把握市场产品和技术的动态匹配

1、技术或者有能力在一定的时间内把这种特定技术开发出来并把它物化成特定产品, 企业选择的特定市场才有可能得到满足。这就是市场、产品和技术三者的匹配。(2 市场在不断变化, 产品在其生命阶段上不断运动, 技术也在不断进步。企业必须在这变化过程中不断寻找适合企业内外条件的市场、产品和技术三者间新的合适的匹配。这就是市场、产品和技术三者的动态匹配。(3 技术(特别是高技术 作为一种知识, 具有广泛的应用潜力, 能创造市场和需求或能使市场和需求发生革命性变化(如激光技术 。企业在技术开发过程中获得的技术不仅可应用于符合特定市场需要的特定产品, 而且在这过程中积累的技术知识和培育的技术能力还可以广泛地应用于

2、其他产品。企业产品开发战略的重要任务之一, 就是要充分利用企业已拥有的技术能力, 主动进取、不断地挖掘技术的广泛应用潜力, 把技术知识应用于新的特定产品的开发(对这种新的特定产品可能暂时并不存在已表露的需求 , 为这些新的特定产品创造市场和需求, 抢在竞争对手之前占据新的竞争领域的制高点。在知识经济时代, 把握市场、产品和技术的这种动态匹配, 对企业(特别是高技术企业 具有极其重要的意义(如超导技术及其应用和市场, 数字技术及其应用和市场, 基因技术及其应用和市场, 等等 。在现实的产品开发活动中, “市场产品技术”的动态匹配和“技术产品市场”的动态匹配往往交织在一起、同时发生。企业产品开发管

3、理的职能之一就是要有意识、主动地综合运用这两种匹配的可能性, 促进两种匹配的互动, 在这基础上实现市场、产品和技术的最合适的匹配。2三星电子产品开发战略的演变三星电子从创立至今, 其产品开发战略的演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段; 把握市场、产品和技术的动态匹配则是这一战略演变过程的显著特点。211拷版战略三星电子之所以在1969年成立进入家电和电子产业, 是因为家电和电子产品市场在当时已显露了巨大的发展前景和潜力, 以电视机为代表的家用电器电子产品处在迅速普及阶段; 新产品层出不穷, 特别是彩色电视机已进入市场成为热销产品, 利润丰厚

4、。然而, 三星电子选定的第一项产品却是已经进入产品生命周期衰退阶段、利润率不高的12英寸黑白电视机这一特定产品。原因何在?a. 三星电子在成立之初并不拥有和掌握最起码的电子技术; 掌握彩色电视机技术的外国公司不愿向三星电子转让有关技术, 只愿意提供黑白电视机成套散件和组装技术。b . 虽然黑白电视机当时在收入水平高的发达国家市场已进入生命周期的衰退阶段, 但在收入水平低的发展中国家(包括韩国 还存在对这种低档产品有需求的细分市场。尽管许多外国公司因黑白电视机利润率低而对它不再有兴趣, 但对当时的三星公司来说, 从黑白电视机市场中能获取的利润还是令其满意的。c . 黑白电视机的组装技术在当时基本

5、上已成为公开技术; 韩国员工的素质比较好, 善于学习, 可望在较短时间内把黑白电视机的组装技术学到手并以低成本进行生产。综合考虑上述条件, 三星电子当时制定的产品开发战略是:从外国公司(日本索尼 进口黑白电视机成套散件和基本的组装技术, 在外国技术人员的指导下进行组装, 生产处在衰退阶段的低挡产品(贴上“三洋”品牌 销往海外低端市场(三星电子的第一批12英寸黑白电视机销往巴拿马 。这一战略体现了当时条件下的市场、产品和技术的合适匹配(注:三星电子当时的这一战略还不是严格意义上的产品开发战略。20世纪80年代早期, 三星电子进军DRAM (动态存储器 市场之初, 因不掌握关键技术, 奉行的产品开

6、发战略也是拷版战略, 即从外国公司进口64K DRAM 芯片进行封装, 封装技术依赖外国公司, 生产低档产品供给低端市场。212模仿战略在产品开发领域, 拷版战略与模仿战略是两种不同的战略。拷版战略是指:一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给, 该企业就像另一家企业的一个生产车间, 只是依样画葫芦地进行组装而已。模仿战略则指:一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明, 但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术, 能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定4程度的创新, 使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同, 更适合某些特定

