企业集团全面预算管理案例研究

1、企业集团全面预算管理案例研究Prepared on 22 November 2020企业集团全面预算管理案例研究【摘要】预算管理模式随着经济的发展和企业经营管 理需求的变化也在不断发展，目前全面预算管理模式已被 大多数企业所接受和运用。本文通过对全面预算管理模式 的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探索如何有效地 使用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率和提升 预算管理的效果。【关键词】全面预算管理上汽集团应用和分析一、引言“创新驱动、转型发展”是未来经济发展的基本要求。如 何顺应这种要求，从外延式扩张向内涵式发展转变，不断 突破经济发展的外部约束条件，走出一条可持续发展之 路，是每个企业

2、尤其是作为市场化运行主体的企业都必须 思考解决的问题。为实现发展方式的转变，达到进一步激 发企业发展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管 理模式加以变革。预算管理作为现代企业重要管理工具， 对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作 用。因此，对于预算管理工作的持续改进和不断提升应视 作为企业财务工作的重点。二、全面预算管理发展、内涵及其意义(-)预算管理发展预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是 为了保证财政的收支平衡。到了 20世纪初，随着美国经济 的不断发展，企业规模不断扩大，导致一些企业出现产能 过剩、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进行预 测，计划内部生产能

3、力与外部市场需求相协调的方法。预 算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的计 划、协调和控制等活动。杜邦化学公司(DuPont)和通用 汽车公司(GeneralMotors)率先将预算管理弓|入企业管 理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度 逐步提高。一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁 杂;另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋激烈。 这些变化对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决 策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和 发展。在此环境下，预算管理开始逐步提倡参与性的管理， 预算编制自上而下、自下而上反复循环。由于

4、预算编制更 为民主，使得预算目标更加贴近经营实际，同时提高了预 算执行者对预算的认识，可以达到企业资源合理配置和有 效利用。预算执行结果与实际经营和管理目标之间的差 异，也被作为对下层企业和部门业绩评价的依据，并且评 价结果还与奖惩制度相联系，进而影响预算执行者以后的 行为取向。因此，完善的预算管理系统可以制定具有激励 性的预算目标，可以更好地激励员工，提高组织绩效。由此开始，预算管理开始奠定了其在企业内部控制的 核心地位，成为“能将组织所有关键问题融合于一个体系中 的管理控制方法之一”。预算管理模式逐步趋于成熟，从传 统的经营预算逐步发展为全面预算管理。（-）预算管理内涵全面预算是指企业在一

5、定时期内（一般为一年或一个 既定的期间）经营活动、投资活动、财务活动等方面的总 体预算安排。以实现企业的目标利润为目的，以销售预测 为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，反映 企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作 为一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的预算管理 模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合功 能，全面贯彻于企业的经营战略。全面预算管理的过程是 企业战略目标分解、实施、控制和实现的过程。全面预算 管理是闭环管理的过程，预算编制、预算执行、预算监督 和预算评价各个阶段都应保持紧密联系，缺一不可;全面预 算管理的推进是噱旋上升的过程，需要根据实际情况不断

6、积累经验逐步提高。（三）预算管理意义(1)有利于战略目标的具体化和更具可操作性。企业 战略在任何一个现代企业中都应该居于核心地位，其他的 管理系统都要服从和支持企业战略的需要。因此，全面预 算管理也要以战略目标为基础。通过年度预算或中长期滚 动计划，可以将企业战略性、全局性的目标逐步分解为不 同阶段性的目标，并根据不同阶段需要实现的目标有针对 性地配置企业的资源。预算的安排具有短期性，将其与企 业长期的发展战略结合起来，可以使战略实施路径更为清 晰，也有利于有效推进战略目标的落实。(2)有利于企业管理水平的提升。全面预算管理不能 仅局限于某个部门或某个组织，而应该是一种全方位、全 过程、全员参

