中高层管理者的领导力

1、中高层治理者的领导力中层治理者是企业的中流砥柱,在企业的经营治理中起着举足轻重的作用. 水平因素、适配因 素和动力因素能看到中层治理者的隐形领导力, 水平因素包含商业综合推理水平和治理技能； 适配 因素包含治理风格、治理个性和偏离因素；动力因素包含组织忠诚度和职业锚. 可综合考察中高层 治理者的岗位胜任程度,全面深入的考察治理者的内在特点, 把握其优势及可能存在风险,降低企 业的用人及决策风险.一、商业综合推理水平商业综合推理水平是指广泛影响治理人员工作的、比拟稳定的认知水平,是诊断个人一般性问 题解决水平的有效指标.一般用于治理岗位候选人员的甄选、干部储藏人员的治理潜力预测等.本测验立足于考

2、察治理人员日常工作中最常用、也是最重要的根本水平,从复杂信息理解、批判性评估、策略性推理和概念性推理四个根本方面来评估应试者的商业综合推理水平.1 1、复杂信息理解复杂信息理解水平界定：指洞察文字、图表等资料的水平,反映能否快速抓住复杂信息中的要 点、提取出关键信息.2 2、批判性评估批判性评估水平界定： 思维的严谨性,指批判性质疑的水平,反映能否敏锐地发现隐含的逻辑 漏洞、 缺陷或问题.3 3、策略性推理策略性推理水平判定：思维的策略性,指从多角度分析问题原因的水平, 反映能否灵活地转换 思路,挖掘出问题解决的关键线索.4 4、概念性推理概念性推理水平判定：思维的归纳性,指从具体事物中归纳出

3、通用规律的水平,反映能否跳出 具体信息,做到举一反三.二、治理技能治理技能是指从事治理活动的过程中正确处理治理问题、 有效的履行主要治理职能所具备的专 门性技能.从基层到中层,从企业战略的上传下到达执行决策,治理工作技巧的成熟与否治理技能 的上下决定着企业的治理效率和经营成败. 治理技能分为：方案、组织、领导、限制四种根本技能.一、方案治理技能方案治理技能主要是指对工作目标与工作任务进行方案安排的水平,包括设置工作目标、确定完成目标及任务的方式途径,以及理解和执行长期开展战略的技能.包括：目标设置和规划安排.1 1、目标设置目标设置水平界定：设定工作目标时, 善于制定较适宜、明确和具有可接受性

4、的目标的水平；分为目标制定、适宜目标、鼓励参与三个子维度.具体测评维度如下：(1)(1)目标制定：明确目标制定的原那么和依据,但在实际工作中全面考虑目标制定的因素.(2)(2)适宜目标：设置量化的目标,激发下属的工作热情.(3)(3)鼓励参与：积极的让下属参与到到目标设置过程中,采纳下属的可行意见.2 2、规划安排规划安排水平界定：在治理工作中对工作方案实施进行统筹安排和决策分析的水平；分为工作安排和轻重缓急两个子维度.具体测评维度如下：(1)(1)工作安排：对工作内容做好安排,灵活应对突发情况.(2)(2)轻重缓急：根据任务的轻重缓急调整工作顺序.(二)、组织治理技能组织治理技能主要指对工作

5、任务进行结构化分配和对资源进行合理调剂的水平,能够对企业的各种资源(人,资金,原材料,支援)进行合理的分配,有效地使用,以保证组织目标的实现.包 括： 任务分配和团队治理.1 1、任务分配任务分配水平界定：治理活动中明确而有针对性地分配任务的水平；分为合理分配和交代任务两个子维度.具体测评维度如下：(1)(1)合理分配：合理分配工作任务,保证任务保质保量完成.(2)(2)交待任务：向下属清楚全面地传达任务要求、最后期限以及需要注意的各种问题.2 2、团队治理团队治理水平界定：能够在团队中进行队伍建设、信息共享和主动协调、解决冲突的水平；分为团队搭配、团队气氛、冲突解决三个子维度.具体测评如下：

