的分析与评价。4.3能力与态度考评：C类员工适用。通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力；通过员工日常工作表现，考察其工作责任感和工作态度。考评内容权重综合考评得分业绩考评80%业绩(80%)+管理/能力态度(20%)=100管理/能力态度20%5、考评职责划分绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进，考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考评中承担不同的责任。5.1 考评委员会考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考评的总体部署和管理，主要成员有总经理、常务副总、财务总监、副总经理、总经办主任、人力资源部部长、绩效主管。其职能有：（1）

7、负责公司绩效考评管理体系建立和修订的审批；（2）负责部门绩效考评的总体管理，以及部门绩效考评指标的审定和考评；（3）负责对绩效考评管理体系运行的总体监控；（4）负责对公司中高层管理人员的总体评估；（5）负责对考评申诉及考评结果运用进行的总体审定。5.2人力资源部人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导下工作，负责组织、 推进、协调和支持各部门开展绩效考评工作。其职能有：（1）负责公司绩效考评管理体系的建立、修订和推动执行；（2）负责员工绩效考评的总体管理，指标的复核、实施跟进和档案管理；（3）负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；（4）负责根据考评委意见做好有关绩效

8、指标或指标标准的制定和修订工作；（5）负责绩效考评的计划制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；（6）负责绩效考评数据、资料的总体汇总与保管工作；（7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考评申诉和异议；（8）负责对公司绩效考评结果或绩效考评情况的汇总与分析工作。5.3 部门负责人部门负责人作为各部门绩效考评的第一责任人和管理者，根据公司绩效考评政策，实施本部门和本部门员工的考评工作。其职能有：（1）负责根据公司经营目标和绩效考评政策，制定并提出本部门的绩效考评指标，并分解、落实到各岗位员工；（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；（3）在绩

9、效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；（4）负责本部门内员工绩效考评工作的组织、实施、督促和改善；（5）负责本部门及其它关联部门绩效考评数据的收集与整理工作；（6）负责本部门绩效考评结果或绩效考评情况的汇总、审核和总结分析工作；（7）负责部门内员工绩效考评结果的反馈及解释工作。6、绩效管理流程绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。6.1绩效目标的制定6.1.1设置关键绩效考评指标的基本要求：(1)关注价值引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入；(2)重点突出不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点

10、和难点上；(3)简洁避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；(4)明确绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考评标准；(5)可达到目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围；(6)可操作不易操作或无法取得数据来源的考评内容不列入考评范围；(7)可量化考评指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化的可定性考评。6.1.2设定绩效目标要考虑以下因素：（1）部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标。（2）岗位指标要涉及：员工承接的部门

11、一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划。6.1.3考评期间的考评指标和考评标准经考评者与被考评者双向沟通、达成一致后确定，形成部门绩效计划表（见附件2）和员工绩效计划表（见附件3），并由考评双方在相应表上签字，作为考评评价的依据。6.1.4考评者与被考评者在签订部门绩效计划表或员工绩效计划表后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中，严格按照绩效指标和标准进行考评，不得随意更改。6.1.5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化，

12、可在考评人同意后对部门/个人绩效考评指标进行调整。部门/个人绩效考评指标进行调整时部门负责人（涉及部门指标调整）或员工（涉及员工个人指标调整）填写部门/个人绩效计划修正表（见附件4），经考评人签字同意后报人力资源部备案，方可按修正后的指标或指标考评标准执行。 绩效考评指标制定流程表公司战略：年度经营目标、业务计划：提炼、分类关键业绩指标（公司层面）：1. 财务：2. 经营/流程：3. 客户：4. 创新/成长： 公司价值链流程 岗位说明书员工个人：1. 部门管理岗位：年度指标权重偏高，任务指标明确，日常岗位指标权重偏低，关注管理能力。2. 执行岗位：年度指标权重偏低，任务指标细化，日常岗位指标权