7、市场的需要。三星电子的低档12英寸黑白电视机和低档DRAM 在它所选择的市场上取得的业绩很不错。但根据当时与外国公司签订的技术支持协议, 三星电子很难获得基本的组装技术之外的关键技术。三星电子当然不甘心停留在这种目标产品关键技术控制在外国公司手中的市场、产品和技术的低水平静态匹配。为此, 三星电子一方面仍积极地通过各种渠道获取外国技术, 另一方面在公司内部大力开展对关键技术的消化吸收和掌握。在黑白电视机产品上, 三星电子避开外国公司的耳目, 对关键技术秘密地学习。他们做了广5泛的调研、讨论和探索, 最终克服了似乎难以克服的困难, 掌握了黑白电视机的必要技术。在这基础上, 三星电子根据当时韩国国

8、民收入较低、对电视机需求大的特点, 利用已掌握的技术, 在1975年开发了符合韩国国民特殊需要的修改版经济型12英寸黑白电视机, 投放市场后, 大受欢迎。虽然从技术角度看, 产品的零部件仍主要依赖进口, 但是, 这时的市场、产品和技术的匹配已发生实质变化三星电子已掌握黑白电视机的必要技术并能对产品设计进行改进。继开发经济型黑白电视机之后, 三星电子又陆续开发了14英寸彩色电视机(1976年 、微波炉(1979年 、家用录像机(1984年 、1M DRAM (1986年 、便携式摄录像一体机(1989年 等产品。与生产第一批黑白电视机和64K DRAM 之时几乎不掌握关键技术的情况不同, 三星电

9、子在(reverse engineering 已经破解和基本掌握了有关产品的关键开发上述产品之前通过“反解工程”技术; 其投放市场的产品是参考行业主导设计的基础上由三星公司自行开发的, 有一定程度的创新。三星彩电进入市场时间距彩电首次在市场问世虽然有20多年, 但这种产品在世界市场仍处在成熟阶段, 三星电子为其第一批彩电选择的特定市场仍然是巴拿马, 后来又销往日本; 而三星微波炉、家用录像机、1M DRAM 上市时, 这些产品在世界市场上均处在成长阶段, 市场潜力巨大, 即使在发达国家也有需求, 三星电子把加拿大、美国和日本市场中的低端市场定为产品的主要目标市场。这时, 三星电子的市场、产品和

10、技术的匹配上升了一个台阶:掌握了关键技术, 开发处在生命周期成熟或成长阶段的产品, 占领发达国家的低端市场。在这阶段, 除了广泛利用反解工程方法外, 三星电子还采用了另外一些方法或做法来获得关键技术, 如:在外国小公司中寻找技术来源; 聘请在海外受过训练的、掌握最先进科学技术知识的韩裔科学家和工程师; 在美国硅谷和日本东京建立研究与开发中心; 让设在韩国的研究与开发中心和设在外国的研究与开发中心并行地开发同一新产品, 开展内部良性竞争; 等等。这些方法或做法所产生的协同作用, 对于三星电子打破外国公司的技术封锁, 促进外国公司向三星电子转让先进技术, 加速三星电子破解和吸收先进技术, 提高三星

11、电子技术起步水平和总体技术能力, 提升三星电子的市场、产品和技术匹配的档次, 起到了很大的作用。在这一阶段, 虽然三星电子已经破解和掌握有关产品的关键技术, 但它并没有发明这些关键技术, 其自主的技术开发能力还不强, 产品的自主创新程度还不高; 它开发、生产和销售的产品在世界市场上还属于低档产品, 面向低端市场, 利润率不很高。另外, 它还需向外国公司支付巨额的技术使用费。尽管如此, 三星电子的市场、产品和技术的合适匹配还是在市场上取得了巨大成功, 获得了可观的经济收益。它把经济收益中的很大一部分投入研发活动, 建立了韩国最大的研发机构, 在加快消化吸收外国先进技术的同时, 进一步加强了自身技

12、术开发和产品创新的能力。213紧跟技术领先者战略经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育, 在上世纪80年代末和90年代中, 三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小, 在某些领域已接近或赶上世界先进公司。例如, 三星电子第一块64K DRAM 投放市场时(1984年 比美国公司足足晚了40个月, 第一块256K DRAM 投放市场时(1986年 比日本公司晚了24个月, 但第一块1M DRAM 投放市场时(1986年 比日本公司只晚了12个月, 而它的第一块4M DRAM 与日本公司几乎是同时投放市场的(1989年 。在新的技术知识的创造方面,

