“三化”管理实施规划构想

1、作者：Pan Hon glia ng仅供个人学习大理雄诏实业有限公司“三化”管理实施规划构想一说到企业管理，就难免会提到诸如亲情化管理、友情化管 理、温情化管理、随机化管理、制度化管理等管理模式。当然， 各种管理模式也自有其特色和优点。而“三化”管理模式，是众多管理模式中最有价值的一种管 理模式。“三化”管理模式，是指企业按照一定的规则来管理企 业，这种规则规定了权、责、利的统一。而就企业来说，企业的 规则其实就是企业的 内部法律”。作为企业，遵守宪法和法律、 法规，是其应尽的责任和义务，而同时，在企业的经营管理过程 中，还应时刻遵守企业的内部 法律”，即企业的各种规章、制度 以及其他的带有契

2、约性的各种内部规定。也就是说，“三化”管理，其实质就是企业的法制化管理。 这一管理模式的最大优点还 在于，在制度面前，企业员工人人平等；同样的问题，都应用同 样的制度来最终解决。这样，公平就会由人人期待”变成了人人可见”。比起其他的管理模式来，制度化管理不仅比较稳定， 而且更加原则，更加公正，也更能服众。制度化管理可以使企业 更有活力，更有发展前景，更能吸引优良的人才，也能使企业走 向更大的辉煌。一 雄诏公司“三化”管理实施的组织和动员阶段这一阶段的工作，是为雄诏公司“三化”管理的实施搭建组织， 把权力责任落实到人，以为这一项目的圆满成功提供组织保障。其内 容包括：(1) 成立雄诏公司整体“三

3、化”管理实施委员会;(2) 明确高层管理人员在这一工作中的职责和义务；(3) 建立企业“三化”管理项目小组并明确其职责和义务；(4) 界定中层管理人员在这一工作中的职责和义务；(5) 明确雄诏员工在这一工作中的义务。1成立雄诏公司“三化”管理实施委员会如前所述，雄诏公司整体“三化”管理，是雄诏公司发展中非常大 的一个工程，所以必须专门组建由雄诏公司高层领导人和企业规范化 管理专家构成的实施委员会，以总体领导这一工作的开展。2实施委员会的职责。实施委员会必须设立主任一人，并且得由雄诏公司的最高行政长 官亲自担任。因为雄诏公司整体“三化”管理虽然投资不多，但牵涉 的工作面很广，雄诏公司的每个环节都

4、会涉及到，尤其是这种“三化” 管理的实施本身就是一种新的利益关系的构建，因而必然会触及到雄 诏公司内部很多人的既得利益。在实施过程中，被触及其既得利益的 人必然会兴风作浪、百般阻挠，为这项工作的进行设置障碍，造成困 难。如果没有雄诏公司最高行政长官的介入和充分的认同和支持，往往难免使这一工作有始无终。3实施委员会主任的具体职责，a对这一工作的开展进行全面动员，让雄诏公司上下各级管理人 员和各类员工理解这一工作、认同这一工作、支持这一工作、积 极参与这一工作；握雄诏公司“三化”管理实施的思路和方法；c参与雄诏公司“三化”管理的总体方案的讨论，并在通过后领导、 督促实施；d定期召开雄诏公司“三化”

5、管理实施委员会会议，及时研究解决这一工作进行过程中所出现的问题；e参与讨论审定雄诏公司各个子系统的 “三化”管理实施方案的选择，并对其实施提供全方位的支持；f定期听取实施委员会副主任的工作汇报，并及时批示；g经常与雄诏公司“三化”管理项目专家进行沟通，了解情况，发 现问题，沟通思路；h对雄诏公司“三化”管理实施过程中出现的人际矛盾和利益冲突，及时出面协调解决，尤其是对那些因为这一工作损失其既得利益 而多方阻挠设障的人，要晓以大义，给予批评，乃至于采取组织措施，给予处分；i协调这一工作的人、财、物投入，保证这一工作的正常进行。4实施委员会常务副主任的职责。实施委员会另外设二名副主任。一名为常务副

6、主任，其人选可由总 经理助理和总经办主任来担任。雄诏公司最高行政长官不可能抽出三 五个月的时间，全部投入到雄诏公司的这一工作上来。 雄诏公司的“三 化”管理是为雄诏公司发展服务的，实施雄诏公司“三化”管理不可 能中止雄诏公司的运行。所以雄诏公司最高行政长官的主要精心仍然的时间和精力投入到这一工作上来，但更多的时间必须由一个雄诏公 司高层领导人专门负责这一工作的总体协调， 并将所遇到的问题及时 向他汇报。如果所选择的副主任人选在雄诏公司内部有足够高的威望， 可直接由它承担更多的组织协调工作， 使他承担更多的职责，避免过 多地牵涉雄诏公司最高行政长官的精力。5实施委员会常务副主任的具体职责：a协助

7、主任在企业内部对雄诏公司 “三化”管理实施工作进行全面 动员，让雄诏公司上下各级管理人员和各类员工理解、认同、支 持并积极参与这一工作；b全面主持雄诏公司“三化”管理技术和方法的培训工作，并积极 努力学习，全面掌握雄诏公司“三化”管理理论和实施技术方法；c对雄诏公司“三化”管理总体方案草案进行初步审定，并在讨论 通过后，具体负责贯彻实施；d在主任不在的情况下，受主任的委托召开雄诏公司“三化”管理 实施委员会会议，对这一工作进行过程中所出现的问题给予及时 研究解决；e参与讨论审定雄诏公司各个子系统的 “三化”管理实施方案的选 择，并对其实施具体工作提供协调、指导、监督；f定期听取实施委员会成员和

