人才管理与薪酬激励

1、人才管理与薪酬激励集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#人才管理 尽管大多数企业都认识到，当前企业之间的竞争，实质上是人才的竞争，但是在实际工作过程中，却对人才的 使用、激励、开发等方面都存在许多误区。1、重视人才贡献，忽视人才需求人才价值不仅表现在人才对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以 及需要的满足。实际工作中，有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，忽视人才个人的需要， 从而挫伤人才的积极性，也就谈不到创造性地开展工作。2、重视人才储备，忽视人才浪费受生理、心理、社会环境和科学技术等闲素的影响,决定人

2、才的培养和使用有其周期性特点，即人才的时 效性。即使是高素质人才，如果不能发挥作用，其拥有的知识和技能也会逐渐过期甚至失效。有的企业为r今 后自身的发展，广揽人才，以形成人才储备，致使出现“大才小用、用非所学”现象，无形中造成人才能力不 能正常发挥，从而出现人才浪费。“人才高消费”现象就是具体的反映。3、重视人才学历，忽视人才能力文凭已成为现代社会人们受教育程度的重要标忐。许多人在实际工作中积累r丰富的实践经验，匚作能力 强，但由于种种原因，没有学历或文凭，因而无法提拔和重用。企业在用人时，往往注重人才的学历，忽视人 才的素质和实际能力。有的企业选拔人才时以学历为条件，忽视人才的道德修养，致使

3、一些不合格的人走上重 要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱，以至于带来经济上的损失。4、重视人才绩效，忽视人才差异人才学家经过研究发现，不同类型人才在工作中的行为方式、思维路线和成果类型各不相同。企业在用人 过程中常出于对利益的追求.十分重视人才对企业的贡献，认为人才应当带来效益，而没有考虑到人才的差 异。因而一旦效益不理想，则对人才求全责备。有的企业甚至给人才制定相应的效益任务要求完成，给人才形 成巨大的压力，往往也得不到好的效果。5、重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件引进或培养人才也是一种投资，必然会给企业带来收益，但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的: 资、福利、住房，更

4、重要还在于工作中的权力、责任范围、人际关系等方面。用人环境和条件是人才发挥效能 并带来效益的关键所在。不少企业以高工资、高福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的环 境，使人才无法顺利地开展工作，自然也就谈不到为企业带来效益。6、重视人才才干，忽视人机协调人机协调是指人才能力类型、能级水平和知识结构与匚作岗位的要求相适应，使人才的作用得到充分发 挥。反之，人机不协调，将限制人才作用的发挥。企业重视人才才干、忽视人机协调将导致人才用非所长，往 往出现工作效率低下、不安心工作的后果。7、重视物质奖励，忽视精神激励物质奖励和精神激励是企业中常用的激励手段。企业常采用提高工资、改善福利等手段

5、进行物质奖励，往 往能够取得一定效果。人才作为企业人力资源中的较高层次，更重视精神激励。精神激励对于激发人才的工作 热情、满足自我发展需要、提高工作效率具有不可忽视的作用，许多企业至今仍然没有意识到这一点。8、重视人才使用，忽视人才培养心理学家认为，人尚有相当部分的潜在能力没有被认识并发挥出来。发挥潜能可以大大地提高:作和学习 效率，并带来惊人的收益。教育和培训不仅是挖掘潜能的重要方式，同时也是适应科技发展、知识更新的重要 手段。由于人才已经具备r较高的文化素质和能力，不少企业认为，人才在于使用，因而无需对人才进行培 训。这种观点不仅不利于人才潜能的发掘，更不利于人才的发展和提高。9、重视人才

6、引进，忽视人才使用人才的木质、特征在于其所进行的创造性劳动。只有在企业经营管理活动中真正以自身创造性实践为企业 和社会做出贡献的人，才能称为人才°许多企业注重如何吸引人才，想方设法招募人才，但对人才进入企业之 后如何发挥作用、需要什么样的条件和支持很少过问，使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨，“跳 槽热”也反映出企业在用人方面的不足。10、重视组织稳定，忽视人才流动人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，一方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正 常活动的开展，另一方面，借助人才流动，调整企业人才结构。不少企业从组织稳定的角度出发，为人才流动 设置r许多障碍，以避免由