6、(1)(1)团队搭配：根据团队建设的需要选人、用人,并逆行合理搭配,构建成强有力的团队.(2)(2)团队气氛：能够保持良性的团队气氛,采取有效举措促逆团队成员的工作热情.(3)(3)冲突解决：能够采取一定举措解决团队内的冲突,并提出解决方案.(三)、领导治理技能领导治理技能主要指治理人员根据企业的目标和要求,做出正确的决策判断,运用各种手段和方法沟通、协调、鼓励和指导员工为完成组织目标而努力的水平.包括：决策判断、鼓励推动、培 养下属和沟通协调.1 1、决策判断决策判断水平界定：治理工作中分析和判断的水平,包括所做决策判断的正确性和应变性；分 为信息分析、方案评估、风险决策三个子维度.具体测评

7、如下：(1)(1)信息分析：找出关键信息并做出正确判断,面对复杂情境临危不乱.(2)(2)方案评估：掌握方案评估的原那么,准确的对方案作出评估.(3)(3)风险决策：风险较大时,找出精准信息,快速作出决策.2 2、鼓励推动鼓励推动水平界定：采取多种方式鼓励员工工作积极性、推发动工自我开展的水平；分为目标强化、主人翁精神、多元鼓励三个子维度.具体测评如下：(1)(1)目标强化：能够设置符合下属水平的目标,当目标实现时,即时给予正向反响和鼓励.(2)(2)主人翁精神：能够使下属明确公司总体规划和目标,引导员工参与决策,激发主人翁的意识.(3)(3)多元鼓励：能够采用多样化的鼓励方法,在适当的时机给

8、予下属恰当的奖励.3 3、培养下属培养下属的水平界定：治理工作中适当指导下属工作,帮助下属学习与进步的水平；分为任务 指导和个人开展两个子维度.(1)(1)任务指导：能够主动示范从而指导下属完成任务,当下属遇到问题时,及时给予鼓励、建议.(2)(2)个人开展：关注下属的个人开展,主动给下属主动展示自己的时机.4 4、沟通协调沟通协调水平界定：与他人进行言语、文字沟通,并在上下级、部门间开展协调工作的水平；分为沟通水平和协调水平两个子维度.具体测评如下：(1)(1)沟通水平：沟通过程中照顾对方的情绪感受,有效地表达自己的观点.(2)(2)协调水平：灵活应对冲突升级或者发得比拟棘手的问题.(四)、

9、限制治理技能限制治理技能主要指对企业或员工绩效进行全面、正确的评价,对完成工作所需人力、物力进 行客观估计,以及对工作中出现的各种问题进行有效限制,并使他们能根据既定目标开展的水平.包括：监查反响和应发调控.1 1、检查反响检查反响的水平界定：治理中有效监督下属工作进展,及时发现并处理工作中出现各类问题的 水平；分为监督检查、任务监控和反响技巧三个子维度.具体测评维度如下：(1)(1)监督检查：了解下属工作,及时、准确的向上级、下级传达任务进展的信息.(2)(2)任务监控：能够及时发觉并有效处理下属在任务过程中出现的各种问题,并予以解决.(3)(3)反响技巧：掌握多种向下属反响问题的方法,并灵

10、活运用.2 2、应变调控应变调控水平界定：处理治理中各种突发问题及压力情境的适应水平和应变水平；分为突发应对和压力应对两个子维度.具体测评维度如下：(1)(1)突发应对：能够处理紧急问题或突发事件,灵活应变.(2)(2)压力应对：工作遇到各种压力及困难情境时,能够充分调动资源加以解决.三、面试方法(一)、领导与鼓励团队方面面试关键点：是否愿意领导团队？团队建设的技能是否成熟？能否激发团队斗志？面试问题：请讲一个团队出现危机的事件,并描述你是如何处理这次危机的？效果如何？过程 中的难点和关键点是什么？请讲述一次团队建设的经历,并谈谈你对于团队建设和鼓励的心得体 会.(二)、培养和开展人才方面面试

