管理学原理案例分析_法国总部来了个中国人

1、学院：经济管理学院 班级：工商管理 161 班管理学原理案例二分析：案例原文：法国香水公司德龙国际是一个家族企业， 对其法国身份有着十足 的骄傲。（德龙国际法国背景介绍） 然而，在经过数十年的两位数增 长后，德龙的市场占有率开始下滑。 公司的标志产品“无忧”牌香水 的忠实顾客群年纪越来越大。更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反 映的是北美和欧洲市场的喜好， 而这些市场现在已经停止增长。 公司 未来的发展前景是在新兴市场， 然而， 中国和其他亚洲市场的消费者 却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。 （德龙国际公司品牌反应力和 未来发展前景） 公司在拉美市场的销量也同样不理想。 新上任的全球 产品开发副

2、总裁杨建国感受到了巨大压力。杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。 （杨建国简 历简介） 在他的领导下， 实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的 香水。后来，他升任公司的中国区经理。接下来的一年半时间里，他 领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。于是， 公司 CEO 阿兰 ?德龙决定将他提升为全球产品开发高级副总裁 （杨建国当选全球开发高级副总裁） ，当时竞争这一职位的还有三位候选 人，他们都是法国总部的资深高管， 其中负责发达国家市场的副总裁 伊夫原本最有希望得到这一职位， 另外两位候选人则是护肤品营销副 总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。 阿兰之所以放弃了三个他

3、 更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人， 主要原因就是看中杨 建国对亚洲市场的熟悉。 （职位竞争者：中国研发实验室负责人：杨 建国，发达国家市场副总裁：伊夫，护肤品营销副总裁：埃莉斯，水 疗产品部门总经理： 安托万。 并表明个人选择杨建国当全球开发副总 裁的原因：德龙国际在华未来发展前景广泛）自杨上任以来， 他收到了来自方方面面的建议， 其中大多数提议 都反映的是法国文化和法国形象。 （文化冲突 :法国文化，中国文化） 就连公司 CEO 阿兰也表示希望和法国著名女影星卡特琳?德纳芙签约，让她做公司产品代言人，借此恢复无忧牌香水的销量，甚至可能 以她的名字命名一款香水。 阿兰还考虑和一位受人

4、尊重的巴黎皮肤科 医生合作推出一个新品牌。对此，杨不以为然，因为他觉得在法国之外，没人知道这位皮肤 科医生是谁。杨的关注点不在欧美等西方市场，而是在新兴市场，尤 其是自己熟悉的中国市场。 （杨建国的关注点） 他建议公司培养中国 年轻人对空气清新剂的兴趣， 开发出香味清新淡雅、 适合中国人品味 的新产品。 他还计划开发针对年轻男士的护肤产品， 并提议由中国的 跨栏明星刘翔担任代言人。 （德龙国际两位领导选择： 1.CEO 选择高度法国文化选择法国影星卡特琳?德纳芙及著名巴黎皮肤科医2.生杨建国选择刘翔代言产品）而杨的法国同事， 尤其是伊夫，则对杨十分不满，因为在他们看 来，杨对于公司主要市场的西

5、方客户完全不在意， 从不征询他们对于 西方市场的意见。尽管杨晋升到了全球产品开发高级副总裁的职位， 但他并没有被他的法国同事们所接受， 甚至 CEO 本人对他也不信任。杨似乎已经成了一个局外人， 他没机会参与战略决策。 在一次高 管会议开会前，伊夫、安托万和阿兰在会议室门口窃窃私语，看到杨 走过来就缄口不言。 而在阿兰正式宣布散会后， 也是杨先离开了会议 室，阿兰还在继续跟安托万讨论和皮肤科医生合作的事。 这让杨觉得 有些不自在， 因为他认为自己既然是全球新产品的负责人， 安托万就 应该和他讨论，而不是直接找阿兰商量。杨建国有时无意中会听到同事对自己的一些评论，类似“边缘 化”、“不够老成”之

