信息系统项目管理师知识点精华

1、掌握项目论证的作用和意义作用： 确定项目是否实施的依据； 筹措资金、向银行贷款的依据； 编制计 划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。；意义：项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、 盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供 客观依据的一种技术经济研究活动。项目整理管理的主要活动：1. "分析和理解范围2. "将产品需求和特定的标准明确记录在文档里3. "制订系统的项目管理计划4. "把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分5. "采取恰当的

2、行动使项目按照项目管理计划来实施6. "对项目状态、过程和产品进行度量和监督7. "分析并监控项目风险项目整理管理的过程： 1 项目启动2. "制定初步的项目范围说明书3. "制定项目管理计划4. "指导和管理项目的执行5. "监督和控制项目6. "整理变更控制7. "项目收尾编制整体变更控制流程：33 / 241、"受理变更申请，2、"变更的整体影响分析，3、"接收或拒绝变更，4、"执行变更，5、"变更结果追踪与审核编制项目计划的流程1. "明确目标2.

3、 "成立初步的项目团队3. "工作准备与信息收集4. "依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5. "编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6. "将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化7. "项目经理负责组织编写项目计划8. "评审和批准项目计划9. "获取批准后的项目计划成为项目的基准计划指导和管理项目执行的方法：1. "项目管理方法论2. "项目管理信息系统 .监督和控制项目的方法 :1. "项目管理方法论2. "项目管理信息系统3. "挣值

4、管理4. "专家判断项目范围管理的过程：1. "编制范围管理计划2. "范围定义3. "创建工作分解结构4. "范围确认5. "范围控制编制范围管理计划的工具和技术1. "专家判断2. "模板、表格和标准范围定义的工具和计划1. "产品分析2. "识别出多个可选的方案3. "专家判断法范围控制的工具和技术1. "偏差分析2. "重新制定计划3. "变更控制系统和变更控制委员会4. "配置管理系统项目范围变更产生的原因1. "项目外部环境

5、发生变化2. "项目范围的计划编制不周密详细3. "市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案4. "项目实施组织本身发生变化5. "客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化项目范围变更控制的要点1. "确定范围变更是否已经发生2. "对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可3. "当范围变更发生时，对实际的变更进行管理项目进度管理的主要过程1. "活动定义2. "活动排序3. "活动资源估算4. "活动历时估算5. "制定进度表6. "

6、进度控制工作分解的主要用途1. "WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作 的计划工具2. "WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具3. "WBS是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据4. "WBS定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报 告工具。动定义的最基本任务是把 WBS的工作包分解为一个个的活动，活动定 义的过程处于 WBS的最下层，称为工作组合的可交付成果。项目生命周期有三 个与时间有关的重要概念：检查点(check poi nt)、里程碑(mile sto ne)、基

7、线(base line)活动定义的主要方法和技术1"分解2"模板3"滚动式规划4"专家判断5. "规划组成部分。Critical Path Method 关键路径法 CPM, Dummy activity 虚活动排序的主要方法和技术1. "前导图法（P DM）,单代号网络图法 AON2. "箭线图法（ADM）,双代号网络图法AOA3. "计划网络模板4 . "确定依赖关系5. "利用时间提前量与滞后量活动资源估算的主要方法和技术1"专家判断2"多方案分析3"出版的估

8、算数据4"项目管理软件5"自下而上估算活动历时估算的主要方法和技术1. " 专家判断2. "类比估算3. "参数估算4. "三点估算5 . "后备分析。活动历时的均值 =（ To+4Tm+Tp） /6；活动历时的方差 =（ TpTo） /6t +-（r =68."26%t +-2 (T =95%t-3 c =99制定进度计划的主要技术和工具1 . "进度网络分析2. "关键路线法3. "进度压缩4. "假设情景分析5. "资源平衡6. "关键链法7 . &

9、quot;项目管理软件8. "应用日历9. "调整时间提前与滞后量10. "进度模型进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监 控，使项目能够按时完成。监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变 更的过程。对进度的控制还应重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反 映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度 控制的重要依据。定期举行项目会议，也是进度控制的很好办法。进度控制的主要内容1. "确定项目进度的当前状态2. "对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展3. "确定项目

10、进度已经变更4. "当变更发生时管理实际的变更缩短活动的工期的方法1. "投入更多的资源以加速活动进程2. "指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3. "减小活动范围或降低活动要求4. "通过改进方法或技术提高生产效率项目进度控制的主要技术和工具1. "进度报告2. "进度变更控制系统3. "绩效衡量（进度偏差SV,进度效果指数SP）4. "项目管理软件5. "偏差分析6. "进度比较横道图7. "资源平衡8 . "假设条件情景分析9."进度压缩10

11、. "制定进度的工具项目成本管理的主要过程1. "制定成本管理计划 制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准2 . "成本估算 编制完成项目活动所需资源的大致成本3. "成本预算 合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准4. "成本控制 影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更项目成本失控原因1）对工程项目认识不足1. "对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足2 . "工程项目的规模不合理3. "项目设计和实施人员缺乏成本意识4. "对项目成本的使用缺乏责任感2）组织制度不健全制度