7、此带来的损失，同时尽可能减少人才流动。这种做法实际上大大降低r企业对人才 的吸引力，损害了企业形象。11、重视人才数量，忽视人才群体结构优化合理的人才群体结构不仅能够充分发挥人才的才能，而且能以人才在年龄、学历、专业、能力等方面的互 补，形成人才群体的整体效能。企业在引进人才的过程中，通常注重人才的数量，但不考虑人才的层次结构是 否合理，是否有助于在个人能力充分发挥的同时，实现人才群体结构的规模效益。12、重视外部人才引进，忽视内部人才开发企业获取人才有两种渠道:外部引进和内部开发。两种渠道各有利弊C不少企业将两种方式有机结合，以 利于人才选拔。但有的企业注重引进外部人才，既可在短期内拥有相当

8、数量的人才，又可降低培训开支，因而 忽视对内部人才的开发，特别是内部潜在人才的挖掘和培养。这样不但不利于现有人才资源的合理利用，同时 也挫伤内部员工的积极性。人才管理工作是一个系统性的问题，企业应该从宏观和微观上对人才进行管理，做到“人尽其才”，为企 业可持续发展提供支持。薪酬激励制度的管理及分析企业的竞争归根到底是人才的竞争，因为人是企业能对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力。如今，中国 已经加入谭T0,涌入中国的跨国企业的本地化趋势越来越明显，人才争夺战在各行各业展开。西方的人本管理 观念也逐渐深入人心，给我国传统的人力资源管理制度带来了巨大的冲击和挑战。如何获得人才,留住人才， 用好人

9、才已经成为企业首先要考虑的问题。而薪酬制度正是从根本上保证人力资源的竞争优势，从而带来市场 竞争中的巨大优势。因此，如何设立一种适合企业发展的薪酬激励制度，就成/企业在竞争中获胜的必要保 证。一、我国企业要真正树立以人为本的人本管理观念人力资本是企业资源中最为活跃和最为重要的因素，是第一资源。不管是操作机器,运作资本，还是掌握 技术都要匏人，物质资源和资木的拥有量已经不再是现代企业生存发展的决定性因素。1、企业员工满意度对实现企业价值最大化起着重要的作用.以顾客为中心的经营理念已经被越来越多的企业所接受，这里的顾客不仅仅是指企业的客户，还包括内部 职工。通过服务利润处我们可以清楚的看出企业员工

10、的重要性。从下图的服务利洞链可以看出，企业内部服务质量受企业利润和增长潜力的影响，而企业的利润增长来自 于忠诚的顾客，顾客忠诚度又来源于顾客满意，顾客满意受到外部服务价值的影响。而外部服务价值又是由那 些满意的员工创造的，员:的满意度来自于企业内部的服务质生，这是一个环环相扣的服务链条。留住员工员:的生产效率营业额增长获利能力2、树立人本管理观念。企业要真正树立以人为本的人力资源管理观念，就必须做到：首先，以人为中心，把人力资木因素放在中心地位。人本管理重视对人的开发激励，调动人的积极性，挖 掘人的潜力。了解员工的需求，通过良好的薪酬激励制度予以满足。其次，爱护员工，主动改善员工的:作条件和生

11、活条件。只有从关心、爱护、尊重员:的角度来设计薪酬 制度，才能激发员工的工作热情。在我国实际情况中，大部分企业没能做到这一点。很多企业面临减员增效、 提高竞争能力的压力，很少设身处地为改善员工的1:作和生活条件努力，造成员1:队伍的凝聚力和向心力不 强。最后，要让制度去适应人，而不是人去适应制度。人木管理的核心就是要求尊重人、保护人、激励人，让 企业制度去适应人,使每个员:都能达到自我管理。这样才能激发出员工的工作热情和高层次需求。人对于金 钱的追求欲望是一致的，但对于文化修养和文化素质较高的人来说，小纯的物质激励作用变弱，精神追求增 强。因此，企业的薪酬激励必须从事业发展、感情沟通等方面入手

12、，充分尊重并考虑员1:的不同需求，留住优 秀的人才二、传统的薪酬激励制度存在的问题。我国传统的薪酬激励制度从根木上说是以企业（雇主）导向为中心的制度，存在着许多与现代化经营相背 离的问题。1、片面理解薪酬的含义和构成。我国企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上，其实工资只是薪酬构成中的一部分，只能满足 员，最基本的生理和安全的需要。大量的内在的薪酬激励，例如对:作的满意度、提供良好的培训和晋升机 会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰、谢意等等，这些都是薪酬的有机构 成。它们属于非货币化的隐性薪酬激励因素，可以显着的降低企业的人1:成木.而且还可以对货币化薪酬激

