企业业务流程管理体系纲要

1、企业业务流程治理体系纲要2022-11-041概述企业业务流程治理体系,是效劳于企业开展战略的一套以业务流程为核心的治理方法体系,主要目的是通过对企业业务流程的设计、优化、监控等工作,实现对完成企业战略目标的支持.主要内容包括组织支持、规划方法、工程实施、执行与监控、IT支持和绩效分析等方面.本报告的目的,是为建立一套标准化、可重构的企业业务流程治理参考体系,对企业业务流程治理体系的根本目标、结构、内容提出一个根本的框架,做为进行相关研 究、开发和工程实施的出发点.2根本目标企业业务流程治理体系的根本目标包括：实现围绕业务流程的企业治理.分析企业业务流程运行的绩效,发现和消除制约企业开展的瓶颈

2、环节,实现 企业业务流程的不断优化.分析流程与企业经营指标的关联,如业务周期、产品利润、客户粘度等.3组织支持3.1 业务流程治理职能3.1.1 职能部门包括三类：1专门设置的业务流程治理部门作为一个组织实体存在的,专门处理业务流程治理相关事务的部门.2业务流程治理相关部门由于业务流程与企业各项业务都有比拟紧密的结合,因此一些企业业务流程治理 职能被分散到多个部门,它们共同完成业务流程相关的治理功能,比方：战略规划部：负责业务流程治理性工作.信息中央：负责与IT相关的业务流程治理工作.具体业务部门：主要治理与本部门直接相关的业务流程 .3虚拟的流程治理部门通过某种技术或治理手段,将多个部门中与

3、业务流程治理相关的岗位集成到一起, 组成的虚拟组织机构.3.1.2岗位和责任分为如下几大类：1流程分析在业务人员的配合下,对企业流程的现状进行分析,组织和协调对现有的流程进行 分析、仿真和优化.2流程设计流程设计会涉及到一些专业知识,一般都由各个部门中熟悉本部门业务的人员完 成,或提出具体需求后由流程建模人员协助完成设计.3流程协调对跨组织的业务流程进行组织间的协调工作,包括两类：企业内协调：有些业务流程涉及到多个部门,流程协调人员主要进行具体的沟 通工作.企业外协调：负责与合作伙伴在流程方面的沟通,比方对客户和供给商.4流程建模将流程设计人员的设计结果转化为标准化的形式,一般是某种模型表达方

4、式,并通 过模型实现对业务流程信息的维护.5流程审核针对业务流程模型进行审核,以确定流程是否发布.6流程执行监控负责对流程执行过程进行监控,保证各项工作按流程规定的步骤进行, 包括两类： 流程监察人员：专职对流程的执行情况进行监察.质量治理人员：一局部质量治理人员由于需要通过流程进行质量限制和保证,因此属于流程执行监控的范畴.7流程标准化制订和审查流程相关的标准和标准,比方各种术语、符号等.8流程负责人每一个完整的流程设定一个流程负责人,由他全面组织和协调该流程的设计、分析、优化、执行和绩效分析.9流程总监主持业务流程治理的全方位工作,就流程负责各个部门之间的总体协调10流程信息治理包括：流程

5、发布.将通过审核的流程发布到全企业或指定部门,开始流程的正式使 用.对流程各种信息的采集和整理,包括合作伙伴和竞争对手在流程方面的信息. 治理相关档案.3.2决策层支持包括：决策层对业务流程治理的理解.决策层流程相关事务参与机制：具体参与哪些事务.决策层中流程的最高负责人.实现对业务流程治理的全局性指导,促进业务流程优化的全员参与 提供对业务流程治理的资源支撑.4 IT支持4.1 信息中央承当的流程治理职能企业信息中央一般所涉及到的业务流程治理职能包括如下：业务流程建模工具的应用和维护.一些接口的设计开发.业务流程建模工具、工作流执行工具与业务系统的集成的技术性工作.与业务流程相关软件供给商的

