气体传感器项目人力资源管理手册

1、气体传感器项目人力资源管理手册xxx有限责任公司目录一级标题行业背景分析气体传感器是一种将莫种气体体积分数转化成对应电信号的转换 器。探测头通过气体传感器对气体样品进行调理，通常包括滤除杂质 和干扰气体、干燥或制冷处理仪表显示部分。是一种可以将气体的奥 些信息包括浓度和种类转换为可以被操作人员、仪器仪表、计算机等 利用的声、电、光或者数字信息的装置，通常被安装于监测系统探测 头内的监测系统中，用于现场采集空气数据。通过气体传感器将气体 信号转换为电信号，再通过串口通信，传至单片机中进行数据处理。 气体传感器是气体监测系统的核心，对气体检测系统起着决定性的作 用。“气体传感器”包括：半导体气体传

2、感器、电化学气体传感器、 催化燃烧式气体传感器、热导式气体传感器、红外线气体传感器、固 体电解质气体传感器等。根据工作原理将气体传感器分为电学类、光学类、电化学类及其 他类型四大类。根据气敏特性可将气体传感器分为半导体式、固体电 解质式、电化学式、接触燃烧式、光学式和热导式等类型，主要利用 物理效应、化学效应等机理制作成，另外还有声表面波式和光纤式等新型气体传感器，以及微系统（ MEMS微型气体传感器，与一体化、智能化和图像化结合的新型专用气体传感器。近年来，随着互联网与物联网的高速发展，气体传感器在新兴的智能家居、可穿戴设备、智能移动终端等领域的应用突飞猛进，大幅 扩展了应用空间，需求量也发

3、生数量级的改变。气体传感器广泛应用于工业、生活的各个领域，如石油、化工、钢铁、冶金、矿山、环保、市政、医疗、食品等诸多领域。气体传感器是信息社会的重要技术基础，它也是当前各发达国家竞相发展的技术。目前，活跃在国际市场上的仍然是德国、日本、美 国等国家。相比而言，我国的气体传感器产业发展较慢，一半以上的 传感器都依靠进口。我国物联网发展一直无法突破，缺乏“感知能力” 正是一个重要原因。气体传感器创业链大致可分为研究与开发-设计-制造-封装-测试-应用等环节。目前，我国在气体传感器研发、设计、代工生产、 封装测试、应用已形成完整的产业链。从全球来看，气体传感器生产商主要集中在英、日、德、美和中国；

4、高端的电化学类、红外光学类气体传感器，中国所占份额不足5%由于我国对该市场的重要性认识较晚，直到上个世纪八十年代才有企业进入气体传感器市场，因而相对发达国家而言，我国气体传感器发 展历史较短、技术基础薄弱。一级标题企业组织结构调查与组织结构图的绘制二级标题企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率地实现其经营目标，根据目前的管理理论 和实践，企业组织机构的设置应遵循六项原则。（一）任务目标原则任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织 就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任 务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是 否有利为衡量标准。根据

5、这一原则，在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战 略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大 前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作由相应调整。 对于每个机构来说，不仅应该明确职能分工，还要明确每一时期该机 构应达到的目标和应完成的任务，并使该机构编制与其承担的任务量 相对应，广泛实行目标管理。（二）分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方 法等，都应有明确规定。根据这一原则，首先要搞好分工，使分工粗细适当。分工越细， 专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易由现机构

6、增多、 过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专 业化水平，容易产生推诿责任的现象。具体确定时，要根据企业自身 情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作，在 企业中树立整体意识，突破“小团体主义”的圈子，在必要时应当主 动打破分工界限，实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的 协作方法外，还应赋予主管人员调度权，随时解决协作中由现的问题。（三）统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一 个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻 统一领导原则中，要做到在确定管理层次时，在最高层与最基层之间 形成一条连

7、续的等级链；任何一级组织只能有一个人负责；正职领导 副职；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥；下级只能向直接 上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维护下级组织的领导权威；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系 统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制, 设立专门的监督机构，如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的 员工代表大会、纪检、监察部门等，对行政领导进行监督。另外，企 业中的监督机构，如质量监督、财务监督和安全监督等部门，应同生 产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工 作。（四

8、）权责对应原则为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必 须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目 标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而责小权 大，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚 主义无政府状态，组织系统中易生现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。 权责不对应对组织效能也是十分有害的：有权无责或权大责小很容易 产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小就会束缚管 理人员的主动性和创造性，使管理组织缺乏应有的活力。（五）精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度

9、，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最 高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理层次越少。例如，一个100人的组织管理跨度为即一名主管直接管理 5个人时，组织必须有 4个层次；而当管理跨 度为10时，则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多，造成机构 臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成本加大，还会由现过度控制而影响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多，精力有限而疏于管理，造

10、成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。（六）稳定性与适应性相结合原则一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础，应保持相对稳定，避免情况稍有变化就使系统由现混乱而影响正常工作秩序。同时， 管理机构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常做必要调整，这就要求组织必须随之进 行相应调整，以保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责 任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得，一个一 成不变