8、下属各单位、 部门负责人，关于雄诏 公司“三化”管理实施工作的汇报，并在授权的范围内做出批示， 重大问题在与正主任和专家副主任，沟通后提交实施委员会集体 讨论；g组织动员阶段定期与雄诏公司“三化”管理项目专家沟通，交换 意见，请教思路；h接受主任的授权，对雄诏公司“三化”管理实施过程中出现的人 际矛盾和利益冲突进行协调解决，并对那些因为这一工作损失自 己既得利益而多方阻挠设障的人提出批评，并对情节严重者拿出 处理意见，上报主任批准后实施；i具体协调这一工作的人、财、物投入，保证这一工作的正常进行；6实施委员会专家副主任的职责。实施委员会还必须有一位精通企业 “三化”管理理论和实务的专家 副主任

9、。企业“三化”管理是一项专业技术性很强的工作，并且它对 应于企业整个系统，是一项严密的系统工程。在任何一个方面的考虑 不周，或者因为对相互之间关系的理解和协调不当而失误，都会给这一工作的顺利进行带来不利影响， 甚至会让人们失去信心，放弃把这 项工作进行到底的决心。由一个专家来担任副主任，就有助于整个工 作的总体协调和把握。这位专家一般可从外部聘任，如果将这一工作 部分委托独立的企业管理咨询公司承担，承担这一工作的项目组长就 可直接担任专家副主任这一职务。这一职务由企业内部人员担任，往 往难以取得应的成效。原因有三：a雄诏公司内部的人员不可能全身心地投入雄诏公司 “三化”管理 理论和实务的研究和

10、实践，因而对这一业务不可能充分熟练；b因为雄诏公司内部总是存在层层叠叠的人际关系网络，而这种人际关系网络往往总会束缚人们思考问题、解决问题的思路，甚至是一叶障目，发现不了明显而严重的问题。c在雄诏公司内工作太长时间的人，其思维方式往往已与雄诏公司 共有的思维方式同一，因而使之难以跳出雄诏公司已有的思维定 式来思考问题、发现问题，其解决问题的思路和方法选择就会受 到限制。而外聘专家，则可突破这三个限制。7专家副主任的具体职责：a提供雄诏公司“三化”管理实施的技术指导，并负责总体方案和 子系统实施方案的初稿审定；b担任实施委员会及其下属专职人员的培训讲师，以保证他们能全面理解和把握雄诏公司“三化”

11、管理实施的技术和方法；c深入对雄诏公司进行调查研究，并将调查了解的情况及时与实施 委员会其他两位主任沟通，以便达成共识，采取措施；d对雄诏公司“三化”管理实施中所遇到的所有问题都必须有解决 思路，并将这个思路与两位主任沟通达成一致后，提交实施委员 会集体讨论；e参加实施委员会会议，并对会议讨论的议题拿出自己建设性意见；f定期听取雄诏公司“三化”管理实施工作具体承担人员的汇报， 并就技术问题提供指导；g直接对主任负责，定期向主任汇报雄诏公司“三化”管理实施情 况和自己的思路和建议；h不得向外泄露雄诏公司的任何商业秘密， 不得向内透露任何雄诏 公司的相关决策内容。8实施委员会成员的职责。实施委员会

12、成员可根据雄诏公司规模来确定，一般为 5-7人。财务 总监、市场总监、人力资源总监、运营总监、总裁办公室主任等相应 岗位角色，必须参与进来，他们要在各自所负责的系统推进雄诏公司“三化”管理的实施，并且要提出他们自己的意见。其具体职责如下：a积极参加雄诏公司“三化”管理技术和方法的培训学习，全面掌握雄诏公司“三化”管理实施的技术和方法，并对自己所承担的相关子系统的“三化”管理的实施技术能熟练运用；b参与实施委员会会议，并积极开动脑筋思考问题，就自己所负责 的相关子系统“三化”管理的实施方案和存在的问题，发表自己的见解；c在自己所负责的工作范围内全面推动 “三化”管理的实施，并接 受专家的指导意见

13、，保证实施方法的科学性和严密性；d具体组织所负责子系统的“三化”管理方案的草拟和讨论修改工作；e定期向副主任汇报自己所负责子系统 “三化”管理工作的实施情况，并争取指导和支持；f负责协调处理自己所属单位、部门内的人际关系矛盾，消除对雄 诏公司“三化”管理工作的阻碍因素；g具体负责自己所负责的子系统的 “三化”管理的实施，并对实施 结果进行评估；对其求助提供支持。9组建企业整体规范化管理实施办公室雄诏公司“三化”管理实施委员会，下面还必须成立一个专门工作 机构雄诏公司“三化”管理实施办公室，直接作为实施委员会的 下属办事机构，负责这一工作的日常事务。如果公司有企业管理部这 样一个专司企业内部管理

14、的部门，就可以由这个部门直接承担这一工 作，一套人马，两块牌子。让企业管理部在这一项目实施期间主抓这 一工作。日常的常规性工作可固定给一两个人， 其他的人都全身心地 投入到雄诏公司“三化”管理的实施工作中来。人手仍不够时，可从 相关部门另抽调补充。10实施办公室设主任一名，其具体职责如下：a协调实施办公室的内部工作安排，保证工作效率；b在实施委员会的相关领导具体指导下，直接负责雄诏公司“三化” 管理方案草案的草拟和执笔修改；c负责组织协调雄诏公司“三化”管理实施项目的联络工作，并上传下达；草拟雄诏公司“三化”管理实施的具体日程计划方案，并经实施委员会讨论通过后实施；d协调办公室内部人员，负责相