13、励 起到有力的补充。在我国企业中，长期以来大量使用:资这一单一的激励形式，对员L的各种需求不加区分。 因此.这种激励制度对于年轻的、刚参加工作的员【可能会起到作用，但是对于事业已经小有成就的员：来 说，作用并不明显。2、传统薪酬激励制度的导向不消，激励作用不足.我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主体的工资分配制度。这是在20世纪90年 代国企改革的背景下实施的，当时这种制度确实对调动职匚积极性和促进企业发展起到r重要作用。但是这种 单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。在目前的企业员工构成中，各种人员的分: 越来越细，专业化和科学化已经成为目前企业分二的

14、特征。如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人 员、营销人员采用不一的岗位技能1:资形式的薪酬激励制度地然是起不到有效的激励作用。因此建立科学的、 合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度已经势在必行。三、建立笛体薪酬回报激励体系，真正做到以人为本。200工年春，ACA （美国薪酬管理协会）颁布一个人力资源管理的新名词一一整体薪酬回报（Total Rewards）的定义手册，规定整体薪酬回报包括三个主要的内容：薪水、福利和工作经验的丰富°1、整体薪削回报的组成要素.（1）直接财务酬劳。包括基木I:资、现金津贴、奖励、以及企业股权等。这部分是整体回报中最基本的 组成部分。（2）间接财

15、务酬劳。包括健康和福利提供、带薪休假、退休计划、额外补贴、以及个人赏识。（3）工作内容。这代表r工作自身的质量，包括工作提供的多样性、挑战性、重要性以及其意义，还包 括了员工工作表现的反馈和影响。（4）职业生涯价值。包括个人成长机会、能力提高、组织团队进步、以及雇佣关系的稳定安全。（5）从属关系。代表/员工因为与企业之间的联系而衍生出的归属感。来自于员工所服务的企业自身享 有的良好声誉，或者企业所提供的员工与员工、员工与团队之间的良好氛闱。2、整体薪酬回报的优点整体薪酬回报是以员:为导向的薪酬激励体制，它符合现代企业顾客导向的经营观念，这是对传统的以企 业（雇主）为导向的薪酬激励观念的重大变革

16、。它关注当今社会企业管理层次减少，管理岗位数量下降所带来 的晋升机会不足的现象,在薪酬中提供r发展机会的激励。整体薪酬回报突出了将企业的利益和个人利益协调 起来并使之最大化的共凝思想，运用r系统管理的思想，扩充r薪酬的内容，不仅使企业对于人力资本的投资 和激励更加具有竞争力，也真正体现了以人为本的人木管理思想。与传统的薪酬激励相比较，整体薪酬回报具 有以下的优点：（1）x整体薪酬回报可以满足人们不同层次的需求，见能激发出员1：的内在潜质。人本管理的本质就是 要以人为中心，满足职工不同层次的需要。随着人们对价值感认同的转变，员工对于:作以及它能给员:个人 带来的回报有广更多、更高层次的价值诉求。

17、如果按照马斯洛对需求的划分，传统的薪酬激励只能满足职工生 理和安全等低层次的需要，整体薪酬回报所包括的内容涵盖马斯洛需求论的各个层次。传统的薪酬激励存在 者种种弊端，包括高强度的紧张工作、令人压抑烦闷的工作环境、事无巨细一把抓的管理方式、对员工长期投 资重要性的忽略、大锅饭式的奖励制度和虚假空泛的:作评价。而整体薪酬回报则可以从各个方面来发挥人员 的潜能，例如根据个人需要制订的灵活的工作时间安排、提供并且肯定准确的工作反馈、根据个人情况制订的 福利制度、有规律的员工会议、突出员工个人绩效的重要性、有利于提高效率的匚作环境°（2）、整体薪酬回报可以在抑制薪酬成本支出的同时提高员工的忠诚

18、度。整体薪酬回报包括r企业的一 项重要成本支出，而且对于许多企业而言，这项成本存在不断增加的压力。一个完善的整体薪酬回报方案使得 企业在薪酬方面的成本支出授脱r与企业发展缺乏联系的因素，而指向与企业发展和提高:作效率更加密切的 因素。许多企业都在想方设法一方面减少财物支出、另一方面提高员工忠诚度。将薪酬重新定位为员工通过为 企业工作所能得到一切东西是一个很好的切入点。（3）、指导企业制定策略，加快反应速度。随着经济发展和环境竞争的加剧，企业越来越关心内部运作 中能否传达清晰准确的信息，并且消除那些模糊不清、甚至自相矛盾的信息。而整体薪酬回报方案则成为r一 个关键信息中转人一一企业可以通过它将各项有关员