人力资源管理现状分析报告

1、人力资源治理现状分析报告人力资源治理流程比照/最正确实践流程,信息技?组织结?人员/文?流程之间的衔接应该保持通畅,这样才能够保证信息在传递的过程中没有任何的障碍“流程的衔接通常是通过各职能部门在充分的沟通之后对所有关键流程的执行所达成相互的共识 D 9 O O 9 r , 流程的效益应该得到衡量,这样才能了解流程是否能增加价值为了使子公司有一定的灵活性,有些控股公司在较高层次制定政策框架5允许子公司进一步在框架 抵国内制定自己曲治理流程和步骤&这T支演对人力餐缠部门有便盛作用.上信息技术的支持使建立信息平台非常容易,人事的政策和步骤可以很方便地获得.同样,在线治理 U , .,.* 凡B *

2、 r.和跨部门信息共享也可以实现54A一ACC.&oft4,gcinA流程必需通过一套全面的HR信息系统来支持和实施,由于系统往往能够增进办公自动化的进程,使员工从琐碎的工作中解脱出来,从而把更多的精力投放到治理和效劳的角色中去A完善的流程治理体系应该包括年度性的流程审计工作,这样才能保证流程在执行中不会出现人员上 的错误操作一.这样的工作一般是由公司的审计部门根据年度方案而执行流程的负责人必需清楚地意识到整体流程的目的和他相应的责任范围.通常这些流程上的责任范围 v . 9v w % : . * * 0.,r .； * 、. ： .*是以书面的形式包括在职位说明书里人力资源部治理现状分析-信

3、息技术3一、缺乏信息系统的整合主要依据,人力资源部目前的人事信息系统突出强调报表功能,信息的传递不是通过信息系统本身,更依赖于 其他形式,如报表、电子邮件与集团内其他职能部门的信息整合较弱,HR对员工动态信息的了解相对滞后 集团HR与各子公司及各子公司之间的HR动态信息交流自动化程度较低,缺少信息系统支持人力资源治理信息技术缺少参与集团战略性信息技术规划影响7影响HR信息系统发挥应有的功能,如缺少人事信息之外的其他动态信息,如：业绩表现等人力资源治理部与集团其他职能部门的交流更多依靠其他方式在集团范围,可能产生资源浪费.如:集团的培训方案和下属公司的培训方案产生重复,在招聘和 丁 * e o

4、a .J J y . 1 ： . J , : o 0 J、遣任方面无法高效地通过信息系统发现到适宜的内部人才 各部门信息屡次、重复地输入容易产生数据错误,同时信息使用效率较低本钱较大缺乏人力资源治理信息技术规划的前瞻性人力资源部治理现状分析信息技术流程,信息技术卜组织结心人员/文心;二、缺乏人力资源治理系统的接入渠道主要依据： :接入人力资源系统的渠道非常有限.在集团范围,各子公司无法进入集团人事信息系统,子公司的 . 力 a . m . . - o 人事组织信息变化必需通过其他途径与集团H R保持沟通各职能部门的治理层,甚至集团高层缺少接入人力较源治理信息系统,无法实时获取集团范围的人 *

5、% 0 * *- , o - - 00 3 事动态信息一只能完全依赖于人力资源部提供的报表数据,目前系统不支持员工自助效劳,员工无法接入人力资源治理信息系统,及时更新自己的个人信息,3 ,.LL , 9 d t* *a o F . 08 与 o , , a o V ,.影响： 9许多情况下,人事信息变化不能及时更新,信息变得不够准确 HR人员不得不花费较多时间处理事务性工作人力资源部治理现状分析信息技术流程E组织结构人员/文化信息技术三、缺少对HR关键治理流程的支持主要依据工 目前人事治理系统不能支持许多关键人力资源治理流程如：业绩考核流程,培训流程等人事治理系统也不能完全支持治理流程所设计的

6、要求,如：培训治理流程中所需要的员工水平变化 .0P.数据人事治理系统缺少预警机制,如,黄动合同的续签提升员H海失军提示影响：人力资源部的关键流程缺少信息技术的有力支持 影响人力资源部的工作效率组织结信息技术人力资源治理现状的总体分析0.千 b Jr r、 ., O(l 人力资源治理现状和最正确实践的差距所示如下.在报告的后面局部我们将分析如何缩短现状和 u 电 u on* 、 了 .*,.亨 -uu w、. . ru . u ,q最正确实践之间的距离人员和文化员工绩效考核流程员工招聘流程职业开展生涯规划流程高级治理人员派遣流程当前状态员工培训流程理想状态人力资源治理价值链介绍在西方集团企业,