15、关信息的收集整理，并及时将它送 达给实施委员会相关领导和成员；f组织相应雄诏公司“三化”管理方案草稿的草拟，并为相关讨论、审议、修改工作和会议做必要的准备；g协调办公室内部人员，具体负责外聘专家的吃、住、行安排。11选拔企业整体规范化管理项目系统设计师雄诏公司“三化”管理的实施，还需要从各个单位、部门抽调一些既有相当企业管理理论修养，又具有丰富的企业管理实践的人， 作为 项目系统设计师，具体承担这一项目各个子系统的具体设计工作。 其 数额可根据雄诏公司所有独立经营单位和相对独立承担子系统协调 汇总的部门，都必须有一个项目系统设计师。职责如下：a积极参加雄诏公司“三化”管理的技术和方法培训，全面

16、准确掌握这一工作所必须的方法和技能，并能熟练运用；b直接深入到单位、部门，与单位、部门负责人就其“三化”管理 的实施讨论交换意见，并系统回报自己的想法和建议，为单位、 部门负责人实施本单位的“三化”管理当好参谋；c列席实施委员会的会议，并全面领会实施委员会的会议精神；d具体承担相关子系统的“三化”管理方案的草拟和修改；e定期向实施委员会相关领导汇报请示工作， 及时获得指导，以保 证整个雄诏公司“三化”管理工作的协调进行；f指导相关子系统的“三化”理方案的具体实施，并对实施结果进 行统计评估；g对相关子系统的“三化”方案的实施过程中发生的问题及时拟出 调整解决方案，并按程序报批后实施；h负责分工

17、承担的相关子系统的“三化”管理实施工作与其它子系统的协调、配合工作。12高层管理人员的职责雄诏公司“三化”管理是雄诏公司的大事，但不可能让所有的人把 手头工作放下来，专心于此。对于雄诏公司高层管理人员而言，他们 既要关注自己所承担的企业运营工作，又要参与雄诏公司“三化”管 理的实施。他们在雄诏公司“三化”管理项目中职责可概括如下几点： a协助对雄诏公司“三化”管理实施工作的动员，保证自己所属单 位、部门和员工对这一工作的积极响应和参与；b积极参与雄诏公司“三化”管理技术和方法的培训，至少能总体把握雄诏公司“三化”管理实施的思路和方法；c参与雄诏公司“三化”管理的总体方案的讨论，及与自己职责相关

18、的相应子系统的“三化”管理实施方案的拟定和讨论，并负责在讨论通过后在自己所属单位、部门的贯彻实施；d对雄诏公司“三化”管理实施委员会的工作给予积极的支持，凡 需自己完成的工作都必须努力按时完成；e参与自己职责所关联的雄诏公司子系统的 “三化”管理实施方案 的讨论审定，并对其实施提供全方位的支持；f定期听取系统设计师的工作汇报，并及时反馈自己的意见；g找机会与雄诏公司“三化”管理项目专家进行沟通，提供信息， 反馈意见；的真实性；i以大局为重，绝不因为雄诏公司“三化”管理会损害自己的相应利益而作梗或抵制；j对雄诏公司“三化”管理实施过程中出现在自己所辖范围内的人 际矛盾和利益冲突，及时出面协调解决

19、，以保证雄诏公司“三化” 管理在自己所属单位、部门能顺利贯彻实施。13中层管理人员的职责中层管理人员作为雄诏公司的执行层， 是雄诏公司的中坚力量，起 着一个上下沟通的作用，并对企业决策的贯彻实施起着关键性的作用。 因此，雄诏公司“三化”管理的实施也必须得到他们的支持和积极响 应，以保证不打折扣地付诸实施。其职责如下：a协助对雄诏公司“三化”管理实施工作的动员，保证自己的下属员工对这一工作的积极响应和参与；b积极参与雄诏公司“三化”管理技术和方法的培训，不仅能总体把握雄诏公司“三化”管理实施的思路和方法，而且对于自己工 作相关的子系统的实施技术和方法，还必须准确熟练掌握，保证 能对自己的单位、部

20、门“三化”管理的实施提供技术方法上的指 导；c参与自己单位相关的企业子系统 “三化”管理实施方案的拟定和讨论，并在通过后负责贯彻实施；e定期与系统设计师进行沟通交流，并及时反馈自己的意见；f不定期地与雄诏公司“三化”管理项目专家进行沟通，提供信息，反馈意见；g积极支持外聘专家对自己所属部门的调查研究， 保证其获得信息的真实性；h以大局为重，绝不因为雄诏公司“三化”管理会损及自己的相应利益而作梗或抵制；i对雄诏公司“三化”管理实施过程中，发生在自己所辖范围内的 人际矛盾和利益冲突，及时出面协调解决，并保证雄诏公司“三 化”管理在自己所属单位、部门的顺利贯彻实施。14员工的职责员工作为管理对象并不

21、只是被动地接受雄诏公司“三化”管理，而且也需要他们积极地参与其实施。其职责如下：a积极响应雄诏公司关于雄诏公司“三化”管理实施工作的动员，并认真学习，领会精神，积极支持；b努力学习雄诏公司“三化”管理相关的理论和知识方法，并通过合理化建议的方式，积极参与自己的意见；c积极配合，保证上面布置下来的相关“三化”管理工作，不折不扣地按时完成。二雄诏公司“三化”管理技术方法培训阶段雄诏公司“三化”管理的实施是一项专业性强、要求高，并且必使雄诏公司内部各级各层人员都能根据与这项工作的关联程度，而参与雄诏公司“三化”管理的相应培训，并掌握相应技术和方法，使之 能适应这一工作的要求。这种培训可分为四个层次来