7、与编制和实施的管理模式;整体的预算目标应 该分解到下属企业，分解到部门，分解到个人。只有切实 做到“全面”两字，预算管理才能渗透到企业日常经营的各个 方面，真正做好企业日常经营的事先、事中和事后控制。 这样预算管理将不再有盲区，预算管理能力也能逐步得到 提升;而且通过有效的管理，也可以提高企业运行效率、进 而提升企业的价值。(3)有利于提高企业市场竞争能力。企业作为市场经 济的参与主体，不仅从事生产、销售活动，同时也是一个 复杂的管理系统。而全面预算管理是其中一项行之有效的 管理方法。通过对企业资源的有效配置和使用，提高资本 和资产的使用效率，不断降低产品成本，实现可持续的内 涵式发展，让企业

8、在激烈的市场竞争中处于有利地位。三、全面预算管理在上汽集团的应用(-)案例简述上海汽车集团股份有限公司(简称“上汽集团”)作为一 家大型制造业集团，为适应不断加剧的行业竞争，不断学 习外部先进经验，不断创新企业管理手段，不断提高管理 精细化程度。把预算管理作为企业管理的基石，将全面预 算管理作为日常管理工具。经过十余年的实践和完善，集 团逐渐将全面预算管理工作制度化、系统化、常态化。(1)上汽集团形成了完善的预算管理制度体系。包括 预算政策、预算审核权限、预算编制、预算审批、执行跟 踪、监督评价等预算管理的各个环节。这一预算管理体系 是在集团多年预算管理经验基础上逐步提炼和完善的，具 有较强的

9、可操作性。近年来上汽集团经营规模不断增长， 企业数量也不断增加，有可操作、可复制的预算内部控制 制度，对于统一集团预算管理要求，提升预算管理效率都 起到了积极的作用。(2)上汽集团建立了系统的预算管理流程。预算编制、预算执行、预算评价等环节紧密 相连，形成了完整的闭环管理系统。对于系统中每一个预 算管控环节都作为重点工作来落实，把每一个预算管控环 节都做好，都有自己的特色，确保预算管控系统平衡地、 有效地运行。(3)上汽集团全面预算管理日常运营和管理。全面预 算管理是企业管理系统中的工具，要真正发挥作用，还需 要与其他管理手段联合一起使用。如与绩效管理工作相结 合，与风险预警工作相联系等。全面

10、预算管理重点是“全 面”，不仅要把预算管控落实到企业经营的各个方面，而且 要让预算管理理念渗透到企业各项管理系统中，渗透到企 业文化中，这样才能发挥全面预算管理最大效用。(-)上汽集团全面预算管理实践(1)建立具有上汽特色的预算管理系统。上汽集团在 合资经营初期，在向合资外方引进技术的同时，十分重视 借鉴合资外方先进的管理理念和管理方式。由于上汽集团 合资伙伴大多是行业的领先者，已形成成熟的全球管理模 式，其中包括全面预算管理模式。因而，在合资经营的同 时，不断向合资外方学习先进的预算管理理念，领先的预 算管理系统(包括制度、流程、执行跟踪的措施和方法 等)；并积极将其用于实际经营管理中。集团

11、将这些成熟的预算管理方法付诸实践，不断总结 经验，并结合集团自身的实际情况，逐步形成了具有上汽 特色的全面预算管理系统。随着上汽集团经营规模的不断 扩大，新设和收购企业数量也在不断增加，但是上汽预算 管理的理念和方法却能很快的在新企业中得到应用。这就 完全得益于上汽集团较为完善的全面预算管理系统。(2)全面预算管理得到集团高度重视。集团管理层对 预算工作的重视和支持，是全面预算管理工作的顺利开展 的基石。只有管理层重视，预算管理工作才会得到有效的 组织保障，各项预算管控工作才能得到相关企业、部门的 支持，全面预算管控才能得到有效推行。从上汽集团预算 管理实践看，集团设立预算管理委员会，在预算委

