变革管理以人为本

1、变革治理以人为本在过去的10年里,科学技术日新月异,全球性危机接 连不断,各行各业皆遭遇洗牌一一几乎没有公司不曾经历重 大的变革.可是,虽然变革发生得愈加频繁,但是变革本身 的难度却从未降低.变革,就其本质而言,是人的变革.是人创造了习惯, 抵抗着不情愿接受新的思维模 -式、新的实践,乃至新的行为方式.为了实现转型,守 护变革成果,公司必需将新的思维模式、实践与行为方式融 入运营治理的方方面面, 这恰是万分困难的一一不过别无 选择,公司只能迎难而上.值得庆幸的是,即便如此困难,一些公司还是成功制定 由了能够全面应对变革的变革治理举措.这些成功经验有一 个共通点,即成功的企业转型必需始终牢牢把握

2、人心,让每 个当事人都心甘情愿地做好自己的工作,最终实现期望的结 果.变革治理共识变革治理是一种水平,也是一套干预举措,集中表达变 革活动中以人为本的一面.成功的变革治理往往以公司领导 人以及全公司上下的员工为对象,带着员工向新的行为方式 转变,帮助刚刚完成转型的企业保持优势.大多数的商业领袖已经开头领会在实现变革与根植变 革中以人为本的重要性. 一项针对350名负责前沿重大转型 方案的全球高管进行的调查显示,高层领导现已熟悉到人的 主观能动性是变革成败的关键所在.其中最值得留意的是：调查对象达成了一种广泛共识, 认为变革治理往往太迟太轻,以致无法奏效.因此,为了成 功地实现变革,应当从一开头

3、就充分熟悉到人的问题,并将 其融入到工程治理方案之中,然后在实施过程中一遍又一遍 地重新打量,以保证获得期望的战略成果.五大关键要素对那些正在筹划着一项变革治理方案的人来说,五大关 键成功要素都可谓至关重要,它们能够促成变革的发生,巩 固变革的成果,因而,保证这五大关键因素贯穿于变革方案 实施的始末,非常必要.1 .充分评估变革对人的影响并详加说明.任何一种切实 可行的改革方案都有着一条不可或缺的必要条件,即首先要 清楚敏锐地评估变革方案对组织中各个人群的影响.通过分 析,鉴明影响各局部员工 譬如,按职能或业务分类的变革 是何类型,程度如何.这种评估也为与团队成员进行交流供 应了根底.在此根底

4、上,就能够向每位员工解释变革对其的 意义,指由每个人在公司转型中首要关注的是哪些.一家知名的环球能源公司就曾在进行变革影响分析时 如此做过.具工程研究小组制作了一张 “热度图heatmap, 具体列明白各部门员工面临的变革强度,同时还给生了一份 细致的说明,阐述了每个职位的员工需要完成的转变.从而, 公司的领导团队能够通过更正变革方案,来帮助受影响最大 的那局部员工应对挑战.止匕外,工程研究小组还会充分识别 不同人群所受影响中可能的重叠与冲突区域.最终,该分析 会被纳入变革方案以及整体变革方案的排序工作之中,并成 为与各经理交流的根底,而后再由经理传递给下属团队.2 .理性与感性沟通双管齐下.

5、许多领导者擅长变革的理 性框架搭建,却不熟识如何调动手下的热忱.然而,员工的 心情才是转型动力的真正所在.变革治理的沟通需要针对各 局部员工有的放矢,采用理性与感性双管齐下的方式,让每 一个员工对变革都拥有主观的熟悉.要让人们去接受新的现实,必需让他们从感性上理解变 革,如此,他们才能感觉到自己真正投入了转型之中.变革 方案远非又一个“本月工程,员工们需要熟悉到这一点 领导者应通过陈述告知员工什么将转变而什么不会,为他们 呈现一幅生动的变革图景,从而说明变革对于他们每一个人 意味着什么,而非仅仅解释为何变革转型有利于企业.3 .保证整个领导团队在变革中的典范形象.公司变革通 常都是自上而下的.

