国产手机“万里长征第一步”

1、国产手机“万里长征第1999年前三大巨头瓜分70%以上份额而众多国产手机芳影难觅，如今国产 手机抢占三分之一以上的市场份额， 这是质的飞跃，可谓“雄关漫道真如铁，尔 今迈步从头越”，迈出了长征的第一步。1997年国产手机几乎为零，占当年全国产量 5% 20XX年440万部， 占全部产量的 20XX年国产品牌手机有1-10月，国产品牌手机生产共生产手机33万部。产量占全国总量的%由于总量33%国内市场占有率比TCL两家进入前六20XX年截止12月底移动用户达，新增用户万户，移动普及率达每 百人部。从国产品牌占有率增长情况来看，1998年开始起步，1999年是13万部， 占% 20XX年国产手机产

2、量1048万部， 了突破性进展，市场占有率明显提高， 1497万部，销售1445万部，其中出口 中有3775万部出口，国产品牌在国内市场的占有率为 去年同期提高了 11个百分点。从去年情况来看，除波导、 名外，还有几家产量超过百万，他们是科健、海尔、厦新、康佳、熊猫等。在这 些的带动下，国产品牌手机形成了整体突破。国产手机在发展初期，选择了 “以速度冲击规模”的发展战略， 产 品采用“技术跟进，应用突破，多层展开”，在核心技术上实施拿来主义，从国 外引进，并集中人才在应用层面上突破，特别是在款式、软件、铃声、外观，一 个生产技术平台多种型号，从而实现低成本的推陈出新。在价格操作上保持性价 比最

3、优，快速、大幅、主动性的降价，来迎合市场的降价呼声，并结合新品及时 推出，保证渠道和自己有一个合理的利润空间，小步快跑资金周转快，较低的单机利润实现很高的投资收益，完成了手机业的资本原始积累。在渠道建设上力主 扁平化、清晰化，从而实现快速分销、快速反应；在市场推广美女秀、产品秀、 保姆秀可谓大行其道，TCL的宝石手机和中国手机新形象，厦新会跳舞的手机， 波导手机中的战斗机，并组建了号称中国手机第一的销售队伍和络。通过产品（Product ）、价格（Price ）、渠道（Place）、促销（Promotion ），再加上大打民 族牌的公众（Public ）、政府扶持的权力（Power）的6P整合

4、营销才赢得了 20XX 年底30%以上的市场份额 。国产手机近两年获得巨大成功，成为继上个世纪末中国PC热潮和彩电热潮之后，中国的又一轮流行风。如此风起云涌的国产手机风潮看起来势不 可挡。有人甚至预言，按照国产手机今天的发展势头，用不了多久，摩托罗拉、 诺基亚等厂商将被迫放弃毛利高达 20鸠上的手机制造和销售，变成像爱立信那 样靠出卖技术为生的纯上游厂商。因为在中国市场上，手机技术水平的重要性要 远远低于渠道、市场等因素。看看 PC业在中国的发展历程，风光一时的国外厂 商最后还不是被联想等国内公司取而代之了。不过，PC产业中的国内厂商与国外厂商同样是从 In tel和微软购 买核心技术，在技术

5、层级上差距不大，或者说成本起点是差不多的。因此竞争到 最后，需要完全考量厂商的成本控制和渠道能力的时候，本土的联想就会胜出。 而手机的情况恰恰相反，贴牌手机就不必说了，即便是有一点点自主开发但90%的技术都要倚赖购买的国内厂商，在成本的起点上就与国外厂商有巨大差距。 另外，看似渠道能力强劲的国产厂商在渠道上同样存在着成本劣 势。为了吸引经销商投入自己的阵营，国产厂商普遍给经销商留出了高于国外品 牌一倍的利润空间。同时，拉队伍的时候不免鱼龙混杂，再加上“保姆”式的一 条龙管理方式，国内厂商在渠道管理、渠道风险和市场投入上的成本都要远远高 于国外厂商。今天国内手机厂商在渠道上的强势， 是用相当大的

6、代价换来的。而 且这种代价在经历手机市场大规模洗牌之前，不可能减轻。国产品牌与跨国巨头相抗衡实际是中国制造销售优势与跨国巨头 科研优势的比拼，昔日的手机可谓高科技的产品，身份的象征，乃先锋用品，决 定了生产要以科研能力、推广能力论成败；时至今日手机的大众化，时尚化，普 及化，成就了具有制造能力优势和销售能力优势中国本土的成功。在今年国产品牌手机与洋品牌博弈之时，二者将进入”交叉背离竞争”阶段，国产品牌将试图 突破洋品牌的技术封锁线，洋品牌将竭力调整在渠道和市场推广上的劣势，早在 20XX年下半年，诺基亚巨头就在高层会议上提出向国产手机学习的口号。按照竞争要素理论，拥有优势要素并不意味着必然拥有