12、员会的 领导下开展预算编制、预测执行、与预算控制和监督等各 项工作。集团总裁牵头落实预算目标的制定工作，负责预 算编制总体要求的下达。年度预算目标经过多次“由上而 下、由下而上”的充分沟通和讨论，经董事会审核批准后执 行。在上汽集团预算管控过程中，无论是工作汇报、还是 考核评定等具体工作，管理层都以预算目标的执行情况作 为主要评价依据。这些都充分体现了集团管理层视预算管 理为重心，视预算目标为抓手，将全面预算管理作为集团 基本管理工具。(3)全面预算管理重点突出“全面”。“人人成为经营者 管理模式，是上汽集团独创并长期实践的管理模式。“经营 者”的管理模式突破了传统的管理理念和思维方法，把市场

13、 机制引入企业内部管理，精细有效地整体优化了企业的管 理结构、管理环节和管理过程，把员工当家作主真正落实 到实处，极大地调动了广大员工的创造性和积极性。”经营 者”管理模式突出企业管理的精细化，而且以“经营体''管理 目标为导向，激发员工开源节流、降本增效的动力。这些 与全面预算管理理念相通。上汽集团下属A公司是“经营者”管理模式的先行企业， 实施的总体构思是按市场法则建立内部用户关系，划小核 算单位，用“经营”的思路和方式进行管理。公司将每个员工 或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”， 构成企业内部的“经营者”;在此基础上，改变企业原有的粗 线条的组织内部核算

14、关系，将核算单位分解细化到企业相 关管理资源和技术资源的最小利用单位。通过这种改变， 给员工的思维和行为方式带来了根本转变，由被动生产转 为了主动经营，员工当家作主的能力和素质得到了提高。 而且该模式将企业资源货币化、定量化，使得“经营体”内的 员工从经营者的角度，依据成本效益原则，合理利用和管 理资源，减少资源的浪费，降低成本。“经营者”管理模式在 该企业经过几年的实践后，企业管理水平得到了较大提 升，企业的经营效益也得到了很大提高。(4)做好目标的持续跟踪与分析。上汽集团一贯将预 算跟踪和分析作为预算管控的重点。通过滚动预测分析模 板，强化对预算目标的跟踪分析，而且对于预算执行的偏 差分析

15、，不仅关注数据，还要深入挖掘造成偏差的经营实 质。这样才能更有效地反映企业经营过程中所存在的风险 和机会;然后及时把这些信息提供给管理层，为管理层作出 准确的决策提供支持。对于预算目标的跟踪，也不仅限于 财务数据，还要求对业务数据的关注。如在关注收入、利 润预算完成情况的同时，还要关注业务的完成情况（如销 售订单的获得情况）；生产运营的效率情况（如单台产品的 制造费用），并通过与先进企业的对比，寻找差距并积极 改进。因此，全面预算管控不仅是对财务指标的控制，而 且关系到企业经营业务的各个方面。只有通过全方位的跟 踪和深入的分析，才能对企业经营情况和未来发展趋势有 准确的判断和预测。（5）将信息

16、系统运用于全面预算管理。随着市场竞争 曰趋激烈，企业生产经营规模日益扩大，所分析的数据量 将呈几何级增长。对于汽车制造企业，管控的业务涵盖有 远期项目、工程开发、商务、采购、生产、管理等全链 条。管控的载体包括分产品的利润表、资产负债表、现金 流量表、结构成本、转移价以及贯穿其中的物料成本预测 和税收预测等。此外，企业会越来越多地要求进行多维 度、全方位的比较和分析。这些变化导致传统的Excel手工 分析模式越来越难以满足需求，为了提升预算管控效率， 必须引入信息系统解决方案。上汽集团本部实施了 SAP系统及其他辅助系统(如电 子PR系统、采购E-Purchasing系统等)，对本部费用尤其