13、重偏高。根据岗位特点制定能力和行为考察指标。各部门1. 年度指标（财务类，客户类，团队管理类，发展类等）2. 月度指标（岗位指标、短期任务指标等）根据公司业务流程和岗位职责，确定关键业绩确定因素，将公司业绩指标分解为部门和个人的绩效指标员工个人：3. 部门管理岗位：年度指标权重偏高，任务指标明确，日常岗位指标权重偏低，关注管理能力。4. 执行岗位：年度指标权重偏低，任务指标细化，日常岗位指标权重偏高。根据岗位特点制定能力和行为考察指标。公司价值链流程岗位说明书6.2绩效辅导与监控6.2.1绩效目标实施过程中考评者要时刻关注被考评者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表

14、现，注重与被考评者之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。6.2.2部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考评者或人力资源部进行沟通。考评者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务，人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。6.2.3在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。6.3 绩效考评6.3.1考评流程（1）绩效考评之前

15、，由考评委召开考评会议，确定本次考评的相关事宜。（2）考评会议后，各部门根据会议内容制定部门绩效计划表和员工绩效计划表，考评双方签字确认后形成部门绩效考评表（附件5）和部门负责人月度考评评分表（附件6）以及员工月度考评评分表（附件7）（3）部门KPI总分值为100分，各指标所占分值（权重）根据该项指标重要程度而设定。每个KPI的权重，最大的一般不超过40%，最小的一般不低于5%。若KPI数目太少或某个KPI权重过大，容易导致只抓一点，而忽略其它；若KPI数目太多或某个KPI权重过小，则容易分散重心。指标数量依据实际情况而定，一般以5-8项为宜，各项指标权重一般是5%的倍数，以方便计算。（4）各

16、部门负责人根据本部门部门绩效计划表 确定考评依据和数据来源，填写指标数据信息收集提报表(附件8），并提报给相应部门，考评期结束作为考评评分依据。数据提供部门对被考评部门考评结果数据的真实性负责，并及时收集所需提供和审核的数据，坚决杜绝为应付考评而临时拼凑数据的行为。每个考评期后，数据提供部门应在规定时间内将考评数据提交被审核部门以及人力资源部予以绩效评估。（5）考评期后，各部门按规定时间进行绩效考评并提报相应分管领导及人力资源部，人力资源部按照各部门绩效考评结果进行统计并上报考评委审批。如有疑问，考评委根据需要向被考评部门、数据提供部门或数据审核负责人提出质询，被质询方应在3个工作日内给予合理

17、性解释。（6）部门/员工绩效计划及绩效考评由部门负责人负责收集与提报，如在规定时间内不能准确及时上报，将取消其部门绩效成绩;数据搜集与提报工作由部门负责人组织进行并最终审核，此项工作将纳入部门负责人绩效考评指标项（数据提报及时率权重5%，数据提报准确率权重5%），如提报不及时或数据不准确，此项不得分。6.3.2述职会（1）部门述职部门述职会在年度考评周期结束后由人力资源部组织进行。述职会主要包括：部门负责人陈述自己任职情况，评议自己任职能力；年度部门绩效目标达成情况、下一年度考评周期工作计划和管理改进等；管理改进主要包括流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提升等内容，由考评委负责评估，详

18、见述职表1、2（见附件9）。（2）员工述职员工述职在部门述职会结束后，由各部门自行组织。员工述职主要包括：年度个人绩效目标达成情况、履行岗位职责和完成工作任务的成绩、缺点、问题、设想、以及下一年度考评周期个人计划等。（3）述职成绩将作为评选年度优秀部门及优秀部门负责人和优秀员工的依据，并为员工的职务调整提供参考。6.4指标数据采集规范6.4.1各级部门需了解并确定本部门KPI考评数据来源部门以及应该为其它部门提供的KPI考评数据。6.4.2数据采集部门在采集过程中，严格根据被考评部门的原始数据进行统计分析，不可违背客观性原则；6.4.3各部门收集本部门需提供的所有KPI考评数据，填写指标数据信

19、息收集提报表；按照考评周期确定数据提交时间准时提报。6.4.4若被考评部门或个人针对本部门的KPI考评数据有疑义，可向绩效考评委员会提出绩效申诉,与数据提供部门/绩效委员会进行绩效沟通，达成一致；6.5绩效面谈与绩效改进6.5.1员工考评的核心是结合工作计划和目标,上级对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考评结束后，考评者应和被考评者进行考评面谈。6.5.2考评面谈为考评者与被考评者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：（1） 分析、确认、显示被考评者的强项及弱点，让被考评者了解自身工作的优、缺点，帮助考评者发挥强项、改进弱点；（2） 反映被考评者现阶段的工作