11、关键点：是否关注他人的成长和需要？是否会主动为下属提供支持或指导？培养下属的 手段是否多样？面试问题：你觉得员工成长过程中的关键因素是什么？你会从哪几个方面进行指导？请举例说 明.请描述一次你的某位下属工作表现出现问题的情形.你是怎么做的？最后的效果如何？(三)、沟通与影响方面面试关键点：是否愿意说服他人,接受自己的观点？在社交场合能否轻松应对？沟通是否效？面试问题：举个你认为最能表达你沟通协调水平的工作事例, 并说明你都做了哪些事才使工作得 以顺利开展.你的观点很容易被别人接受吗？请举一个例子, 当有人反对你的意见或观点时,你通 常会采取什么处理方式？四、治理风格治理风格的定义：指当治理者试

12、图影响他人行为时所表现出来的固定行为模式,是别人用来了解治理者,预测其领导行为的依据,治理者的领导行为对企业的生存和开展具有重要的作用.评估治理人员时,治理风格一般用于组织匹配、团队搭配等.治理风格的测评维度为：关系导向和任务导向.1 1、关系导向和任务导向的定义关系导向的定义为：治理者维持不下属之间关系的行为,主要包括：重视上下级之间人际关系, 掌握下属的不同需要,注重上下级子间的沟通交流方式等.任务导向的定义为：治理者组细开定义任务及下属角色的行为, 主要包括：强调工作的技术戒 任务事项、关心群体任务完成情况,以及对沟通渠道的明确等.2 2、关系导向和任务导向所展现的治理风格根据这两个维度

13、有高有低,展现出五种不同的治理风格：指示式高任务一低关系领导者定义角色,告诉下属应该干什么、怎么干、以及何时何地去干教练式高任务一高关系领导者同时提供指导性的行为不支持性的行为参与式低任务一高关系领导者不卜属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件不沟通放权式低任务一低关系领导者会给下属较大的自由,会放手讥下属开展工作均衡式总任务一中关系领导者会给予下属 f 的指导开和下属建立适宜的关系每个治理者都有其更为倾向的一种治理风格, 这种治理风格决定了他日常的治理工作中偏好的 治理行为.不同的领导风格具有其独特的治理方式,也有其更适合的企业特点和开展阶段.企业上 级领导部门应根据中高层治理者所表现出

14、的治理风格作为参考,进行岗位匹配.对于不同风格的管理人员,应采取不同的培养方式.通过对不同治理风格的治理工作特点的分析,上级领导部门可以有针对性的采取举措,提升治理者治理工作的有效性.3 3、治理者常见的治理风格及应对举措(1)(1)最常见的治理风格：稳定放权风格属于这种风格的治理者会参与解决问题及决策制订的过程, 但限制权由下属掌握,由下属决定 在何时、何种情况下需要他参与决策讨论.相比于较低的关系导向,他的任务导向表现更少,具体表现在他不会对任务执行的具体方式做出要求,任务执行的具体方式都由下属自己制定.适合治理的团队：适合于治理成熟群体,即下属具有水平,积极性高的团队.适合的组织类型：企

15、业开展到比拟成熟时期,企业的开展主要依赖基于制度的组织系统的均 衡推进,这时如果治理者很少放权,或者放权没有制度保证,朝令夕改,今有明无,将势必导致组 织的目标无法层层分解,无从落实.此时,一把手成为组织中最忙的人,同时也成了一个超级“救 火员一一他将直接干预人员的具体招聘、某个员工工资的升降,变成了纯粹的事务部门.治理建议：这种治理风格的治理人员,一般对上级敬而远之,不愿与领导多接触,工作中不深入实际,而是“充分放手,不做具体工作,把所有的工作任务统统布置给下级去干,而且不清楚表述工作方 向,员工会猜想领导的意图,出了问题也由下属去处理.这类治理人员所缺乏的是工作的责任心, 人虽在治理岗位,