6、类的。 （边缘化问题凸显） 甚至有传闻，在阿 兰的乡间别墅有个聚会，伊夫、安托万和埃莉斯都在客人名单之列， 唯独他没有受到邀请。此外，每当杨想推广自己的点子时，他能得到 的，除了礼节性微笑就再也没什么了。埃莉斯曾经私下建议他注意交际方式。 她说：“你不得不做出一 些妥协?因为你不可能改变他们。 和他们好好沟通吧。 ”杨开始思忖， 自己接受这份工作是不是个错误。 相比之下， 在管理中国区业务的时候，他的日子反而过得更舒坦，他可以想做什么就做什么。 通过本案例分析得到：杨建国无法从中国研发实验室转化为德龙国际全球开发高级副 总裁原因主要由两方面造成，无论是杨建国本人，还是德龙国际 CEO ：阿兰

7、?德龙都应承担一定责任。杨建国无法顺利转变角色的原因：1. 文化冲突文化冲突主要表现在中国文化和法国文化的碰撞、中国区域 公司管理制度和西方公司管理制度方面的差异及中国区域公司文 化和西方文化的差异。杨建国在中国研发实验室负责人在职期间主要负责中国区域 公司未来潜力市场的开发工作。需要开拓、进取的精神，而德龙国际 是家族企业兼顾着固有的传统及骄傲文化形成对比。 又因东西方文化 差异：亚洲社会的运作依靠一个清晰界定的社会层级体系， 不同层级 的人员有着各自的角色和职责，人们依照清晰的职责划分而各司其 职。而在西方商业管理环境中工作， 杨建国需要适应管理结构更加扁 平化和松散化的西方公司企业。2.

8、 人际关系及沟通能力对于杨建国来说由中国研发室负责人升迁全球开发高级副总裁 不仅是工作地点的改变还在于管理区域的扩大化： 由区域化向全球化 转变。所以杨建国必须要学会与新同事们充分沟通， 彼此之间交换意 见及维系人际关系。 这样无论杨建国是在欧美成熟市场还是在亚洲新 兴市场发展，公司成员才能真正理解杨建国对于产品开发及德龙国际 新兴市场开发规划的观点。 然而杨建国拒绝与同事讨论西方市场的情 况，甚至是在伊夫主动找上门来时，杨也仅仅是敷衍了事。3. CEO 阿兰在挑选候选人时标准不明确。在几位很有希望的候选人中挑选了杨建国， 看重的是杨建国的技 术背景，以及杨建国对于亚洲新兴市场和消费者喜好的深

9、刻了解。 但 是阿兰却忽略了其他重要条件， 例如杨与总部同事的关系、 杨对于成 熟市场产品开发的历练与知识、 杨对于德龙总部做决策的信息基础与 流程的掌握程度，等等。4. 德龙公司缺少对新上任领导人的系统培训计划。这就造成了杨在上任时， 既不了解自己的工作职责到底是什么， 也不清楚公司总部为人处事的潜规则。 这直接杨建国在上任之前的准 备工作不充分，进而影响上任后的业绩。综上案例分析，要使杨建国顺利转变角色，无论是杨建国本人， 还是首席执行官阿兰?德龙和德龙公司都需要做出努力和改变。对于杨建国来说 :杨建国应该明确自己的工作职责究竟是什么。 作为德龙国际新上 任的全球产品开发高级副总裁， 杨建

10、国不能再以领导中国区域时那样 思考问题。 尽管杨目前的主要工作内容以开拓新兴市场为主， 杨建国 也一定要从全球化角度统筹安排，而不能对西方市场完全不管不顾。杨建国可以通过下列方法使自己加快角色转变：1. 参加法国文化介绍活动及德龙国际公司文化历史介绍。2. 通过参与公司的各类小型项目， 积累自己除新兴市场开发之外的经 验，了解全球项目的运作流程、决策标准、主要市场的特点以及主要 客户群特色和营销方法， 等等，进而总结出新兴市场与成熟市场在运 作模式上的区别。 这不仅使自己得到新的能力锻炼， 也可以掌握公司 跨地域合作的方法及理念。3. 寻找一位导师， 以帮助自己解决角色转换期内人际关系构建及潜

