4r基础知识培训

1、4R基础知识企管部目录一、4R定义二、4R本质三、4R详细解释四、 4R在工具层面上的应用 五、4R方法论 一、4R定义R1: Result 结果定义R2: Responsibility 责任承诺 R3： Review 结果跟踪 R4： Reward 即时奖惩 二、4R本质1、4R是什么4R是什么？一一是企业运营管控的机制、技能 4R 就是要在企业内部建立一套红绿灯系统从“人对人”的管理到“事到事”的管理 4R 是一种文化、思维方式 4R 不仅仅是管理工具， 4R 背后是现代商业逻辑:利 益、客户价值、公平交换、公平竞争、规则至上3、4R是什么4R是一个闭环 内部的小圆圈代表了公司的战略，4R

2、执行系统围绕着公司的战略，战略是 一个点，执行是一条线 执行前一一R1&R2结果定义和一对一责任执行中一一 R3: 检查执行后一一R4:即时激励4R本质上是一套把事前、事中、事后都管控住 的管理流程系统 4 、 4R 是一个组织做事最最基本的管理体系一个组织想要做一件事情，就需要最最基本的一套系统来管理， 4R 就是这么一个简单的 系统。任何一个团队，任何一个组织，只要超过两个人，他们的工作方式，他们 的工作结果，就和a name=baidusnapOv/a 个人v/B的时候不一样。只要超 过两个人以上的人在一块工作，他们的工作特性和一个人/B的工作不一样。既 然不一样就需要一个超越一

3、个个人的东西， 依靠一个团队， 去实现个人想要做到 的目标。 5、 4R 是借鉴于世界优秀公司的一套内部运营管理系统，他可以保证 中国的企业像世界上优秀的公司一样保证不死为什么中国的企业生存的时间短，国外很多优秀的企业可以生存很久？4R就是是锡恩公司总结 motorola公司，宝洁公司，ibm公司，ford公司，GE公司等优秀的世界跨国企业的管理经 验，这些优秀公司内部有一套严密的管理系统， 这套系统可以把所有的人牢牢的 控制在一个组织的范围里边，因为组织大于个人，没有人可以凌驾于组织之上， 这样公司不依赖于任何人， 所以他就不容易死。 系统是组织大于个人， 这个系统 不依赖于任何人， Ope

4、ration System ，这是一个运营管理系统。 6 、 4R 让任何 一家公司里边所有的人像蚂蚁一样对做一件事情有一个共同的出发点， 从而制造 出人类的奇迹 4R 可以让每一个像蚂蚁一样平凡的、碌碌无为的人，按照一 个方式，按照一个大家可以遵守的方式， 造成一个很伟大的蜂巢， 一个很伟大的 大厦，而这个大厦是我们每一个平凡的人无法造出来的。 4R 是一套管控系统， 是一个管理机制，我们每一个人/B进入一个组织之后，按照4R的方式去工作。7、4R 是一套改造我们自己、提升我们自己的系统4R 是一套改造我们的系统。 R1、 R2 的本质是一套自我管理系统，既然是一套自我管理系统，我们需要 在

5、我们每一个人/B身上体现4R精神。8、4R是从事前、事中、事后来控制事 件结果的一个流程从一个事情的流程来看，R1、R2是事前系统，R3是事中系统， R4 是事后系统。一个流程事前、事中、事后全部控制死了，这就叫流程 管理，所以4R本质上是一套业务流程管理系统 而不是一个静态的权力系统。所 以很多人把4R当成一套软件系统，是因为4R有很强的流程精神，所以4R里面 的非常核心非常重要的一个方面就是流程精神。 思考问题的时候是一条线， 是从 事前、事中、事后来控制。而事前、事中、事后是一套时间系统，个人与公司是 空间系统。 三、4R详细解释1、R1： Result 结果定义R1结果定义一一用外 包

6、思维、结果思维建立组织做事的共同出发点 4R 的 R1 是一家公司所有的 人，都必须拥有一个共同的出发点， 这个出发点就是当我们在做一件事情的时候， 我们的入口必须是一致的。R1就是Ready, Ready就是说准备来做这件事情，既 然要准备来做这件事情， 我们所有的人没有行动之前， 我们要有一个共同的出发 点，这种做事情的出发点放到世界上任何一个地方都不会错， 这个出发点就是外 包思维。外包思维就是说我们在做任何事情，我们都要去想，如果我们是两家公司， 该如何去做？这个出发点永远都不会错， 这是唯一的出发点。 部门里 边的任何一个人/B，做任何一件事情的时候都要去想，如果我们是两家公司， 如