6、技术交流和协作.在技术层面上协调各个部门之间的流程协同.4.2 业务流程治理体系的支撑工具包括如下几类：业务流程建模工具：用来建立业务流程模型.业务流程仿真工具：基于业务流程模型进行仿真.企业模型治理工具：治理各种企业参考模型.业务流程权限治理工具：用来限制流程中各个节点的使用权限.业务流程执行工具：以工作流引擎为主要核心的软件,用来以自动化或半自 动化形式推动流程各个节点的执行.4.3 业务流程治理与各种IT系统的关系4.3.1 与ERP的关系从技术的角度上看,ERP系统是一种拥有共享数据库和便捷工作界面的应用软件 的集合.在实际应用中,由于ERP系统中各个组件都是高度整合的,因此,ERP系

7、统是一 种支持端对端的业务流程的工具.如果一个企业在没有清楚地描述出流程的根底上就 上ERP系统,ERP最终必然会崩溃.一个ERP工程的成功实施,首先应该做的就是 创立卓越的业务流程,然后才是安装 ERP软件来支持这些流程.4.3.2 与供给链治理的关系供给链实际上就是一个跨企业的业务流程 .供给链治理的最终目标也是使自己的 顾客满意,因此,供给链治理从本质上看就是一种流程治理,只不过我们通常所提的 流程治理都是针对组织内部的流程而言的.随着网络技术的迅猛开展,虚拟组织会不断 地涌现,流程治理的外延也必将不断扩大.4.3.3 与CRM的关系类似于与供给链的关系,也是一个跨企业的业务流程治理.4

8、.3.4 与PDM的关系PDM中一般包含了一定程度的业务流程治理功能,它与整个企业的业务流程治理 应该有一种被整合的关系.4.3.5 与OA的关系OA系统中有内在的业务流程逻辑,OA主要表达在对业务流程的执行层面上,在 技术方面应该被整合到整个企业的业务流程治理的逻辑中.4.4 业务流程数据治理与一般系统数据库的区分.5业务流程总体规划5.1 现状分析从如下几个方面进行分析：1业务流程本身的问题现在业务流程是否清楚定义.业务流程标准化问题.2业务问题生产经营过程中的主要瓶颈环节是否被标识出来.3部门间协同问题基于每一个跨部门的流程,部门之间关于流程是否达成一致意见.4支撑工具问题是否有专业化的

9、支撑,如建模软件、工作流软件等.5.2 业务流程标准化5.2.1 对业务流程的分类1业务流程的分层业务流程贯穿了企业治理的各个层次,因此需要分层,有一种方案分为三层： 战略层:流程治理的最高层次,比方战略规划和新产品开发等.经营层：与企业主要业务相关的,反响经营情况的流程,比方生产和销售方 面的流程.支持层:支持以上两种层次的实现,比方财务方面的流程,在生产和销售过程中 经常要涉及到财务问题,需要进入财务方面的流程.2业务流程的分类包括如下几种分类方式：按业务领域分类：先划分业务领域,在分类流程.按职能部门分类.按专业分类：如制造企业的机械加工、铸造、焊接等 .3业务流程的分级根据重要程度,分

10、为几个等级,每个等级影响范围不同 ,比方分为四级： 核心流程：反响企业核心业务的流程,具有全局性的影响,经常与企业外部有密切关联.跨部门流程：企业内部部门之间的流程.部门内流程：以部门内为主,与其他部门之间有一定关联.标准作业流程：为岗位设计的标准化工作步骤.5.2.2 业务流程治理制度和标准包括：岗位设置.流程治理权限设置.文档治理制度,文档指的是与流程相关的文档.业务流程治理与其他治理比方质量治理的职能区分.5.2.3 定义标准业务流程根据行业经验和企业实际,制订一系列小粒度的标准业务流程,用来根据业务需 要组合成比拟大的流程.5.2.4 建立流程分析模式和模板所谓流程分析模式,是指建立一