16、却未能真正进人角色,有的把较多的精力和时间用于专业的“小自留地.他们 一般不对员工的工作情况进行反响,当然发现员工的工作滞后时所作的仅仅是跑过去替换他们,员 工感到领导并不相信他们的水平,工作成了集中性的任务,并以一成不变的形式进行下去对这种类型的治理者,应采取以下对策：A.A.上级和人事部门要经常催促其工作,建立定期汇报制度,帮其妥善处理个人业务与治理工 作的关系；B.B.指导其明确自己与下属的工作责任,提出他充分熟悉自己工作的重要性,以增强他的工作 责任心；C.C.上级领导要催促其建立部门例会制,检查与布置工作,并了解下属的工作态度与业绩.(2)(2)、稳定式教练风格这种治理风格的人会定义

17、下属的角色并分配任务, 决策时她会吸纳下属的观点和建议,最终由 自己进行决策,与下属之间采取双向或多向的沟通方式,会给予下属鼓励、辅导和鼓励. 同时相比 于关系导向,她的任务导向行为更为明显,具体表现在非常注重工作任务的推进和指导.适合治理的团队：适合于治理不成熟群体,即下属缺乏水平,积极性高的团队.适合的组织类型：当企业处于成熟阶段,需要完善组织的制度体系,并保证严格执行.治理 者要使制度的使用蔚然成风,员工各就其位,各司其职,指挥链连贯、畅通,企业这艘大船才会平 稳、高速地驶向组织的战略“远景.治理建议：这种治理风格的治理人员,工作中一般不需要上级领导过多地给予具体指导,他们具备较好的 治

18、理者素质及治理工作水平,擅长指派工作任务,能给雇员安排有挑战性的任务,即使这项任务不 能很快完成,下属们也能够得到及时的指导和反响.这种风格的治理者能够认真负责地完成各项工 作任务,创造出色的工作业绩,妥善地协调处理各方面的关系,注重人际关系,帮助下属发现自己 的水平和自身的弱点,并能将它们与员工个人的职业开展联系在一起, 鼓励雇员建立长期开展目标, 并帮助他们制订实现目标的方案,在群众中有较高的威望,他们在雇员应扮演的角色及实现目标的 方法方面与他们达成一致,并给予大量的指导和反响,往往被列为重点提拔对象.(3)(3)稳定指示式风格这种风格的治理者会定义下属的角色、 安排任务,并监督他们执行

19、.通常由张莹莹进行决策并 将决策传达给下属,在很大程度上,沟通是“领导一下属的单向沟通方式.她在任务导向表现明 显的同时较少表现出关系导向,具体表现在决策或制定目标时很少参考下属的观点和意见,对下属工作之外的需求知之甚少.适合治理的团队：适合治理初步成熟群体,即下属缺乏水平,积极性不高的团队.适合的组织类型：当企业处于转型期、面临敌意收购、或在经历了像地震、火灾等灾难的危 急关头等不确定状态下时,指示式的治理风格往往可以起到意想不到的作用.它能够改变企业的一 些不良习惯,并使人们意识到应该采用一种全新的工作方式, 这种风格的治理者会设计一个新的方 案,从而将他的员工带入一个新的长远规划中去.治

20、理建议：这种治理风格的治理人员,往往表现出较强的权力欲,以自我中央；对上级注意汇报个人的业 绩,以得到上级领导的认可和表彰；工作节奏快；对下级要求严格,甚至苛刻；对所有的具体工作 都要亲自过问,不容许工作中出现丝毫疵漏.此类人在工作中是强者,但不注意人与人之间的沟通, 往往缺乏融洽的人际关系.对这种类型的治理者应考虑采取以下对策：A.A.上级领导应充分认可其工作业绩,一般不干预他的工作进程；B.B.上级领导或人事部门在听取汇报时,重点倾听他是否了解下属的各方面动态,提示其熟悉 与下级沟通的重要性；C.C.培养他的群众观点,使其注意倾听群众意见,有意识地关心下级,提示他当下属有病、有 困难时,要