22、组织：a雄诏公司“三化”管理理论和观念更新培训；b雄诏公司“三化”管理实施的系统技术和方法培训；c雄诏公司“三化”管理分系统实施的技术和方法培训；d雄诏公司“三化”管理的一般方法和要求培训。1雄诏公司“三化”管理理论和观念更新培训这一培训的目的是通过专家授课和讨论， 让参训人员系统掌握雄诏 公司“三化”管理的理论和方法，更新企业管理的观念，根据雄诏公 司的实际从总体上确立雄诏公司“三化”管理的框架性思路。2培训内容。这一培训要求讲授以下几个方面的内容：a雄诏公司“三化”管理的必要性，以及它与雄诏公司持续稳定发 展的关系；b雄诏公司“三化”管理所包含的企业管理新观念和新思想；c雄诏公司“三化”管

23、理的要求和标准；d雄诏公司“三化”管理的实施的思路和理论方法。3培训对象及讲师、时间、地点选择。层管理人员。培训要求由雄诏公司最高行政长官主持。培训讲师必须是在企雄诏 公司“三化”管理的理论和实务上，都有深入研究，并具有丰富的实 践经验的专家，一般要求由所聘任的规范化管理实施首席专家担任。培训的时间一般安排五天。一半时间为专家授课，一半时间就雄诏 公司“三化”管理实施的必要性、标准要求和相应的思想观念，结合 自己的实际进行讨论。但讨论不能一般地议一议，而要分单元组织， 每个单元结合企业的具体情况，确定一个主题，有的放矢地进行。培训的地点可安排在雄诏公司内部会议室。 但一定要保证受训人员 不受日

24、常工作及其它任何外部干扰， 从而集中精力参训，以提高培训 效果，为雄诏公司“三化”管理的具体实施奠定一个良好基础。4雄诏公司“三化”管理实施的系统技术和方法培训这一培训的目的是通过专家授课、讨论、作业练习和考试，让参 训人员系统、完整地掌握雄诏公司“三化”管理实施的技术和方法， 不仅能独立地运用、操作，而且能向他人讲解和提供实施指导。培训内容主要是系统讲述雄诏公司“三化”管理的六大方面的技 术、方法和标准，包括企业决策管理规范化、企业组织架构一一运行 规范化、企业激励机制建设规范化、企业业务流程管理规范化、企业 文化建设规范化和企业员工发展管理规范化六个方面的技术方法和 标准。培训的重点是企业

25、整体规范化管理的实际操作技巧、技能。最 终目标是让参训者能独立地实际操作。项目系统设计师、实施办公室专业人员、公司职能部门负责人等具体 负责雄诏公司“三化”管理的实施指导和实际操作人员。培训由雄诏公司“三化”管理实施委员会常务副主任主持，培训讲 师同上。培训的时间分批次进行，三分之二的时间为专家授课，三分之一的 时间用于者联系实际展开讨论，或者现场作业练习，并在培训结束时 进行考试，考试不合格的还必须重新培训。培训的地点可安排在公司内部会议室， 并一定要严肃纪律。对于迟 到、早退、旷课者要给予一定的惩罚，并要抽时间补课，以为雄诏公 司“三化”管理的实施奠定人才和技术基础。5雄诏公司“三化”管理

26、分系统实施的技术和方法培训这一培训的目的是通过专家授课、讨论、现场作业练习和考试，让 参训人员系统完整地掌握相关子系统的“三化”管理实施技术和方法， 不仅能独立地在自己的管理职责中贯彻运用， 而且能向他人讲解和提 供实施指导。培训内容主要是分别讲述企业各个子系统的 “三化”管理的具体实 施技术和方法，以及标准要求，培训的重点是这相关子系统的“三化” 管理的实际操作技巧、技能，目标是能让参训者独立实际动手操作。培训的对象是雄诏公司“三化”管理实施委员会的相关成员、项目 系统设计师、公司相关职能部门的具体业务人员及分公司、子公司的 办公室主任。训讲师由外聘企业规范化管理专家担任。培训的时间平均每单

27、元一至两天， 企业决策管理规范化、企业组织 架构一一运行规范化、企业激励机制建设规范化、企业业务流程管理 规范化、企业文化建设规范化和企业员工发展管理规范化六个部分， 每个部分分别作为一个独立单元。专家授课，和参训人员讨论、作业 练习、考试各占一半时间。考试不合格者还必须重新培训。培训的地点可安排在公司内部会议室， 并一定要严肃纪律。对于迟 到、早退、旷课者要给予一定的惩罚，并要抽时间补课，以为雄诏公 司“三化”管理的具体实施准备好专业技术力量。6雄诏公司“三化”管理的一般理论方法和要求培训雄诏公司“三化”管理的实施，最终都必须落实到公司员工的行为 管理上。所以，雄诏公司所有员工都必须对雄诏公

28、司“三化”管理的 一般理论方法和要求有一个了解。因此，还有必要专门针对公司员工 组织雄诏公司“三化”管理的一般理论、方法和要求培训。培训的目的是通过授课和讨论，让员工明了雄诏公司“三化”管理 的必要性和实施技术和方法，增强员工对雄诏公司“三化”管理的理 解和支持，并积极投入到这一工作中来。培训内容主要是雄诏公司“三化”管理的重要性和必要性，与之相 关的子系统的“三化”管理的具体实施技术、方法和标准要求，企业 文化，团队精神等。培训的对象是公司各个单位、部门的员工。施委员会相关成员或者项目系统设计师担任。培训的时间由人力资源部安排，可利用工余时间轮班组织，一般不 要占用正常上班时间。可分批组织，