17、是开发费用的全面预算管理起到积极的推动作用。通过 SAP系统的应用，可以打通并规范业务流程;实现数据在业 务部门和相关业务链共享;可以通过系统积累强大的基础数 据，为事前、事中和事后全过程控制提供依据。上汽集团在合并层面实施了 HFM系统，给全面预算管 理带来了多方面的好处。首先，形成了整合的数据平台， 可以及时掌握下属企业预算、预测信息;其次，通过预算预 测科目系统化，确保数据准确、结构稳定、关系可靠;再 次，运用统一的科目定义，便于对标、沟通和管理;最后， 系统可根据需求灵活取数并生成管理分析报告，而且大大 提高工作效率。由于信息系统的使用，使得曰常预算预测工作效率得到了提升，为财务人员完

18、成从数据收集到 更有价值的数据分析的工作角色转变创造了条件。全面预算管理工作在集团内的推行和不断完善，保障 了上汽集团经营目标的合理制定和有效执行。上汽集团近 年来销量、收入和净利润等各项指标都呈较快速增长;集团 连续9年入围财富杂志世界500强企业榜单，且排名不 断提升，2014年位列第85名。四、全面预算管理需要改进的问题(-)强化预算目标管理预算目标是企业战略的分解和具体化，是未来企业经 营结果的量化表现。体现的是企业的战略意图，反映的是 企业的经营实质。可是在有些企业的预算管理实践中，预 算目标和实际经营结果差异很大，从而导致预算目标流于 形式，无法衡量企业经营的优劣，也无法用来指导企

19、业提 高经营效率、改善经营成果。究其原因，主要是对于全面 预算管理的认识还停留在经营预算或财务预算的层面，还 是为了预算而预算。没有认识到全面预算管理是一种管理 模式，这种模式的目标是企业的发展战略，核心是企业的 经营管理的全过程。只有把预算目标和企业战略、经营实 质结合起来，才能更好地反映出未来的发展趋势，才能更 有效地为企业发展配置资源。这样编制出来的预算目标， 才会是真实的、准确的;这样的预算目标才能够在企业后续 经营过程中真正起到监督和控制作用。(-)强化预算执行管理全面预算管理是一个完整的系统，预算管理各个环节 紧密相连，每一个环节都不能偏废。但是在实际预算管理 过程中，发现有些企业

20、对于预算编制重视，花了相当多的 人力和物力讨论和确定预算目标。可是在预算目标实际执 行过程中，却存在不少问题。最主要的原因是缺乏对预算 目标持续和深入的跟踪，及时反馈实际经营和预算目标的 偏差。有些企业所做的预算跟踪或滚动预测，仍然只是为分 析而分析;只注重偏差所在和具体金额，并没有深入比较实 际经营和预算假设的偏差，深入分析造成偏差的原因，也 没有根据分析作出对未来期间的合理预测。因此，预算的 执行变成了只是数据的堆积，无法给予管理层提供经营决 策上的支持。做好预算管理目标编制很重要，但预算执行更是一个 重要环节。只有做好了预算控制和分析工作，才能真正发 挥预算目标对于企业经营的控制和引导作

21、用，才能有效地 通过差异分析寻找出企业未来经营中的机会和风险。可以 说，企业的日常管理就是分析预算的实际结果与预算目标 之间的差异，寻找原因并尽力解决差异的过程。（三）强化预算管理认识全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。 但是在实施全面预算管理工作中，仍然存在有些企业缺乏 全面预算管理组织体系的保障。由于普遍观念是全面预算 是从财务预算延伸和发展出来的，以至于认为全面预算应 该是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。因 而有些企业的生产、销售等部门并不参加预算的编制过 程，预算变成财务部闭门造车的结果，造成企业编制的预 算缺乏约束力和可操作性。全面预算的组织管理体系，从根本上反映了一个企业 管理层对全面预算的认识水平。只有当企业的管理层对全 面预算管理有全面的了解，对预算管理工作足够重视，企 业的预算工作才能真正得到组织保障，预算管理才能