21、及时看望,帮助解决困难.(4)(4)强烈参与式风格这种风格的治理者会亲自参与并促进决策过程,给下属以大致说明,并与下属一同展开工作.她具有很低的任务导向,同时又具有很强的关系导向,具体表现在注意倾听下属的意见与感受, 激 励下属积极地参与,但对于任务的监控和结果的考核较少.适合治理的团队：适合治理比拟成熟群体,即下属具有水平,积极性不高的团队.需要有能 力的员工的指导和建议才能发挥最大的水平.适合的组织类型：企业处于创业阶段,这种治理风格的治理者富有激情和感染力,能够将属 下紧密团结在他的周围,度过创业的最困难时期.其良好的人际沟通水平,使他能够整合各种社会 资源,迅速挖到事业开展的第一桶金,

22、完成原始积累.治理建议：这种治理风格的治理人员,以中庸之道为做人做事的原那么,为人处事倡导“以和为贵.他们 把工作与人际关系看得同等重要,往往以折中的方法求得工作与人际关系的平衡.对上级从不表示 反对意见,对下级会努力使员工心情舒畅,并在员工之间创造和谐的气氛,不会对员工完成自己工 作的方式进行不必要的责难,能给予员工以最适宜的方式去工作的自由, 同时,会给下属大量积极 的评价,强调表扬,但很少提供建设性的建议.在治理工作中,有时为顾及人际关系而忽略原那么,不求开拓创新.对这种类型的治理者得应采取以下对策：A.A.人事部门应对其实行目标治理,激发他的开拓精神；B.B.上级领导要直截了当地指出他

23、的缺乏,要求坚持原那么,敢于治理,鼓励他在工作中大胆创新；C.C.对其工作成绩与进步要及时表扬,要注意采纳他的合理化建议,以保护其积极性.五、治理个性治理个性的定义为：与治理工作相关的个性特征,会直接影响着治理人员的活动方式、 治理风 格,进而影响其治理绩效.治理者的个性特征在一定程度上决定了其适合什么样的工作及可能取得 的绩效.准确地熟悉自身的个性特点,会有利于治理者更好地发挥个性优势,躲避个性风险.(一)、治理个性测评有五个行为特征：动机能量、思维决策、情感成熟度、人际互动、任务 执行.1 1、动机能量动机能量的的定义为：动机能量是推动并维持治理者从事某种活励的心理能量,是促使其为满足自己

24、某种需要去从事一种活动的内在原因和动力来源.其测评维度如下：(1)(1)成功愿望：朝向高标准,设置具有挑成性的工作目标,希望获得优秀成绩的愿望.低分特征表现为：做事心态平和,不强求取得高成就,更看重目标的可实现性,以豁达心态看待输赢.高分特征表现为：进取,事业心强想要取得高成就,愿意设定有挑成性的目标,将输赢看得很重.(2)(2)权力动机：寻求领导、治理和鼓励他人的时机戒权力.低分特征表现为：支配欲弱,不太愿意指挥他人行动,不喜欢干预他人工作.高分特征表现为：支配欲强,希望治理戒鼓励团队成员,愿意承当领导风险不责任.(3)(3)亲和动机：渴望与他人建立友好亲密的人际关系获得社会归属感的励机.低

25、分特征表现为：享受独处,不人交往时会保持一定的距离,不会花过多时间维护关系.高分特征表现为：希望不人相处 ,喜欢与人结交并保持亲近,愿意花时间维护友好关系.(4)(4)活力：精力充分,喜欢参不很多事情,开保持忙碌.低分特征表现为：喜欢快节奏的工作环境,精力充分,喜欢参不很多事情,喜欢保持忙碌的状态.高分特征表现为：喜欢平稳的节奏,防止同时并行太多事情,忙碌时容易感到疲劳.测评分析：动机能量测评能反响出治理者的工作状态和积极性,对工作目标达成的要求,对成功的渴求度；是否愿意花过多精力维护关系； 是否愿意治理或限制别人,对于成为团队领导的动机强 烈程度.2 2、思维决策思维决策表达了治理者思考问题