29、其整个培训时间一年不得少于120 小时。培训的地点可安排在单位、部门的聚会场所。并要求严肃培训纪律， 对于缺课者要求补课。培训结束后还要组织统一考试， 并将考试成绩，以80分为标准记入绩效考核得分，低于80分者要扣绩 效得分。三企业整体规范化管理方案设计选择阶段这一阶段的工作是在系统培训后，公司员工已熟悉了解雄诏公司“三化”管理实施的技术、方法基础上，通过调查研究和全面分析， 对雄诏公司“三化”管理实施方案进行设计、论证、选择。其方案可 以分为两大块内容：二雄诏公司“三化”总体实施大纲；:雄诏公司分系统“三化”管理实施方案。雄诏公司“三化”管理实施大纲雄诏公司“三化”管理实施大纲，首先是选择、

30、确定并论证规范 化管理方案的核心内容，也就是明确企业管理的核心价值观念， 并在 些基础上为雄诏公司“三化”管理的方法提供选择依据。雄诏公司“三化”管理实施大纲，是雄诏公司实施“三化”管理， 提高公司管理水平的纲领性文件。它不仅要系统分析雄诏公司“三化” 管理的实施要解决的问题，而且要细致地归纳和论述雄诏公司“三化”管理所选择的理念核心价值观念， 并在此基础上设计、规划出雄 诏公司“三化”管理的思路、方法，以及目标要求。大纲要求在吃透两头的基础上来撰写。一头是雄诏公司的实际。 包括雄诏公司的发展战略规划、 雄诏公司的现状、雄诏公司管理现实 中所存在的问题、雄诏公司发展所隐含的危机等。只有吃透了这

31、一头， 才能使雄诏公司“三化”管理的实施在有的放矢的基础上进行。以保 证立竿见影的效果。另一头是雄诏公司“三化”管理的技术和方法。 这包括每一种技术和方法所对应能解决的管理问题，以及这些技术和 方法所赖以存在的理论基础等。这就要求大纲的撰写必须在对雄诏公司的方方面面进行全面深 入地调查研究，并且通过讨论达成共识的基础上进行。 为了避免“不 识庐山真面目，只缘身在此山中”，和中国俗话说的“郎中看不了自 己的病，巫婆跳不了自己的神”的问题，这个调查研究必须在外聘专 家的主持下进行，以便跳出雄诏公司固有的思维定式， 准确客观地把 握雄诏公司病症。为了提高调查研究的效率，可采用民主诊断法。即在雄诏公司

32、“三 化”管理的相关培训完成之后，给每个管理人员发一张企业管理问 题诊断分析表，让每员工，至少是每个管理人员针对雄诏公司现存 的管理问题，并就归类、表现、危害、解决办法四个方面的内容，提 出自己的见解和分析判断。主诊断分析表，以便分类统计分析。然后归类整理分析，在此基础 上对雄诏公司管理问题进行汇总，找出对雄诏公司发展影响最直接、 最大的10-15个问题。通过这一步工作，不仅可以从整体上把握雄诏公司所面临的问题， 而且可以了解各级管理人员对雄诏公司现状的认知情况，以及他们所期望的雄诏公司发展思路和企业管理的核心价值观念。同时，还要由外聘专家进行一些抽样调查和重点调研。 并由专家 结合民主诊断的

33、结论，拟订雄诏公司“三化”管理的实施要解决的重 点问题。然后交由雄诏公司“三化”管理实施委员会讨论确定，并从 已确定的管理的思路出发，提出对应于“三化”管理实施的六个方面 的解决办法。完成了这一步工作，大纲也就基本形成了。其具体撰写工作可由 雄诏公司“三化”管理实施办公室主任主笔。初稿完成后，首先由外 聘专家与之讨论沟通、修改，然后再交由雄诏公司“三化”管理实施 委员会讨论、修改、订正。这种讨论修改工作绝不能走过场，都必须以对雄诏公司高度负责 的态度陈述自己的修改意见，以使方案尽可能完整、完善、实用。大纲必须包括以下内容：a. 雄诏公司面临问题的内容、危害和原因；b. 解决雄诏公司所面临的问题

34、的指导思想和核心价值观念；c. 实施雄诏公司“三化”管理所要达到的目标和要求；d. 雄诏公司“三化”管理六个方面的实施方法的初步选择;.不同子系统管理“三化”实施次序约定和衔接；f. 雄诏公司“三化”管理六个方面需要完成的工作说明，及其 具体责任单位和部门；g. 雄诏公司“三化”管理实施的日程安排；h. 雄诏公司“三化”管理的绩效评估方法和标准，并对现有绩 效进行统计界定，以便实施“三化”管理之后进行对照比较；1 .雄诏公司“三化”管理实施可能遇到的困难和障碍，及其克 服的办法和措施；J.雄诏公司“三化”管理实施过程中不同层次、不同方面的员 工的职责。雄诏公司分系统“三化”管理实施方案它是“三

35、化”管理分部分、分系统的实施，所设计的详细具体方 案。这种方案不仅要明确所要解决的问题， 而且要在对解决问题的方 法进行优化的基础上做出选择。这里的优化有五个方面的含义：这种方法必须能够相对彻底地解决所存在的问题，尤其是所选择 确定要解决的重点问题；它不是简单的权宜之计，而是能够长期贯彻实施，并对雄诏公司 的持续稳定发展有保障作用的方法；所选择的方法在实施过程中所投入的人、财、物必须相对节省； 这种方法能够为绝大多数人所接受，不会受到来自被管理者的抵制;它必须合乎国家的法律法规，并且不会与社会大环境的企业文化 背离。雄诏公司“三化”管理分系统实施方案草稿的撰写，可分别由项 目系统设计师执笔。其