7、何去做？ R1 是管理的入口， R1 的伟大之处在于一致，在于简单，在于认真 所有的人发现， 我们做任何的事情都有一个共同的点。 如果没有这个共同的点的 话，意味着无比的复杂，无比的痛苦。大家可以设想一下，如果所有的事情都按 照这个方式去做的话，大家就会发现非常简单了。如果没有简单、同一，大自然 就没有任何奇迹了。 所以我们说， 真正决定成败的不是我们的小聪明， 而是我们 的认真。 执行文化的核心是认真。 因为这样的做的原因不是你这懂得多少， 而是 我们所有人对这个事情共同的程度，这就叫组织执行力。 R1 是我们讲的所有的 企业管理中最重要的一个入口。 因为他是建立一个团队， 创造奇迹的基石，

8、 任何 一家公司如果不具备就绝对要崩溃。 R1 的伟大之处在于一致，在于简单， 在于认真， R1 是非常重要的入口。 2 、 R2： Responsibility 责任承诺 R2 让 每个人从旁观者进入到参与者状态， 进入责任状态， 落实 100%责任 R2 就是说我们不要当评论家，每一个人/B不要当评论家，每一个人/B当实践者。实践者、 评论者、参与者之间差别在于什么啊？差别在于责任。评论家是不承担责任的， 评论家永远都是对的， 因为他评论的是事本身， 他从来不对这个事情的改进和结 果负责任， 这样的人对于我们操作一件事情有没有好处？没有好处。 所以从执行 的角度讲，从哲学上来讲，R2是每一

9、个人/B看待自己的时候，他是一个参与 者，他永远不会以一个旁观者的思维方式来做事情， 为什么参与者与旁观者的角 度不一眼呢？他在于责任体系。 我们发现， 如果这个社会全是评论家的话， 这个 社会就会大乱。因为每一件事情之所以做好是因为我们每一个人/B把他做好，而不是我们大家评论能把他评论好。 R2 一个非常重要的出发点，我们评价 个人的时候，我们的思维方式是从我们每一个人/B是参与者的角度。一旦从参 与者的角度， 我们会发现管理的逻辑有 2条线，一条线是评论家， 一条线是参与 者，而只有参与者这条线才能把事情控制住， 因为事情的变化过程是一个实实在 在的变化过程而不是他的性质， 既然是过程，

10、这个事情的过程应当由谁来承担这 个事情的结果呢？由当事人。 在做任何事情里面， 我们把责任放到当事人的身上。 或者我们的出发点是说， 任何一件事情的入口或者评价自我的时候， 要把责任放 到事情的源头上。 把责任尽量的下放到每一个行为者手里。 一旦这件事是由我所 控，在我控制范围里面的话，我就愿意去承担后果。如果你在绿灯的时候被车撞死， 谁来承担责任？开车的司机可能会被判刑， 但是人死了， 你承担百分 百的责任。所以如果你对一件事情不以 100%责任的心态去对待，最后是你来承 担 100%的后果（责任）。 R2 把责任的重心下移，把权力重心下移，把责任和结 果的收益对应起来 , 建立一对一责任R

11、2 背后一个非常重要的出发点，要尽量把所有的责任体系与结果的收益体系对应起来。 如果所有的公司把责任的中心 下移，把权力的重心下移， 我们就实现了两个非常伟大的东西， 一个是自主管理， 一个是民主管理，或叫分权系统、参与系统。企业管理的中心在基层，中心不在 权力，在每一个人/B。最高层之所以有权力，是因为他们被授权，基层的每一 个人/B都有一些弱点，他们需要授权给更高的管理者让他代表大家的利益对大 家进行管理。所以说R2的出发点在这，所以我讲日结果周计划，所有的事情是 在讲责任的下移。我们要让每一家公司管理的中心变成每一个人 /B,而不是最 高管理者。要求每一个人/B身上建立起责任感，这就是