13、三星电子也取得了很大成就, 拥有较强的能力。如三星电子每年获得专利权数从1980年的4项大幅度地提6高到1994年的1413项。这段时间, 三星电子以已得到大幅度提升的技术开发和产品创新能力为依托, 对产品开发战略进行相应的调整:一方面, 逐步扩大产品线的范围, 进入信息和通信设备、计算机和外围设备等领域; 另一方面寻找市场、产品和技术的新匹配, 强调“紧跟技术领先者, 用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品, 占领中高端市场”的匹配原则。三星电子在这个阶段开发的产品, 如64M DRAM (1992年 、256M DRAM (1994年 、DVD 播放机(1995年 、CDMA 手机及基

14、站设备(1996年 、1G DRAM (1996年 、22英寸薄膜半导体液晶显示器(1996年 等, 无不体现这个匹配原则; 这些产品都是在产品处在生命周期的导入阶段进入市场的、技术先进的中高档产品(其中, 22英寸薄膜半导体液晶显示器是世界上同类产品中的第一款 , 在市场上都取得了成功。尽管三星电子在技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小, 在某些领域已接近或赶上世界先进公司, 但是, 这并不意味三星电子在技术上已独步世界。事实上, 三星电子在不少技术领域与世界先进公司仍然存在差距。另外, 三星电子越想进入高端电子市场, 它需要的技术就越尖端, 而且在这方面也还存

15、在着欠缺, 还不能独立于外国公司。为此, 三星电子除了进一步加强公司内部研发和与其他公司签订技术转让协议外, 还采取了两项新的战略举措:在发达国家收购高技术企业(如1994年收购日本LUX 公司, 1995年收购美国AST Research 的主要股份 ; 与拥有尖端技术的竞争企业结成战略联盟, 共享技术。这时, 一些处于技术领导地位的外国公司(如东芝、NEC 、摩托罗拉、D igital 、SGS 2Thomp s on 、西门子等 也愿意在比较平等的基础上与三星电子建立战略联盟共享技术, 因为三星电子通过自身努力其技术开发能力已到达大幅度提升, 已摆脱了技术“小伙伴”的形象。214自主创新

16、、技术领先战略上世纪90年代后期起, 三星电子的自主技术开发和自主产品创新的能力进一步提升, 它的产品开发战略除了强调“技术领先, 用最先进技术开发处在导入阶段的新产品, 满足高端市场需求”的匹配原则外, 同时也强调“技术领先, 用最先进技术开发全新产品, 创造新的需求和新的高端市场”的匹配原则。在这一时期中, 三星电子开发的多项产品在高技术电子产品市场已占世界领先地位, 赢得多项世界第一, 其中包括:世界第一台硬盘数码摄像机I T CAM 29W , 世界第一款具有光学变焦功能的300万像素照相手机、GS M /CDMA双模手机、Uni Ja 手机、TFT 彩屏手机, 世界第一台高清电视用D

17、VD, 世界第一面高清电视机用57英寸TFT 2LCD 显示屏, 等等。当笔者对本文初稿的修改快要结束时, 传来了这样的消息:在世界半导体企业开发新型随机存储器的新一轮竞争中, 三星电子“最近在世界上首先成功开发出64兆相位随机存储器”。三星电子在高速移动因特网和4G 系统的开发上也处在世界领先地位。2002年4月2日, 三星电子的股票市值首次超过日本索尼公司的股票市值时, 美国财富杂志就认为, 三星电子已具备超一流企业所需的产品竞争力。美国时代杂志也指出, 三星电子在家庭多媒体产品领域已超过索尼公司和微软公司, “具有卓越的设计能力以及超一流的技1术开发能力”。三星电子已成为在许多领域占技术

18、领先地位的国际著名跨国公司。值得我们深思的是, 2002年4月2日, 当美国纽约股市发布消息, 三星电子的股票市值超过日本索尼公司的股票市值时, 全韩国的舆论对此事都大书特书, 而三星电子却保持冷静的头脑。它没有召开庆功会, 却召开了一个紧急会议, 检讨三星电子与世界先进公司的差距。应该指出, 三星电子产品开发战略演变过程中, 各阶段之间并不存在明确的时间界线, 存在一定程度的重叠; 除了拷版战略阶段外, 在其他阶段, 三星电子实施的并不是单一的产品开发战略, 而是对不同类型的产品实施不同的市场、产品和技术的匹配。但这是以三星电子自身技术开发和产品创新能力的提升为前提的。技术开发和产品创新能力