11、的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组 织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。一级标题工作岗位分析研究二级标题工作岗位分析的程序(一)准备阶段准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方 案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进 行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。(1)明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目 的，收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此，在岗位调查的方 案中要明确调查目的。有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、对象和内容，选定调查方式，弄清应当收集哪些数据

12、资料，到哪儿去 收集岗位信息，用什么方法去收集岗位信息。(2)确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体， 是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成 总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象， 那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中，如果采用全 面调查的方式，必须对每个岗位(岗位即调查单位)一进行调查；如 果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。 能不能正确确定调查对象和调查单位，直接关系到调查结果的完整性 和准确性。(3)确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查 项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标

13、，就是需要对总体单位 进行调查的具体内容。(4)确定调查表格和填写说明。调查项目中提由的问题和答案， 一般是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解 和准确的回答，便于汇总整理，必须根据调查项目，制定统一的调查 表格(问卷)和填写说明。(5)确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括：明确规定调查的期限，指由从什么时间开始到什么时间结束;明确调查的日期时点。在调查方案中还要指由调查地点，调查 地点是指登记资料、收集数据的地点。最后，在调查方案中，还应当 根据调查目的、内容，决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定， 要从实际由发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，

14、 若能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工 作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位 分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节, 以便逐项完成。5、组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的 实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分 析，以便取得岗位调查的经验。这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调 查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等 方法，广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如，岗位

15、的识 别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况， 岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。 应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率（数）。（二）总结分析阶段本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果 进行深入细致的分析，然后采用文字图表等形式，作由全面的归纳和 总结。工作岗位分析并不是简单地收集和积累莫些信息，而是要对岗位 的特征和要求作由全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和 关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写由工作说 明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。一级标题招募方式的选择二级标题内部招募的主要方法（一）

16、推荐法推荐法可用于内部招募，也可用于外部招募。它是由本企业员工 根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门 进行选择和考核。由于推荐人对用人单位与被推荐者比较了解，使被 推荐者更容易获得企业与岗位的信息，便于其决策，也使企业更容易 了解被推荐者，因此这种方法较为有效，成功的概率较大。在企业内 部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候 选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。而且主管们也会 觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。它的缺点在于这种推荐 会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲 信而不是一个胜任的人选。有时候，主管们并

17、不希望自己的得力下属 被调到其他部门，这样会影响本部门的工作实力。（二）布告法布告法的目的在于让企业的全体员工都了解到哪些职务空缺、需 要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性, 并有利于提高员工士气。布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及 其所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业内 网以及企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全 体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的 员工均可申请此岗位。一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招 募，特别适合于普通员工的招募。布告法的优点在于让企业更为广泛 的人员了解到此类信息，为企业

18、员工职业生涯的发展提供了更多的机 会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效 地管理员工，以防本部门员工的流失。它的缺点在于这种方法花费的 时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营，而 员工也可能由于盲目地变换工作而丧失原有的工作机会。（三）档案法力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、 经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找 合适的人员补充岗位空缺。员工档案对员工晋升、培训、发展有着重 要的作用，因此员工档案应力求准确、完备，对员工在岗位、技能、 教育、绩效等方面信息的变化应及时做好记录，为人员选择与配备做 好准备。值得

19、注意的是，这里强调的“档案”，应该是建立在新的人力资 源管理思想指导下的人员信息系统，该档案中应该对每一位员工的特 长、工作方式、职业生涯规划有所记录，将过去重“死材料”的防范 型档案，转变到重“活材料”的开发型思路上来，为内部有效管理和 用人做好准备。在现代档案管理基础上，利用这些信息可以帮助人力 资源管理部门获得有关岗位应聘者的情况，发现那些具备了相应资格 但由于种种原因没有申请的合格应聘者，可以通过企业内的人员信息 查找，在企业与员工达成一致意见的前提下，选择合适的员工来担任 空缺或新增的岗位。一级标题人力资源的空间配置二级标题劳动环境优化的内容和方法为劳动者创造一个舒适安全且有效率的劳

20、动环境，是管理者的一 项重要工作内容。优化劳动环境涉及的范围很广，因素很多，主要有 以下四项内容。（一）照明与色彩工作环境中的采光一般有自然采光和人工照明两种形式。在设计 照明时，应尽量利用自然光，因为自然光的光线柔和，而且对人体机 能还有良好的影响。通常，照明亮度越高看得越清楚，但如果亮度过 高，反而会造成眩目看不准。一般应以人眼观察物体舒适度为标准。 在劳动环境中的不同地点，照明度应有所区别。在工作地和加工部位 应比周围环境的照明度高一些；运动中物体的照明度应比静止的物体 高一些。从整个厂房来讲，各部分的照明度不可相差悬殊。在劳动环境中选用适当的色彩，不仅可以调节人的情绪，还可降 低人的疲劳程度。色彩对人