6、高层治理者不仅需要掌控整个变革方案, 发号施令,更应当身先士卒,领先以他们要求下属接受的行 为方式来标准自己,为变革的可行与成功供给有力证实.正 如当高管们谈到要创造绩效文化时,他们必需通过实例来展 示所谓绩效文化毕竟是个什么样.团结全都、果断忠诚的领导团队是全部大型企业的根基 高管们以身作那么的影响是非常深刻而深远的.一位高级主管 就曾觉察,只有当他自己撰写直接报告,来介绍与示范持续 业绩争论这种模式后,他的团队才开头照做.这一点需要时 刻谨记.但不得不指由,打算变革成败的并非员工是否照做, 而是员工投入的程度.4 .发动下属拥护变革,加速变革.直言不讳地说,大多 变革其实是对员工的变革,而

7、非由员工实施变革.尽管高管 们自上推动行为方式变革,期望其能层级而下贯穿组织的正 式结构,可他们却无法掌控非正式文化,只能任其暴露于人 的天性之下,而意外往往掩藏于此.为了对抗这一埋伏的破坏力,公司应充分利用非正式组 织一一同事与同事的交际网络.由于在转变自身行为习惯时,员工不仅需要来自高层的鼓励,也需要来自四周人的豉舞与 敦促.当然,这并不意味着公司要摒弃中央驱动方案,究竟其 所包含的勾划了新公司各要素的清楚路线图对变革而言特 别重要.只是公司绝不能无视非正式组织,由于员工的自豪 感、投入度与决心都聚集于此.假设采用有力的情感谢励, 引导员工奉献思想见解,供给这种有助于接纳新行为方式的 非正

8、式支持,那么,公司就能加快与深化变革.5 .融变革于组织构建.变革的发起人总是太早宣告成功, 随即将领导力、投入度和留意力转移到别处. 这明显不可行, 要让变革深入公司,保证其成果坚不可摧,必需重视已经得 到的教训,并专心研究如何让员工长期潜心于稳固变革,以 及如何将最正确的变革实践方法制度化,从而获得当前变革与将来转型的全部收益.人力资源部门在这一过程中扮演着举足轻重的角色.为 了让持续的变革成为可能,全部的人力资源系统、结构、过 程与鼓励必需统一,并且与转型目标保持全都.应清楚明确 地说明将来组织中的各种人本要素一一不仅仅是组织的结 构,还有员工的价值定位,个人与团队的角色,以及对资质、

9、技能与行为方式的要求.诸如绩效治理、学习与开展、劳动 力策略和员工挽留方案都是变革方案的核心助力.不仅要重新思索 HR应当如何鼓励员工支持变革,也得 再次思考HR如何才能帮助公司融合变革、支撑变革一一这 不可不谓之是一种挑战.为此,既是战略伙伴也是变革促进 者的HR必需非常熟识企业,了解企业的长期需求.成功领导变革一套全面的变革治理方案一定离不开上述五大关键要素,变革方案制定者假设能认真揣摩,恰当运用,必定受益无 穷.在详细实施变革时,首先应对变革期望到达的目标进行 明确定义.其次,深入了解当前的组织,包括其文化、水平 以及关于变革的成败得失经验.随后,进行变革影响分析并 给由清楚的变革说明,内容须包括为何要转变员工的行为方 式.变革方案的主要推动力将来自一系列量身定制的干预措 施,其绝非一套固定刻板的方法,而是一种依据特定环境来 选择最有效的工具和技术,从而早日获得成功的方法.变革 推行者应留意保证这些干预举措从正式与非正式两个方面驱动变革.止匕外,在变革的每一个步骤里,推行者还应依据五大成 功要素反复自问：你说明白变革对员工的影响了吗？变革过 程中,你是否同时从理性和感性方面入手？你的领导团队一