26、和做出决策时的行为方式,衡量了治理者思考问题时的角度、 决策时的速度不质量等. 测评维度如下：(1)(1)创新意识：喜欢从新的角度去熟悉、组织事物和信息,形成新的观点和方法.低分特征表现为：想法比拟传统务实,喜欢采用成熟的策略/方法,相信经过验证的方法.高分特征表现为：想象力丰富的,喜欢尝试新事物 /新方法,愿意提出原创性观点戒方法.(2)(2)洞察力：习惯透过现象分析事物的本质,防止浮于外表.低分特征表现为：不习惯追根究底,没有深入挖掘内在联系的习惯,根据事物的直接表象做出 判断.高分特征表现为：尝试找出问题的本质,习惯深入分析事物内在联系,防止浮于外表现象的判断.(3)(3)决断的：迅速估

27、计情班,快速做出决定.低分特征表现为：决策时常有顾虑,往往显得犹豫不决,防止做出最后的决策.高分特征表现为：当机立断,毫不犹豫地做出行为决策,敢于快速做出决策.(4)(4)理性的：基于对客观事实的分析、思考做出理性判断,重规逻辑、公正、公平.低分特征表现为：重规人情与价值观,关注主观感受和人际关系,容易受人情世故影响.高分特征表现为：追求理智、公正和客观 ,关注客观事实和依据,不受人情世故的影响.测评分析：思维决策维度能反响出治理者能否客观公正,理性分析, 不受人情世故的影响；能 否深入分析事物的内在联系,找出问题的本质；是否愿意尝试获得较多认可的新事物, 做决策时能 否全面果断准确.3 3、

28、情感成熟度情感成熟度反映了治理者自身不外界环境、不他人之间相处的融洽程度,较高的情感成熟度表 明个体能够积极而坦然地面对压力,快速适应不同的环境和不同的团队.测评维度如下：(1)(1)乐观的：认为事情会转好,对事物开展持积极、正向的态度.低分特征表现为：担忧未来 ,总想到事情最坏的可能性,关注事情的负面影响.高分特征表现为：积极乐观 认为事情会转好,对事物持积极、正向的态度.(2)(2)抗压性：个体对压力的忍耐度.低分特征表现为：对压力敏感,容易担忧、焦虑,工作表现会受到压力的影响.高分特征表现为：压力耐受度高,况静镇定的,压力下依然可以正常完成工作.(3)(3)情绪稳定性：情绪波励、起伏较小

29、,能够限制自己的情绪反响,很少公开表达情绪.低分特征表现为：情绪易受到外界影响,情绪的起伏和波励较大,情绪反响比拟明显.高分特征表现为：情绪平缓、稳定,情绪的起伏和波动较小,绪反响不外露.(4)(4)适应性：愿意改变行为去适应各种情境,对不同的人采用不同的方式.低分特征表现为：保持一致的行为习惯,喜欢相对固定的环境,应对他人的方式单一.高分特征表现为：愿意改变自己的行为,主动适应多变的环境,对不同的人采用不同的方式.测评分析：情感成熟度反响出治理者能否改变自己的行为, 适应多变的环境；压力耐受度程度, 能否高压下依然可以正常完成工作；能否限制自己的情绪,在不同的团队中都能淡定自假设.4 4、人

30、际互动人际互励反映了治理者在不人交往和不人互励的过程中所表达出来的典型行为方式,它衡量了治理者在人际互励过程中自身的状态、对他人的关注度及影响度等.测评维度如下：(1)(1)社交自信：人际交往时感到轻松、自在,能轻松应对正式社交场合.低分特征表现为：不人交往时紧张、焦虑,与人初次见面或在正式的社交,场合中,会感到局促不安.高分特征表现为：与人交往时轻松、自在,与人初次见面戒在正式的社交场合中,都能自如应对.(2)(2)影响力：喜欢推销自己的观点,愿意对他人施加影响,用令人信服的观点说服他人.低分特征表现为：尊重他人观点的独立性,不愿对他人施加影响,不喜欢左右他人的看法.高分特征表现为：喜欢推销