20、表现；对被考评者提出期望并订立下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见；（3） 明晰被考评者发展及对培训的需要，以便日后更加出色有效的完成工作；考评人员与被考评人员面谈后应达成一致的绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考评的依据。6.6考评结果管理6.6.1考评结果反馈被考评者有权了解自己的考评结果，人力资源部应在考评期结束后规定时间内反馈给部门负责人，部门负责人将结果反馈给被考评人员。6.6.2考评结果归档考评过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考评结果只对被考评者本人，部门负责人和考评委员会相关人员公开，对其他人员一律保

21、密，考评结果由人力资源部存档。6.6.3考评结果申诉被考评者如对考评结果有异议，首先应与部门负责人沟通解决；如不能妥善解决，被考评者可在收到考评结果2个工作日内向人力资源部提出申诉，填写绩效考评申诉表（见附件10），人力资源部需在接到申诉之日起3个工作日内，对申诉者的申诉请求予以答复。附：流程操作细节说明(最终开会时间未定） 流程操作说明 （如遇周六日或特殊情况时间提前或顺延，最终提报期限不变）节点项目项目分类具体流程考评指标制定制定依据每年12月公司制定次年经营目标和业务计划，召开年度绩效考评会议，各部门根据公司整体发展战略制定本部门年度计划和指标以及次年1月绩效计划及指标；每月6号公司召开

22、月度绩效例会，总结上月绩效考评结果并对各部门制定的本月计划及考评指标进行指导时间安排1、部门计划：每月25日前部门部长及部长助理制定本部门次月绩效计划27日前报分管领导审核签字并提交人力资源部核定29日前人力资源部提交至总经理审核签字并反馈至各部门月底前各部门负责人将本部门考评数据收集表提报相关部门（当月未完成的计划顺延至次月计划）2、岗位计划：每月27日前部门负责人组织制定本部门各岗位次月绩效计划,考评人及被考评人双方签字确认28日至月底各部门将本部门员工绩效计划报人事部核定存档（当月未完成的计划顺延至次月计划）指标跟踪反馈非量化指标分管领导及各部长、部长助理对日常工作中被考评者有出现不符合

23、考评标准并影响考评评分的事实和数据应及时做好工作记录（附件11 员工日常绩效检查记录表）。记录考评事件发生的时间、地点、事件概要和结果等，并与被考评者确认。量化指标各部门根据指标数据采集规范及时做好考评指标相关数据的收集、记录、整理、核查和统计工作，并定期进行汇总统计。沟通反馈有发现被考评人行为表现优秀应及时进行表扬，被考评人的行为表现不符合考评标准应选择合适时间尽快进行沟通并告知如何改进提升。考评实施考评方式公司分管领导负责考评所分管的部门、部长、部长助理；部门部长、部长助理负责考评本部门的员工；绩效考评委员会负责审核确定各部门考评结果。部门考评次月第1个工作日，数据收集部门进行数据提报，部

24、门负责人根据提报数据对上月实际完成情况进行评估次月第2个工作日，分管领导根据提报数据及部门评估进行考评评分次月第3个工作日，各部门上交人事部部门绩效考评表及指标数据信息收集提报表次月4、5工作日，人事部将考评表和相关考评依据提交给总经理审核次月第6个工作日召开绩效例会，例会后人事部进行汇总存档每月考评例会后3个工作日内，分管领导向所分管的部长、部长助理反馈、沟通考评结果部长、部长助理考评次月第1个工作日，部长、部长助理对实际完成情况进行评估次月第2个工作日，分管领导进行考评评分次月第3工作日，各部门将考评表及考评依据提交人事部次月第4、5个工作日，人事部收集汇总各部门考评表和相关考评依据提交给