36、撰写绝不能闭门造车，必须在雄诏公司“三化” 管理实施大纲精神的指导下，广泛与各级管理人员和员工进行沟通， 听取意见的基础上进行。并且基本思路形成之后，还必须召集不同方 面的人进行讨论议定，在整个框架思路都得到广泛认同的基础上， 再 撰写方案全文。在方案的撰写过程中，执笔人尤其要不定期地向相关 方面的主管负责人进行汇报，听取意见，遇到有对立冲突的想法和思 路，要及时与外聘专家沟通。也就是说，方案草稿的撰写不能单纯听 取哪一方面主管领导的意见，必须做到兼听并蓄。初稿完成后，交由雄诏公司“三化”管理实施委员会集体讨论审 定。在相应方案的讨论审定会上，相关部门的主管负责人必须参加， 并发表自己的修改意

37、见。这种讨论审议工作必须在充分交换意见、 达 成共识的基础上确认通过。在审定通过时不能采取少数服从多数的原 则，而应让每个人的意见都得到充分的表达。 在“三化”管理问题上， 不存在绝对的对立和矛盾，即使给个人既得利益带来损失的人， 也一 般能够从大局出发，不会斤斤计较，尤其在这种公开的场合。雄诏公司“三化”管理分系统实施方案必须包括的内容：本系统“三化”管理所针对的问题；解决所针对的问题的指导思想，即所要体现的价值观念；本系统“三化”管理所要达到的目标和要求；本系统“三化”管理的具体实施方法和步骤；本系统“三化”管理需要完成的工作详细说明，及具体承担单位、 部门和责任人；本系统“三化”管理实施

38、的日程安排；本系统“三化”管理的效果评估方法和标准；本系统“三化”管理实施可能遇到的困难和障碍，及其克服的办 法和措施；本系统“三化”管理实施过程中不同层次、不同方面的员工的职责雄诏公司管理问题民主诊断分析表编号：诊断人姓名任职部门及职务项目诊断说明问题名称问题表现事例问题所归类别问题危害分析问题 解决 办法 和思 路建 议企业管理问题民主诊断分析表四企业整体规范化管理实施运行阶段这个阶段的工作包括三个方面的内容：a进行试点；b方案推广；c完善规范。1进行试点为了保证雄诏公司“三化”管理方案实施的严肃性和成效，在全面铺开之前，必须进行试点。进行试点包括四个方面的工作：2试点选择。选择试点也就是

39、选择一个典型的具有代表性的单位、部门，首先在a方案所针对的问题，在这个单位、部门反映得比较突出。由此可以测定方案对问题解决的力度，即能否最后通过方案的实施来解 决所存在的问题。b是这个单位、部门对这一工作理解准确、完整，并积极支持。只 有对这一工作理解准确、完整，并积极支持的单位、部门才能相 对减少方案试点贯彻的阻力，不会因人际关系的原因而导致方案 试点实施的中断。c是所选试点的工作量必须适中。不能太大，太大可能会使试点的 时间拖得太长，导致整个雄诏公司“三化”管理的实施时间加长。 但也不能太小，太小缺乏代表性，会使试点所获得的经验性信息， 不足以作为推广的指导。d试点选择要相对集中，不能每个

40、系统都选择独立的试点。 否则试 点之后仍然存在不同方案的贯彻实施过程中的协调配合风险问题。试点选择的办法可采取自主申请的办法。即由单位自主申请之后， 再由雄诏公司“三化”管理实施委员会平衡筛选确定。通过试点选择 的自主申请，一方面可以检验培训工作的成效， 以及各级各类员工对 这项工作的理解和态度。如果没有哪个单位，自主申请作为试点，说 明动员工作做得不扎实，培训的效果也还没有落到实处，这项工作还 没有得到员工的充分认同、支持和积极参与。在这种情况下必须重新 补上动员和培训两课。只有当至少有三分之一以上的单位、 部门自主 申请，作为试点首先贯彻方案，才能进入这一阶段的工作。有充分多 的单位自主申

41、请试点后，雄诏公司“三化”管理实施委员会根据前面四个依据来选择确定试点。3在试点单位贯彻实施方案。试点确定之后，由雄诏公司“三化”管理实施办公室协调集中力量， 到试点单位来贯彻落实实施方案。雄诏公司“三化”管理委员会成员 必须抽出三分之一的时间，关注试点、指导试点，随时随地为试点过 程中所发生的问题提供解决办法。项目系统设计师都必须集中到试点 单位上，直接动手与试点单位的员工一同实施方案。 一方面提供技术 方法上的指导，另一方面又可获得实践操作上的一手经验和技巧， 为 下一步独立地指导方案的实施积累经验。4试点效果评估。当实施方案在试点贯彻实施三个月之后， 就可对试点的效果进行评 估。评估方式

42、有二：一是就方案所针对的问题进行分析：a问题是否真正解决？b问题是否还在发生？c问题继续发生的原因是什么？即使方案所针对的问题已不再发生，但这并不能说这个问题已经彻 底解决，因为问题的发生本身带有随机性和阶段性。 这就有必要进一 步分析问题发生的原因是不是已通过方案的实施给予了消除。二是就试点前后员工的态度和意见进行对比分析。 在试点开始前和 试点贯彻一定阶段后，可对同样的问题向员工进行不记名的问卷调查。 可在自己局域网上进行，亦可通过公开发放而匿名回收的办法， 进行问卷调查，其目的在于让员工大胆真实地发表自己对这一工作的意见。其内容要尽可能简单，一般要求集中在以下几个问题上：a你对企业的发展

43、前途是否有信心？b你对你单位目前工作的效率是否满意？c你对你的上司主管理的工作作风是否满意？d你是否和你的同事经常就雄诏公司和单位的工作进行私下议论？e你工作的心情是否舒畅？（你对现在的人际关系是否满意？）f你是否经常想到你工作所服务的对象和客户的利益？g你是否对你工作的目标明确而有信心？h是否有人关心你的工作、生活和学习？i你是否经常感到有一种内在委屈没法与人诉说？j你是否为你从雄诏公司所获得的满足与人相比之后而感到不平？以上问题在试点前后要保持一致，尽管这十个问题的内容比较抽象， 但如果前八个问题的肯定回答和后面两个问题的否定回答的比例发 生变化，就可以说明方案已起到了作用。以“前八个肯定