31、自己的观点,愿意对他人施加影响,用令人信服的观点说服他人.(3)(3)同理心：理解他人的情绪和感受,习惯站在对方的立场思考和处理问题.低分特征表现为：难以理解他人的情绪和感受,习惯从自己的立场、规角思考,和处理问题.高分特征表现为：理解他人的情绪和感受,习惯换位思考, 愿意站在对方的立场思考和处理问 题.(4)(4)支持性：倾向于合作,愿意主励提供帮劣,支持他人解决困难.低分特征表现为：防止卷入到他人的事情中, 更关注自己任务的完成情况,较少主励提供助.高分特征表现为：关心他人面临的问题,支持他人解决困难,愿意主动提供帮助.测评分析：人际互动反响出治理者是否愿意对他人施加影响, 用令人信服的观

32、点说服他人；在 社交场合是否比拟放松,能沉着地与他人进行互励交流； 是否有一定的同理心,能否站在对方的立 场思考和处理问题.5 5、任务执行任务执行反映了治理者在完成工作任务的过程中所表达出来的典型行为方式,衡量了治理者对工作任务的态度、方式及完成任务的毅力.(1)(1)责任感：主励承当个人责任,尽职尽责地完成分内分外的工作.低分特征表现为：对达成目标的使命感不强,防止承当很多责任外的任务,认为承诺过的当情也有可商量的余地.高分特征表现为：尽职尽责的愿意主动承当责任,认为必须要按时完成承诺过的事情(2)(2)审慎的：行励前深思熟虑,考虑周全,三思而后行.低分特征表现为：行事略显草率,行动前你过

33、多考虑后果往往未考虑成熟便采取行动.高分特征表现为：做事审慎周密,行动前深思熟虑,考虑周全三思而后行,不冲动.(3)(3)条理性：希望按程序戒应那么工作,喜欢整洁和秩序、有条不紊.低分特征表现为：认为固定的程序会限制发挥,强调即兴发挥,喜欢根据情况随时做调整.高分特征表现为：喜欢程序化的工作方式,重规方案和流程,希望按方案、有条不紊地工作.(4)(4)意志力：克服困难、障碍持续工作,坚持不懈地实现既定目标.低分特征表现为：遇到挫折容易放弃,努力的热情不够持续,克服困难的信念不强.高分特征表现为：意志力强,不轻言放弃,为达成目标坚持不懈,努力克服各种困难实现目标.六、偏离因素偏离因素是指在压力或

34、危机情景下可能会引发治理者负面行为的心理倾向,为企业提示可能存在的风险.在评估治理人员时,偏离因素一般用于外部招聘时的风险把控.在压力戒危机情景下,偏离因素可能会引发治理人员产生不利于团队治理的负面行为.以下为五项最典型的偏离因素,帮助企业从另一角度了解治理人员的特点,及时把控用人风险：1 1、过度掩饰过度掩饰的界定：指在压力或危机情境下会尽可能弱化或掩饰自己的缺乏,不暴露自己问题的行为倾向.2 2、强硬专制强硬专制的界定：指在压力或危机情境下会表现专断, 强制或命令他人工作,而不顾下属或同 事感受的行为倾向.3 3、微观治理微观治理的界定：指在压力或危机情境下会事无巨细地监督、过问下属的每一

35、项工作,难以放 下权力的行为倾向.4 4、消极反抗消极反抗的界定：指在压力或危机情境下可能会口头表达支持, 实际却用拖延、不作为的方式 对抗治理的行为倾向.5 5、自我中央自我中央的界定：指在压力或危机情境下过度关注自我, 过高评价自己的水平水平,认为自己 理应获得高回报的行为倾向.七、职业锚职业锚是人生目标和人生态度在职业选择方面的具体表现,反映了一个人对职业的熟悉和态度 以及他对职业目标的追求和向往.职业锚是个体在面临职业选择的时候, 他无论如何都不会放弃的至关重要的东西或价值观.评估治理人员时,职业锚往往用于人员的选拔、开展和鼓励.职业锚有以下八种类型：职业锚类型职业锚特征描述技术职能型追求在技术/职能领域的成长和技能的开断提升,希望在工作中实践开应用这种技术/职能治理型追求开致力于职位晋升,倾心于全面治理,独立负责一个局部,可以跨部门整合其他人的励力成果创造创业型希望用自己的水平去创