25、总经理审核次月第6个工作日召开绩效例会，例会后人事部进行汇总存档每月考评例会后3个工作日内，分管领导向所分管的部长、部长助理反馈、沟通考评结果员工考评次月第1个工作日，员工对实际完成情况进行评估次月第2个工作日，部门部长、部长助理进行考评评分次月第3工作日分管领导审核次月第4、5个工作日，各部门将考评表和考评依据上报人事部次月第6个工作日召开绩效例会，例会后人事部审核汇总各部门员工考评表和相关考评依据每月考评例会后3个工作日内，部门部长向所属员工反馈、沟通考评结果结果反馈绩效沟通每月考评例会后3个工作日内，各考评负责人把考评结果分别反馈给被考评人，并就考评结果与被考评人进行有效沟通，表扬优点，

26、指出不足并提出整改意见。结果申诉申诉处理如对考评结果有异议，在收到考评结果的2个工作日内向人事部提出申诉，人事部调查核实后给出处理意见，并将处理意见于3个工作日内反馈给申诉人。 第三章 考评结果的运用1、公司各岗位绩效工资基数（见工资等级表）1.1行政管理岗位1.2技术研发岗位1.3后勤保障岗位1.4市场营销岗位1.5生产供应岗位2、月度绩效等级及工资计提2.1月度绩效工资计算公式绩效工资=绩效工资基数*绩效系数2.2 月度绩效等级、绩效系数以及比例控制 考评得分考评结果及等级绩效系数考评等级比例98（含）以上绩效特优（A）1.55%90-98分绩效优秀（B）1.210%80-89分绩效良好（

27、C）145%左右60-79分绩效达标（D）0.635%左右60分以下绩效不合格（E）05%注：（1）原则上，公司范围内，A类人员占比不超过总考评人数的5%，可以为0,A类人员的评选必须建立在部门考评得分为90分以上（含90分)；B类人员占比不超过总考评人数的10%，可以为0；C类人员占比约为总考评人数的45%，浮动比例不超过15%；D类人员占比约为总考评人数的35%，浮动比例不超过5%；E类人员占比不超过总考评人数的5%，可以为0。（2）部门范围内,按照上述比例计算各部门每个等级应有人数，不足1的可按1计算，不足整数的可按四舍五入计算。3、年度绩效奖金计提3.1年终奖计算工式年终奖月综合工资*

28、(个人岗位对应系数*岗位权重+个人年终绩效考评系数*个人绩效权重+个人工龄对应系数*工龄权重+年度公司效益系数*公司效益权重+年度部门绩效系数*部门绩效权重）3.2年终奖涉及项目与数据对应关系3.2.1月综合工资为：基础工资+岗位工资+岗位绩效基数。3.2.2岗位对应系数：职级系数部长、主任设计师、主任工艺师2部长助理、主管设计师、主管工艺师1.8主管、设计师、工艺师1.6一般管理、助理设计师、助理工艺师1.4设计员、工艺员、检查员、维修工1.2其它辅助工人1备注：在考评期内，对于晋升和降级的员工，按其在不同职位的实际月份数发放职位对应的年终奖。异动(包括任命晋升调岗和降职)执行时间为：每月1

29、5日(含)之前异动，则算异动后职务岗位系数；每月15日之后异动，次月起算异动后岗位系数；一月内多次异动的按异动超过半个月时间的岗位算岗位系数；如无一次异动超半个月则按最初岗位系数。3.2.3个人年终绩效考评系数说明（1）年终绩效考评分数为1-12月度考评分相加/12（2）个人年终系数考评得分考评结果及等级绩效系数98（含）以上绩效特优（A）1.590-98分绩效优秀（B）1.280-89分绩效良好（C）160-79分绩效达标（D）0.660分以下绩效不合格（E）03.2.4司龄系数工龄对应系数备 注（20,-）1.3（15,201.2（10,151.15（5，101.1（1，51.05每年1月入职1每年2月入职0.92每年3月入职0.83每年4月入职0.75每年5月入职0.67每年6月入职0.59每年7月入职0.5每年8月入职0.42每年9月入职0.33每年10月入职0.25每年11月入职0.18备注：（1) 在每个月15日（含15日）前入职的，对应系数为本月的系数；每月15日后入职的，对应系数为后一月系数。（2) 每年1月15日（含15日）前入职的员工，可发放完整年终奖；每年1月15日之后入职的员工，年终奖按X/12（X为当年上班月数，每个月15日（含15日）前入职的，按一个月计算）的比例发放；每年12月1日后入职的员工，不按以上方式进行年终考评，年终奖金酌情考虑发放；（3)