11、规 则的了解。 例如公司总部里哪些是关键人员、 如何与他们建立必要的 人际关系、公司内部的决策流程是什么，以及有哪些潜规则。4. 利用企业高级管理者“帮带”精神，强化某一方面的技能。例如： 副总裁伊夫可以传授杨建国很多有关成熟市场的知识与技巧， 首席执 行官阿兰可以给杨仔细分析德龙这个法国品牌在全球化进程中的优 势所在。这些知识与技巧，将帮助杨更好地胜任新职位。除此之外，从胜任能力方面来说， 杨还必须在人际关系、 商业技巧以及个人性格 特质这三方面加强锻炼。而对于首席执行官阿兰和德龙公司来说 :因将新任领导人的培训发展计划列入议事日程， 首席执行官阿兰可以从以下几方面着手： 一，根据新职位的要

12、求，明确定义该职位的能力标准。阿兰仅凭杨在开拓中国市场的表现就任命其为全球产品发展高级副总裁， 决定过于草率，我认为有几项标准是应该被列入考虑范围的：来自 53 个国家的的下属们评出对的杰出领导的 22 个普遍特征1. 积极的( positive )2 · 可靠的( trustworthy )3· 具有管理技巧 ( administratively skilled 下属工作4 · 公正( just )5 · 双赢的问题解决者( win-win problem solver 同甚至相反的员工们感到满意6· 鼓励( encourageing ) 的

13、建议，使得下属充满勇气、自信和希望7 · 聪明( intelligent )8 · 果断( decisive )9 · 见多识广( informed )10 · 有效的谈判者 ( effective bargainer ) 础上与别人做出交易11 · 远见( foresight )12 · 未雨绸缪( plans ahead )13 · 动机激发者 ( motive arouser ) 和自我牺牲的基础上14 · 善于沟通( communicative )15 · 精益求精( excellence ori

14、ented )16 · 信心建造者( confidence builder ) 他们的信任，来使下属也充满自信17 · 诚实( honest )个人的特点是乐观自信值得信赖的) 可以计划、 组织、 协调和控制许多依据事情的是非曲直来采取行动) 可以确定解决方案，是的兴趣不通过打消下属的顾虑和给下属适当精明，学习和理解事情比较容易果断的进行决策知识渊博，对信息有感知力能够有效地进行谈判， 在互利的基预测将来可能发生的事件提前进行预测和准备 激发下属将自己的努力建立在责任与下属经常进行沟通对自己和下属的绩效精益求精通过对自己的下属展示自己的对说话和行为诚实18 · 充

15、满活力( dynamic ) 的19 · 协调者( coordinator )20 · 团队的建造者( team builder )21 · 激励下属( motivational )22 ·可信赖的( dependable ) 行承诺全心投入，精力充沛，热心和主动可以对下属的工作进行整合和管理 能够引导团队成员一起进行工作 动员和激励下属 值得信赖的，人们也相信 TA 会履第二，在确定了新职位的能力标准之后，就要按照这个标准系统 性地考察候选人，切忌迷信候选人以往的业绩。杨建国的上任就 是一个很好的说明。阿兰仅凭杨在中国市场所取得的业绩就任命 他为全球产品发展高级副总裁，但是他并没有想过杨是否能融入 总部的领导团队，是否具有全球视野，在兼顾西方成熟市场的同 时是否能更有效地开发新兴市场。第三，建立适当、有效的测评机制。例如：双方高管互换制度借 以消除团队间隔阂，并找到企业高级管理者建立良好关系的共同基 础。从经济全球化角度上来讲：随着世界经济的全球化发展， 现代化