7、竞争优势， 而有效率地调动优势要素的能力才是竞争优势的关键。能力在一个急剧变革的时 代显得比什么都重要。跨国巨头在中国的成功在于无线通信技术专有， 并取得 了垄断地位，实现生产制造在中国的本土化，但仅享有中国本土制造优势，并没 有取得本土销售能力优势，甚至在技术上也有点裹足不前；虽着无线通信技术不 在专有化，中国本土借助韩国和法国的技术，并充分发挥对中国市场的理解能力 和销售能力形成新的竞争价值链。产业分析认为，通过产业定位，可以三种方式获得竞争优势：总成 本领先（最低），标新立异（差异化）和目标集聚，其中差异化是最基本的战略，差 异化既依赖于资源，也依赖于能力。由此看来，持续的竞争优势仍然取

8、决于的能力，这种能力是广义的， 既包括善于有效率地调动和使用内外资源的能力， 也包括技术创新的能力和营销 管理创新能力。差异化、成本领先者的地位是能力的体现， 有效率地使用时间的 快速反应能力也是竞争能力的体现。国产品牌能否在竞争中立于不败之地人，正如哈佛商业史大师 AlfredDChandler,Jr（小艾尔佛雷德-钱德勒）所提出关键在于其第三重投资，那 就是管理能力。只有提高管理能力，才能建立实施“差异化战略”的发动机，特别是建立一个良性循环的创新机制显得尤为重要：1、产品创新，面向3G的移动终端充分挖掘产品三个层次的价值， 由表及里，由易到难，采用“核心突破，多层展开”，正如技术市场所评

9、价的诺 基亚手机总是换汤不换药，那是因为其共用一个生产技术平台，一方面大大降低 了生产制造成本，另一方面大节约新品研发成本，并充分延长了核心技术的生命 力，实现利润的最大化，国产品牌的厦新也借鉴了这方面经验，靠A8打出形象和市场，并在此生产技术平台大肆推出 A8+、A80潜龙A6、游龙A6彩蝶A6 A60 A600等；手机业靠增值服务赢利，摩托罗拉、诺基亚等厂商已经纷纷提出 要靠增值服务来赢利。“诺基亚音乐俱乐部”、“摩托罗拉K-Java游戏下载”等业务让人看到新的利润增长生产厂家产品定位向上下游延伸，进行深层次开 发。2、价格创新，产品生命周期与产品价格的紧密结合，保证产品系列不断档，市场份

10、额稳定提升 ，利润额最大化；在价格保护方面急待调整，加 强信息化建设，实现全国市场一张表。如果说在市场开拓时期还算是一种战略投 资的话，到了成熟期“价格保护”问题就是令国产手机厂商焦头烂额的牺牲。所谓价保，就是在产品降价后将差价返还给经销商。 很多小的零售 商素质也不高，为拿到几百块钱的手机价保补偿， 往往想尽办法，一旦厂商来调 查，就现从别的地方调一批货来摆在柜台里，等补偿到手再拿走。3、渠道创新：进上步实施“渠道扁平化、清晰化、队伍专业化、掌控终端”的传统销售模式；同时积极抓住新技术，开创新的销售模式，如上订 单，销售队伍的廋身，降低销售运营成本，借鉴格力电器建立合资销售公司，实 现销售自

11、负盈亏；与运营商进行捆绑销售；发挥自身优势进军海外市场，熊猫通 过与麦克塞尔的合作开拓欧洲市场，计划手机外销与内销比例为2 : 1，即国内销售1部手机，麦克赛尔将负责以1 ：2的比例在国外销售2部，明年的国外销 售规划是500万一600万台。随着手机市场的逐渐成熟，目前手机从厂家生产完成到用户手中主 要有传统的代理分销方式、专卖店和大型卖场以及不少厂商开始涉足的大客户直 销模式。目前这种捆绑在国外，手机销售体制是采用运营商捆绑销售方式，销售的方式也开始在国内出现，联通在CDMA口中移动在发展GPRS寸都采用了这 种模式。由运营商向厂商统一采购方式，然后运营商将手机和服务整体提供给销 售者，通过

12、手机话费的方式收回成本，随着联通 CDM络的成熟和中国移动GRPS 的成熟，这种销售方式也会得到更多的认可。4、促销创新，在继续贯彻“抢占终端，赢在终端”的策略的同时 积极塑造、提升形象，要从产品形象升华到品牌形象，从产品推广提升到品牌推 广，从销售额标准扩充到市场份额，实现“可控的无缝隙覆盖”；根据发展战略 和产品生命周期与产品价格，开展有计划的市场推广建设，并且要加强市场管理， 特别是价格管理和窜货管理，绝不能重蹈跨国巨头的老毛病。5、管理创新，ERP业务流程，技术流、物流、信息流、资金流快速准确流动。手机市场要发展必然需要一个完整的产业链的支撑。目前手机产业链基本上包括”芯片+通讯模块+