12、不完善责任不落实项目经理领导督查不力 3）方法问题缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法 4）技术的制约1"由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段2"采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符。项目启动阶段，项目估算范围为-50%+ 100%,项目后期为-10%一+15%项目估算的步骤1. "识别并分析成本的构成科目2. "根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3. "分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间 的比例关系成本估算的工具和技术1. &

13、quot;类比估算2. "确定资源费率3. "自下而上估算4. "参数估算5. "项目管理软件6. "供应商投标分析7. "准备金分析8. "质量成本项目成本预算的特征1"计划性2"约束性3"控制性编制项目成本预算应遵循的原则 1 项目成本预算要以项目需求 为基础 2 项目成本预算要与项目目标相联系，同时考虑项目质量和进度目标3项目成本预算要切实可行 4 项目成本预算应当留有弹性制定项目成本预算步骤1. "将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包2. "将各个工作包成本

14、再分配到该工作包所包含的各项活动上3. "确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划项目成本预算的 工具与技术1. "成本汇总2. "准备金分析3. "参数估计4. "资金限制平衡项目成本控制的主要内容1. "对造成成本基准变更的因素施加影响2. "确保变更请求获得同意3. "当变更发生时，管理这些实际的变更4. "保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5. "监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差6. "准确记录所有的与成本基准的偏差7. "防止错误

15、的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8. "就审定的变更，通知项目干系人9. "采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内成本控制的工具与技术1"成本变更控制系统2"绩效衡量分析3"预算技术4"项目绩效审核5"项目管理软件6"偏差管理。绩效衡量分析：预测技术：BAC=完工时 PV总和；EAC二ACC+ETC1. " 基于非典型的偏差计算 ETC=（BAC-EVC）2. "基于典型的偏差计算 ETC=（ BAC-EVC /CPIC完成绩效指数TCPI =（ BAC- EV）/（

16、 BAC -AC）质量管理的主要活动1. "质量策划2. "质量保证3. "质量控制。质量管理流程1. "确定质量标准体系建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提 性的关键性工作。2. "对项目实施进行质量监控要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目 的实际运行。3. "将实际与标准对照把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进 行比较，分析出差异。4. "纠偏纠错根据具体情况采取合理的纠正措施。制定项目质量计划的主要活动1. "收集资料2. "编制项目分质量计划3. "学会使用工具和

17、技术4. "形成项目质量计划书。制定项目质量计划的主要方法、技术和工具：1. "效益/成本分析2. "基准比较3. "流程图4. "实验设计5. "质量成本分析（预防成本、评估成本、缺陷成本）工具：1. "质量功能展开（QFD,质量屋）2. "过程决策程序图法（PDPC项目质量保证（QA）活动1 ）产品、系统、服务的质量保证2）管理过程的质量保证1. " 制定质量标准2. "制定质量控制流程3. "提出质量保证所采用的方法和技术4. "建立质量保证体系。项目质量保证的技术、方

18、法1. "项目质量管理通用方法2. "过程分析3. "项目质量审计。项目质量控制（QC的基本步骤1. "选择控制对象2. "为控制对象确定标准或目标3 . "制定实施计划，确定保证措施4. "按计划执行5. "对项目实施情况进行跟踪监测、检查、将监测的结果与计划或标准相比 较6. "发现并分析偏差7. "根据偏差采取相应对策。项目质量控制的方法、技术1. "测试2. "检查3. "统计抽样4. "6 项目质量控制的老七种工具1. "因果图 /石川

19、图 /鱼骨图2. "流程图3. "直方图 /柱形图4. "检查表5. "散点图6. "排列图 /帕累托图（二八原理，即 80%的问题是 20%的原因所造成的）7. "控制图/管理图/趋势图。项目质量控制的新七种工具1 . "相互关系图2. "亲和图3. "树状图4. "矩阵图5. "优先矩阵图6. " 过程决策方法图( PDPC)7. "活动网络图组建项目团队的工具和技术1. "事先分派2. "谈判3. "采购4. "虚拟团队

20、项目团队建设的主要阶段1. " 形成阶段( Forming)2. " 震荡阶段( Stroming)3. " 规范阶段( Norming)4. " 发挥阶段( Performing)5. "结束阶段(Adiourning)项目团队建设活动的可能形式和应用1. "通用管理技能2. "培训3. "团队建设活动4 . "基本规则5. "集中办公6. "奖励与表彰项目团队管理的方法1"观察和交谈2"项目绩效评估3"问题清单在一个团队环境下处理冲突，项目经理应认识到

21、：1. "冲突是自然的，而且要找出一个解决方法2. "冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题3. "应公开地处理冲突4. "冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击5. "冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去冲突的根源：1"项目的高压环境2"责任模糊3"存在多个上级4"新科技的使用5"稀缺资源的争抢6"进度的优先级不同冲突的解决方法1. " 问题解决( Problem Solning/Confrontation)2. " 合作( Collaborating)3. 强制