12、R2的出发点。责任的核心在于结果和当事人责任之间一对一， 只有一对一才有责任。 一对多造成模糊， 所以就没有了责任，只有清楚的一对一，才会有真正的责任。 管理者一 个很重要的职能，在于下属提任何建议的时候把建议都干掉，让他一对一责任。 最好的办法就是让他自己给自己提建议。 因为这个事情的责任人是你。 当我们把 一个事情的最高决策者当成自我之后， 他所有的建议就给自己。 一定要做到这点， 为什么我们无数的员工去做无数的借口？那是因为责任人是你， 所以他找借口的 目的是把责任明确到你， 他说事前我就告诉你了， 这个责任不在我而在你。 所以 借口的潜台词是责任的转移。 一对一的责任：没有一对一的责任

13、，就是没有责 任： 如果你在路上被追杀，你大喊救命救命但是没有人会帮你，因为没有人对 “救你”这件事情负责，没有一对一责任，就是没有人负责。如果你拉着一个人 v/B的手喊救命，他一定会帮助你，因为如果他不帮助你，你挣扎的面庞会成为 他一辈子挥之不去的阴影。 一对一责任建立了人与事之间的一对一关系， 清楚而 明确，并以此公开承诺， 这样才可以保证最后结果的拿到。 3 、R3： Review 结 果跟踪 R3 监督检查：通过检查跟踪结果和责任，并及时纠偏和改进R3是从组织的角度上讲我们每一个人/B都在做他的工作，都做的很好，就会有一 个问题，每一个人/B都做的很好的情况下，他就一定能达到我们的目的

14、吗？ R3 就是回答， 作为公司的层面上讲， 任何事情都是一个向目标的纠偏过程。 这是我 们的目标， 那就象羊群一样， 有一个羊出来的时候就有头羊把他搞进去。 同样的 道理，我们每一个人/B在向目标迈进的时候，他不是以一条直线向前的。他可 能往下，就要纠上去，往上了就会往下纠。所以大家可以看到，在导弹的控制系 统里面。导弹每走一步，就会有一个纠偏系统把他调整到航向。 R3 实际上就是 一个导弹制航系统。 R3 就是做检查，管理者最重要的责任就是检查公司管理者的责任是什么？就是做检查， 就是在纠偏。 因为在企业的运营里面， 如果 公司亏本，也要给员工发工资。因为在 R1R2里面，我们很明确的讲了

15、，对于每 一个个体来讲， 他只提供两个层次的成绩。 第一个成绩是， 他和他的合作者之间 是不是按照商业关系提供你想要的； 第二个就是对自我责任进行自我约束。 所以 我只要做到这两点就要给钱。 但做到这一点， 公司不一定就能挣钱。 所以管理者 就要把R1R2往客户价值的方向去做，按照公司的目标方向去做。这就是R3的起 源。就是说我们需要对R1R2前面每个人所做的这种状态把他趋向于我们所需要的。这是第一个要点， 我们需要把每个人趋向共同目标。 背后是无论每个人怎么 努力，他都无法自己趋向共同目标， 他自己做不到。 组织的目标是由高层管理者 负责的。 R3 的前提是“我不相信”，通过检查制止人恶的一

16、面 第二要点是， 我们假定无论R1R2做的多么好，他们都是事前的系统。事前的系统，人性里面 他有恶的一面，有懒的一面。从这个意义上讲，R3是专门针对R1R2的过程中跳出来的魔鬼。事前都计划好了，大家都是上帝，都是天使，都没问题。但是只要 一行动以后， 就会有魔鬼跳出来， 就会有懒惰跳出来， 就会有人性中弱的一面跳 出来。我们就一定要把这个魔鬼干掉。 我们在每一个过程的关键点上， 对 R1R2 进 行重复，就是提醒你偏离了既定的轨道，偏离了你事前的承诺。这就是R3的第二大功能。 就是制止魔鬼。 在制止魔鬼里面， 人们只会做你检查的不会做你希望 的。R3实际上是一套组织的目标系统，加上一套人性的制约系统。4、R4: Reward 即时奖惩R4即时激励：R4实际就是一套文化系统，通过习惯塑造文化R4系统是每一个人/B往这个方向去进攻，而且企业是多次行为，今天做这个，明 天做那个，天天在重复。R4是一套心理学的动力模型，这套动力模型回答的是， 如果企业作为一个长期动力系统的话，我们要让每一个人/B的行为符合我们希 望的，而我们又不能事先给钱， 只能事后给， 那怎么能让他事先相信你呢？那就 不断利用刺激反射定律， 不断在他做好之后给一个正向激励。 不断的给做不好的 一个反向激励。 这样从长期讲， 人们就趋利避害。 人们就对你形成了一个信任系 统。所以R4的本质是一个