44、回答和后两 个否定回答”为标准，试点前后相比人数比例上升10%,方案实施就 是成功的。因为方案实施后在较短的时期内就可让员工从内心感到有 一定的变化，这就说明这个方案在调动员工的积极性， 增强雄诏公司 的凝聚力方面已经起到了一定的作用。能有两个方面：一是试点时间过短，变化还没有充分体现出来；二是 方案本身存在缺陷，并没有真正解决雄诏公司管理中的问题。 如果是 后者，就必须进一步对方案进行调整修改，并再试点后推广。5试点经验总结。这就是对在试点上贯彻方案的具体做法， 做一个回顾性分析，把有 效的做法作为经验记录下来，在下一步的方案推广工作中予以借鉴； 把方案实施过程中，无效的和失败的做法逐条总结

45、罗列出来， 以避免 在方案推广过程中犯同样的错误。试点总结完成后要形成一份方案实 施过程指导提纲，以为方案的推广提供具体操作方法上的指导，以避免走弯路。6方案推广如果试点一切都顺利，方案推广工作也就简单了。在这里要做的也 就主要是一个雄诏公司“三化”管理实施的专业技术力量进行重新分 配问题。试点时，专业技术力量都高度集中，但在推广时必须让通过 培训和试点积累了经验的专业技术力量分散统筹搭配。一般而言，至少要保证每一个较大的单位和部门， 都有一个项目系 统设计师为之提供方案实施的技术指导。 其实，这个问题在培训工作 开始之前就应该考虑到，即选拔项目系统设计师时，就尽可能照顾到 不同的单位和部门都

46、有相应的人参加。 一方面他们的参与，本身就可 以为雄诏公司的整个调查研究活动提供方便。 同时，让他们全面掌握 相关技术之后回到单位开展工作，又还可以获得情况熟悉、业务熟练 的方便。比如业务流程管理规范化的实施，既要求对其业务充分熟悉， 又要求能熟练地运用业务流程管理相关分析技术。所以，只有事先考 虑好这些问题，才能保证整个工作的顺利进行。我在实践中感觉到，这种项目系统设计师是企业的中高层管理力量 的一种开发和储备。建议在雄诏公司“三化”管理实施完成之后，大 都可以赋予更重大的责任，让他们在相关的单位、部门至少担任副手 的职务。方案推广工作中，首先必须时刻关注的问题是，是否存在方案实施 损及其既

47、得利益的人，在试点阶段就放风点火，造舆论抵制方案实施 的情况。如果这种人的活动能量较大，往往就会影响、蒙蔽一大批人， 从而形成一个相对较大的阻碍力量。 在发生这种问题时，一方面要加 大方案内容的宣传力度，甚至直接是让更多的人参与方案的讨论， 让 他们理解认识方案的实施与他们个人长远利益的关系。另一方面，对无事生非、造谣惑众的人要给予严肃查处。即使这个人是企业发展中 不可缺少的力量，也不能过于迁就。因为如果他把自己的利益凌驾于 企业整体利益之上，最终都会给企业的发展带来损失。 对这种人首先 仍然是做思想工作，给予教育。如果阳奉阴为，就必须对这种人做出 组织处理，包括解除职务，辞退。第二个要关注的

48、问题，是如何实现雄诏公司“三化”管理的实施工 作与公司运行的统一。在任何情况下，都必须做到两不误。因此，必 须对这两项工作进行统筹安排，尤其不能让“三化”管理的实施工作， 直接或者间接地影响了公司的正常业务。 要做到这一点，关键是在做 好员工思想工作，在得到他们支持的情况下，让他们牺牲一些休息时 间。在这个时期，也可以说是雄诏发展的非常时期， 雄诏员工不能过于 斤斤计较。要让他们明白，雄诏公司“三化”管理工作不仅会给雄诏 的发展带来利益，也可以通过实现雄诏的稳定发展来保证每个员工的 利益。所以，每个员工有义务牺牲一些短期利益，而保障其根本长期 利益。在这个时期，也是检验员工的向心力的好时机。如

49、果有个别的 人，不能正确地摆正个人短期利益与长远利益一一雄诏持续发展的利 益，这种人终究也会成为雄诏利益的背叛者。 对这类人也不能过于迁 就。第三个要关注的问题是，不同系统的“三化”管理的先后协调、 衔接问题。这个问题在试点阶段一般很少发生。因为试点时，整个公 司都可以为试点的正常进行提供支持，并且涉及的面相对较窄，所以, 发生衔接矛盾的情况会很少。但在方案的实施全面展开时，这种问题 很可能会发生。如果没有周密的计划，往往会给公司的正常业务开展 造成振荡性的影响。所以我们在大纲中就强调了这一点， 要对这个问 题事先做好安排，在实施阶段必须严格地按照既定方案实施， 尽可能 把衔接协调的负面影响降

50、到最低限度。7 完善规范雄诏公司“三化”管理不等于建立雄诏公司的制度文件规范，但雄 诏公司“三化”管理最终都必须落到雄诏制度规范文件的完善上来。 而雄诏公司“三化”管理实施方案并不等于雄诏制度规范的全部内容， 它更多的是在管理的方法和活动安排上的协调和统一。具体实施之后, 还必须在实践检验的基础上，将方案的相应内容，按照方案的要求， 把所有的行为规范，都以文件的形式确定下来。方案的重点是放在怎 么改，怎么完善的工作上，而制度规范则是把这些内容都具体化为行 动的根据，是这完善相应管理改革之后的具体运作规范。只有完成了这一工作，才能够真正保证雄诏公司的运行有序， 活动 有据，使雄诏公司的每一个活动