22、（ Forcing）4. " 妥协( Compromising)6. "撤退( Withdrawing/Avoiding )项目沟通管理的主要过程1. "沟通计划编制2. "信息发布3. "绩效报告4. "项目干系人管理项目定期会议包括：项目例会，项目启动会议，项目总结会议绩效报告的内容：1. "项目的进展和调整情况2. "项目的完成情况3. "项目总投入、资金到位情况4. "项目资金实际支出情况5. "项目主要效益情况6. "财务制度执行情况7. "项目团队各职能

23、团队的绩效8. "项目执行中存在的问题及改进措施9. "预测10. "变更请求11. "其他需要说明的问题项目合同管理按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同，单项项目承包合同，分包合同；按项目付款方式划分的合同 分类：总价合同，单价合同，成本加酬金合同项目合同的主要内容1. "当事人各自权利、义务2. "项目费用及工程款的支付方式3. "项目变更约定4. "违约责任四种违约责任的承担方式：继续履行，采取补救措施，赔偿损失，支付约定违约金或定金项目合同签 订的注意事项1. "当事人的法律资格2. &quo

24、t;质量验收标准3. "验收时间4. "技术支持服务5. "损害赔偿6. "保密约定7. "合同附件8. "法律公证合同管理的主要内容1. "合同签订管理2. "合同履行管理3. "合同变更管理4. "合同档案管理合同变更控制流程， “公平合理 ”是合同变更的处理原则1"变更的提出2"变更请求的审查3"变更的批准4"变更的实施合同管理的工具和技术1. "买方主持的绩效审核2. "检验和审计3. "绩效报告4. "支付

25、系统5. "索赔管理6. "自动的工具系统合同索赔的分类1. "按索赔的目的分类：工期索赔和费用索赔2. "按索赔的依据分类：合同规定的索赔和非合同规定的索赔3. "按索赔的业务性质分类：工程索赔和商务索赔4. "按索赔的处理方式分类：单项索赔和总索赔程序项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解， 若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁 委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索 赔依据的有效性、索赔计算的正确性。索赔的流程：1. "提出索赔要求（ 28 天内）2.

26、"报送索赔材料（ 28 天内）3. "监理工程师答复（ 28 天内）4. " 索赔认可（ 28 天内）5. "提交最终索赔报告6. "仲裁与诉讼索赔事件的处理原则1. "索赔必须以合同为依据2. "必须注意资料的积累3. "及时、合理地处理索赔4. "加强索赔的前瞻性项目采购管理采购管理的主要过程1. "编制采购计划 自制/外购分析2. "编制询价计划一一方案邀请书RFP报价邀请书RFQ3. " 询价、招投标 招标要求提交投标文件截止时间至少 15 日前，依法必 须进行招标的

27、，不少于 20 日。招标人和中标人在中标通知书发出 30日内，订 立书面合同4. "供方选择5. "合同管理和收尾招投方式：公开招标，邀请招标招投标程序1. "招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标 方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或 者其他组织发出投标邀请书2. "招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场3. "投标人投标4. "开标5. "评标6. "确定中标人7. "订立合同信息（文档）和配置管理配置管理的主要活动1. &

28、quot;配置项标识2. "配置项控制3. "配置状态报告4. "配置审计配置类型：1."动态库开发库、程序员库、工作库）主库）3."静态库软件仓库，软件产品库）4. "备份库配置项的状态1. "草稿，版本号0."YZ(0."010."99)2. " 正式，版本号 X.Y（1. "09. "9)3. "修改，版本号X.YZ（X.Y不变，Z值增大）变更控制1. "变更申请2. "变更评估3. "变更实施4 . "变更验

29、证与确认5 . "变更的发布项目变更分类1. "按变更性质：重大变更、重要变更、一般变更2. "按变更迫切性：紧急变更、非紧急变更3. "按变更发生领域和阶段：进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更、工作（产品）范 围变更4. "按变更发生空间：内部环境变更和外部环境变更5. "按变更内容项目变更产生的原因1. "产品范围（成果）定义的过失或者疏忽2. "项目范围（工作）定义的过失或者疏忽3. "增值变更4. "应对风险的紧急计划或者回避计划5. "项目执行过程与项目基准要求

30、不一致带来的被动调整6. "外部事件。变更工作程序1. "提出与接受变更申请2. "对变更的初审3. "变更方案论证4. "项目变更控制委员会审查5. "发出变更通知并开始实施6. "变更实施的监控7. "变更效果的评估8. "判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。对进度变更的控制1. "判断项目进度的当前状态2. "对造成进度变更的因素施加影响3. "查明进度是否已经改变4. "在实际变更出现时对其进行管理对成本变更的控制1"对造成成本基准变更的因素施加影响2"