7、获得公认的人力资源治理价值链根本包括以下几个方面:人力资源部工作定位建议人力贾源部的工作就i是指人力资源部在集团的开展战略指导下,制定支持性的人力贵源治理战略 从不同层次上明确工作重点,使人力资源治理实现最大的战略价值根据集团组织结构现状和开展的要求,为了使目前集团人力资源治理更上一个台阶,缩短现状和最正确 实践之间的差距,我们建议人力资源部在三个层面进行明确的工作定位.我们建议:集团高层的战略伙伴,从集团人力资源规划、人力资源战略治理方面,发挥参谋的角色Q ,A集团其他职能部门的HR经理,提供完整的HR效劳 A I a( a D J a 9 q * . A集团子公司业务群的HR专业参谋,通过

8、推广HR治理的戴佳实践,提升集团人力赘源治理水平伙伴部咨询HR效劳HR战略规划集团高级集团本部HR专业人士指导,参谋新的工作定位解决的问题0 P 7,b b 工八.r D P PP * T V明确的工作定位有助于人力资源部确定工作成果：即提供什么效劳内容A集团高层、集团其他职能部门和集团下属子公司对集团人力资源部有明确的期望提升HR工作的战略价值和战略意义,如建立旨在提供有针对性的,开发集团开展所需要的技能的培 训体系?有利于建立关键治理流程支持HR的战略伙伴角色哀如,战略招聘,水平治理,继任规划,职业开展,业绩治理,薪酬模型,人员配置等 - 8 , 一 ? 可以改变HR治理的的作机制,变被动

9、沟通为主动 更加积极主动地利用人事信息分析,为集团高层决策提供支持 实现集团人力资源的战略规划和战略招聘A整合集团的人力资源方面的优势,鼓励人力资源价值的最大化通过人才队伍的培养培训、职业 开展,让有才华的人的水平得到充分发挥为未来的人力资源需求作长期规划,保证在适宜时间有适宜的人选担任适宜的岗位继任规划10人力资源部与集团高层的工作定位HR参谋/战略伙伴人力资源部应该是集团高层的高级参谋,通过建立战略性治理系统,从人力资源治理方 面支持集团业务目标的实现.人力资源部在这一层面上的工作应该强调其战略价值：除 对高级治理层的一般性人力资源报表之外,人力资源部应该能够提供更有价值的集团范 围的人力

10、资源分析数据,如集团人力资源结构分析、集团水平治理系统等工作 了解对集团业务结构、开展和业绩目标 参与集团业务战略目标和方案的制定 保证人力资源战略与集团开展战略保禄一致 制定粗养政策礴程支持人力鳄獭唯蟒I o, I - o . qT 彳 , 集团人力资源的战略性规划卞开发、,储藏“ 掌握组织开展与工作设讦的内容 及城反映嘉团螂朝雨雯M 为集团战略决策提供准确的人力资源数据,报表/ 制定反映人力资源部战略定位的治理流程整由fe团内人力资源信湄k Ihr佶息战参与集团变革治理与工程领导了解国家人事政策,相关法律法规1与集团战略保搔一致的人力资源战略,整合的人力资源建议,如人员配置和 人力本钱分析

11、等 -人力资源结构分析 集团高度的水平规划系统 集团高度的继任规划系统 w 组织结构和工作设计 高效、整合的人力资源信息系统 变革治理与工程领导人力资源治理报表,报告,信息数据J b P Ta 人力资源部与集团其他职能部门的工作定位HR人事经理/工作伙伴人力资源部在这一层面的工作应该强调对集团其他职能部门提供全面的专业人力资源 效劳方案,即在充分了解各职能部门人力资源治理需求的根底上,所设计的政策、流 程、步骤和治理机制全力支持各职能部门实现业务目标C= = C工作内容设计集团人力资源治理的各项处理人行政治理事务工作设计和编写岗位说明书 提供实时人事信息 了解外部人才市场的变化保证各项政策符合

12、国家的有关法律、徽k了懒团替职酶门的业务及对H确需求费热身理腑人力僦专业支输、如招聘录用,薪酬福利治理,.业绩考核,人事变动培训体系等.工作成果支持各职能部门实现业务目标的人卡 r r 丁.1寸. 丐 口 . C r力资源治理根本政策和流程招聘政策和流程入才舞驰觞输福包括 培训、职业开展、保存、继 任工也吠 薪酬福利机制助熬考燧机 翻 人事行政治理 员工关系处理 岗位说明人力资源部与集团下属企业的工作定位- J/02r2 r a .7. aHR指导/领导工作成果对集团下属企业,集团人力资源部是提供人力资源治理政策、指导交流工作经验、推 广人力资源治理最正确实践的工作中央.集团高层通过人力资源部对下属企业高层领导 班子进行任命、考核,保证集团战略部署在各子公司的贯彻.同时,集团人力资源部 也应该是集团企业文化的推广者,变革的推动者工作内容任命、考核下属企业高层领导班子考掾下属企业高层领导班三爵业缴提供人力资源