11、套方法,帮助简化流程分析过程,比方治理专业 上经常提到的5W1H方法.流程分析模板那么是在流程分析模式根底上,建立一系列参考性的流程模板,用来快 速建立流程.5.2.5 现有流程资源的标准化一些企业的业务流程是通过一些简单的 VISIO图形或文档来表达的,需要转化成 专门支持工具下的模型形式.5.3 业务流程设计过程5.3.1 识别现有业务流程在业务流程尚未清楚定义的情况下,要对企业现有的业务运营过程进行分析,从 中识别中现有但尚未经过整理的业务流程.主要步骤包括如下：1识别业务目标识别出业务目标后,还要分析其价值所在,是否对企业价值增殖有奉献.2获取关键节点包括：确定关键节点的交付物.6确定

12、关键节点的监控指标3确定主逻辑以关键节点为核心,识别出主要的执行路径.4识别意外事件在各个节点上进行意外事件分析,从而建立其他路径.5.3.2 现有业务流程建模和仿真1将设计思路或大纲转换为标准化的模型形式,以进一步通过模型进行业务流 程的分析和研究.2根据实际需要,有选择地对关键的业务流程进行仿真.3对仿真结果进行分析,提出现有业务流程存在的问题.5.3.3 业务流程的设计1依据模型,对现有业务流程进行分类、分级,然后根据改良意见进行修改和重 新设计.2设计过程中广泛征求相关人员的意见.3确立业务流程的责任人.5.3.4 业务流程的优化5.3.5 业务流程的审核审核划分级别根据业务流程的重要

13、程度予以区分.重要的业务流程,特别是战略层次上的业务流程,将由决策层的人员审核.5.3.6 业务流程发布发布形式包括：在企业网络上发布模型,用户可以根据自己的权限浏览.发布书面的流程手册.对操作层面的流程,发布简明扼要的流程图比方纸质图纸或显示屏,置于便于阅读的位置.5.4业务流程的日常治理5.4.1 业务流程模型的维护5.4.2 文档资源治理5.4.3 权限治理5.4.4 反响问题处理整理流程相关的各种反响意见,并进行处理,详细记录相关的各种信息.6业务流程治理工程实施业务流程治理体系的实施是将业务流程治理的相关理念、方法、工具通过某种方 式一般是工程方式落实到企业日常经营治理中去,实施的前

14、提条件是业务流程建 模已经完成并且发布.6.1 实施规划6.1.1 目标制订制订总体目标和阶段性目标.6.1.2 建立实施团队参考一般工程治理的团队建设方法.实施团队与建模的团队有所不同,主要工作是如何让流程为企业各级员工所掌握6.1.3 制订工作方案主要是时间节点和各个阶段的里程碑.6.1.4 设立质量标准6.1.5 实施风险规划常见的风险包括：全员参与不够彻底,造成所设计的流程脱离实际,引起抵触 技术风险.如信息系统支持不力.相关利益分析不够充分,造成难以落实.6.2 培训I业务流程相关知识的培训I. 阅读模型的培训.相关制度培训.6.3 实施过程6.3.1 实施的主要步骤6.3.2 问题

15、的反响6.3.3 风险防范与处理7业务流程执行和监控方法7.1 保证业务流程的有效执行7.1.1 绩效考核的制度与方法7.1.2 鼓励机制7.1.3 合作伙伴7.2 业务流程的监控7.2.1 风险限制7.2.2 时间监控7.2.3 本钱治理与限制7.2.4 资源监控方法7.2.5 质量监控7.2.6 问题反响记录和反响在流程运行及监控过程中出现的问题.7.3 绩效考察与分析考核流程所产生的绩效.7.3.1 绩效分析方法7.3.2 绩效分析过程7.3.3 绩效统计统计绩效分析结果,提出改良意见参考.8应该注意的问题8.1 治理性问题8.1.1 企业的各项经济技术指标如何使流程的设置能够比拟直接地企业的各项经济技术指标发生关联.108.1.