13、整机制造”三大部分，芯片厂商把越来越多的功 能集成到芯片中；而专业制造商在芯片基础进行不同通讯模块开发；最后手机的 整机制造厂商通过对目标市场的了解进行外观设计、应用软件开发。Nokia在北京建立了”星工业园”已经形成了一条完整的产业链， 一部手机的任何零部件都可以在工业园中采购到，直至诺基亚将其装配出厂。而 Motorola在天津、东信在杭州也有类似的动作。7、服务创新，传统服务模式是建立服务中心、配置服务设备、培 训服务人员，实现厂商承诺服务；厦新提出的主动服务、多元服务、娱乐服务，服务层次再上新台阶；深度服务是应该是移动互联内容提供商； 集团客户解决方 案，摩托罗拉成立直销及解决方案部，

14、满足大客户需求，服务和销售融为一体。8、技术创新：康佳、TCL通讯、科健等上市公司近来的财务报表 都很好看。20XX年的年报显示，TCL的毛利率高达%波导和科健分别是29唏口 据说，TCL的纯利润在15%左右。一些了解内情的人认为，厂商采取贴牌还是自己做一部分研发，与利润率高低直接相关。科健与这两者的利润率有明显差距， 固然跟市场销量大小有关，但更主要的原因是科健主要靠贴牌， 而TCL和波导尽 可能增加了自己开发的比例，利润空间就大得多。美国博雅公关公司经理刘兴华介绍说，手机的研发分为3个部分：手机模机核心芯片和相关软件设计，目前提供模块的供应商主要以韩日厂商（三星、LG现代等）为主，台湾厂商

15、也逐步具备了提供能力，而欧洲的一些厂商崛 起也很快，法国微控公司在亚太地区的收入已超过了总收入的80%最高层是具有通信功能的关键芯片，主要还是由传统的芯片厂商如飞利浦、TI、高通等瓜分。 微控在北京有代工厂，在这里完成成品模块的生产，并且完成测试，然后销售给 国内厂商。采购的价格因采购量不同而有很大差异。有人估计说，核心模块可能 占到手机成本的80雅U 90%以上。国内厂商在购买的模块上，自己做一部分设计。 这部分投入占成本的10%左右，也是几乎唯一可以增加利润的 10%不过，今年手机机型变化太快，只能各领风骚一两个月，所以80%左右的国产手机仍选择直接贴牌。据说，现在从韩国、台湾直接引进一款

16、机型， 最低成本是每部40美元左右。贴牌厂商短期收益较好，但容易被供货商控制， 在价格和整合其他资源上没有太多自主权。TCL今年第一季度的平均出货价是1632元，波导是1256元，科健是1084元，其中10流右分给了渠道，50流右 是直接成本。另外一个值得注意的现象是国产手机的维修成本。国外品牌平均返修率为3流右，国产品牌是6%有些品牌的返修率甚至高达 40%目前这个隐 患被国产手机压制着。有业内人士指出，国产手机这么高的返修率将侵蚀它的利 润。9、品牌塑造：明星效应，卖面孔到倡导新生活方式，卖概念 一个品牌不仅是一种商品的标志， 而且是产品质量、性能、满足消 费者效用程度、文化内涵等的综合体

17、现，代表了一个的实力、信誉、创新能力和 服务特色。由于对品牌这一概念理解的模糊，中国在经营品牌上存在着一系列缺 陷：一个品牌的品牌价值可分为品牌价值内涵和品牌价值外延两部分。品牌价值内涵是品牌价值的核心部分，反映了品牌的内在价值，是靠品牌长期积 累而形成的，不可能在一朝一夕迅速提升。品牌价值内涵分为情感和功能两个 层面，其中情感层面 包括历史传承、人格特征、个人度、可感知的价值、文化 特征等五个维度；功能层面包括可感知的质量和功能利益两个维度。品牌价值外延是品牌价值的扩展部分，反映了品牌内在价值的影响力和渗透力。它是 可以通过广告、促销活动等手段有效提升的品牌价值部分，通常包括对品牌名 称、品牌标志、广告语、形象使者、经营理念等认知度和美誉度的测量。国产品牌形象欠丰满 。大部分国产品牌在人格特征上显得比较单 薄，没有个性。一个没有人格特征的品牌就像一个没有人格特征的人一样，是容易被忽略的。然而，国内品牌在个人度上则较国外品牌有一定长处，给中国的消费者以更多亲密的感觉。在中国消费者的心目中，这些国产品牌虽然不是什么 领导品牌，但却更像自己 熟悉的好友，是生活中拥有美好回忆的、亲密而不可 分割的一部分。这种情感若能辅之以品 牌价值的其他维度的良好表现，将会形 成强大的影响力。综合来看，国产品牌在品牌价值内涵的各个维度上表现不够均 衡，形象不够丰满。国产