51、和工作都有明确的标准。 公司管理的 效率也才可能大大提升一步，并最终把这种做事方式稳定下来， 变成 每个人自觉遵守的行动规则。这些制度规范文件包括以下十类，这十类制度文件，我在前面已作 过说明，这里不再重复。但这些制度规范的内容并不是在雄诏公司“三化”管理实施方案之 外另做一套，而是对这种规范化管理方案实施过程的一种文字记载。 从这个意义上讲，公司的制度规范文件并不是让人写出来的， 而是由 雄诏做出来的。8雄诏公司“三化”管理实施效果总结评估任何一项工作结束之后，都应该对它进行效果评估。雄诏公司“三 化”管理的实施是耗时上年的大项目，结束之后必须对其效果进行评 估。雄诏公司“三化”管理实施效果

52、的评估，顾名思义也就是对雄诏 公司“三化”管理实施前后的情况进行对比分析，以确定是否通过这 一工作为雄诏带来了明显的变化。其比较方式有二：一是业绩比较； 二是问题比较。9业绩比较所谓业绩比较，就是通过对雄诏业绩在雄诏公司“三化”管理实施 前后的状况进行比较，以分析这项工作的完成是否为雄诏的发展带来 了实质性的帮助。尽管这项工作的作用通过逻辑分析也可以判定， 但 事实更能够说明问题。雄诏业绩的比较一般可以通过对全员生产力、 人均创利水平、单位成本耗费、人均销售收入、投资回报、万元产值 能耗、万元产值材耗等指标的前后比较来实现。为了保证这种比较的客观性，一般在雄诏公司“三化”管理实施之前要作一个统

53、计分析， 对所列指标包括绝对值和发展变化比例，都有一个明确的界定。当这项工作完成一个财务周期一一一般为一年之后，对这所有指标。再次 进行统计分析。通过这种统计分析对比，来测定这一工作的真实客观 效果。一般而言，只有当这项工作完成一段时期之后，效果才能明显 显现出来。所以，通过业绩比较来评估其效果至少得在这项工作完成 后一年进行。这种统计分析比较，可采用两种方式进行：一是简单的自我对比。 即对这一工作完成前后的情况进行对比。 这种对比分析主要是从变化 速度的角度来分析对比。其对比计算公式如下：C=1/n刀Yi /Y /(i=1,2,3n)式中：C表示雄诏公司“三化”管理实施前后的变化系数指标。当

54、C=1时，说明这项工作没有起到相应的作用； 当C> 1时，说明这项工作已对企业的发展带来了积极 的影响。C的值越大，说明对雄诏发展带来的作用越大。反之相反Y表示所比较的第i项指标，在雄诏公司“三化” 管理实施之后的情况。这些指标包括全员生产力、人均 创利水平、人均销售收入、投资回报、单位成本耗费、 万元产值能耗、万元产值材耗等的年度变化比率。 其计 算办法是，前四项为当年比上年，后三项是上年比当年。 Y'表示所比较的第i项指标，在雄诏公司“三化” 管理实施之前的情况。其指标计算与 Y相同。n 表示所比较指标的个数，在此等于 7。二是对雄诏与比较标杆间的差距前后变化的分析。 即对雄

55、诏在实施“三化”管理之前，它与所选的比较标杆之间的差距与完成这项工作 之后的差距进行比较分析。如果公司与标杆之间的差距发生了正向变 化，即落后于标杆的差距缩小了，或者领先于标杆的差距加大了，这 也就说明，雄诏在行业中的市场地位得到了稳定，市场竞争力量加强 了。可选作标杆比较对象的包括行业平均水平、行业最好水平、直接 竞争对象水平三种。其比较的指标与自我比较的指标相同。其比较计算公式为：E=|D t D oD 0 = (C 0i M 0i ) / M 0iDt =E(C ti MTi) / Mti(1 = 1,2, 3项目指标及其内涵和计算方法与自我比较法相同)式中:E 表示雄诏公司“三化”管理

56、项目前后与标杆的差距变化差。其值越大，说明其效益越高。D t 表示雄诏公司“三化”管理实施项目完成后，与标杆的差距；D 0表示雄诏公司“三化”管理实施项目前，与标杆的差距；C oi 表示雄诏公司“三化”管理项目实施之前的比 较指标数；Moi 表示标杆比较企业与我们实施“三化”管理项 目之前的同期比较指标数；C ti 表示雄诏公司在“三化”管理项目实施之后的 比较指标数；Mti 表示标杆比较企业与我们实施“三化”管理项 目之后的同期比较指标数。10问题比较所谓问题比较，就是对雄诏公司“三化”管理实施前后，所存在的 管理问题进行比较，看问题是不是已经解决和已经减少。 比较办法是 通过对在实施雄诏公

57、司“三化”管理之前通过民主诊断法所收集的问 题，与在实施雄诏公司“三化”管理之后由民主诊断法所收集的问题 进行比较。分析比较主要从三个方面进行:a分析这一工作进行之前，各层员工所反映的问题是否还存在， 还 有多少存在。b分析为什么还会存在，是“三化”管理方案没有实施到位，还是 本身没有从根本上解决这些问题。c对这一工作进行之后，各层员工所提出的问题与之前所提出的问 题有什么大的变化，是否存在解决了部分问题，又带来了一些新 的问题。并对问题的性质和对雄诏发展危害的大小进行比较。如果通过比较发现所存在的问题，或新发生的问题，相比此前的问 题的危害性和存在的范围，已有所降低，这就说明这一工作已取得了 一定的成效。反之相