19、的提升不仅扩大了三星电子的市场、产品和技术匹配的选择范围, 也提高了选择的灵活性。73对中国企业的启示通过对三星电子产品开发战略演变以及三星电子在战略演变过程中如何把握市场、产品和技术匹配原则的分析, 可以归纳出对中国企业(特别是旨在走出国门成为跨国公司的中国企业 有价值的战略启示。(1 企业的产品开发战略应该强调市场导向, 但是不能把市场当作决定产品开发战略的唯一因素。企业发现了某个潜在有利可图的市场后, 如果不拥有必要的技术, 没有能力开发出适合该市场需要的产品, 市场对企业是没有价值的。反之, 企业如果拥有某种技术, 但不能把技术物化成特定的产品并为这种产品找到或创造特定的市场需求, 技

20、术对企业也是没有价值的。成功的产品开发战略是找到市场、产品和技术三者间的动态匹配并有能力实施这一匹配。(2 在高新技术日新月异、无所不在的今天, 提升企业自身技术水平和自主产品创新能力已成为寻找市场、产品和技术的动态匹配, 提升企业的市场、产品和技术动态匹配的档次和参与未来竞争的前提。三星电子在引进外国技术的同时, 始终强调内部研究与开发的重要性, 强调在提升内部技术能力的基础上寻求市场、产品和技术的动态匹配。三星电子自己认为:正是自主、不懈的研究与开发, 才使三星电子成为一家冉冉升起的全球领导企业。这方面的具体表现是:19908年三星电子的研发经费为2109亿美元, 1997年增加到9104

21、亿美元, 1998年为1114亿美40 9 研究与发展管理 第 16 卷 元 , 2003 年则高达 29 亿美元 ; 2003 年 , 三星电子在韩国有 6 个研发中心 , 在世界其他国家有 10 个研发中心 ,建立了一个全球研究与开发网络 ; 研发人员共 19 700 人 ,占全部员工的 34% 。 反观我国某些企业 ,热衷于技术引进 ,不思自身技术能力的提高和培育 ,结果 ,在技术上陷入 “ 引进一代 ,落后一代 ; 再引进 ,再落后 ” 的怪圈 , 竞争能力不增反降 。个别企业靠引进技术和产 品设计 ,生产出低档产品在低端市场赚了钱后 , 沾沾自喜 , 忘乎所以 , 甚至喊出“ 技术不

22、重要 , 市 场才是重要的 ” 之类口号 ,把它作为产品创新的指导思想 。这种口号不仅割裂了市场 、 产品和技 术间的内在联系 ,与我国“ 科教兴国 ” 的基本国策也是相左的 ,于企业 、 于国家都是有害的 。 ( 3 技术落后的企业在引进外国技术之前 ,善于利用反解工程方法破解和掌握有关技术 ,具 有极其重要的意义 : 通过常规技术转让协议一般获得的是显性技术知识 (其载体主要是技术 文件 ,难以获得掌握和运用被转让技术所必需的隐性技术知识 ; 而通过反解工程不仅可以有效 地破解和掌握隐性技术知识 ,还有利于企业的技术积累和技术人才的培育 ; 一旦破解了技术 , 则提高了对技术的认识和对相关

23、技术的判断力 ,上当受骗的机会就减少 ,在与技术的知识产权所 有者谈判技术许可协议时就处在比较有利的地位 。拥有彩电 、 微波炉和家用录像机关键技术知 识产权的外国公司原先并不愿意向三星电子转让技术 ,但是 ,当他们获知三星电子通过反解工程 已经破解了有关的关键技术后 ,都与三星电子签订了技术许可协议 ,条件也较优惠了 。 ( 4 在寻找技术来源时不要把目光死盯在大公司身上 。三星电子进军 DRAM 市场之初 , 曾 向掌握关键技术的主要外国大公司购买技术 ,但遭到拒绝 。于是 ,三星电子把目光转向陷于财务 困境 、 急于出售技术的美国小公司 。三星电子找到了美国的 M ICRON 公司和 Z

24、YTREX 公司 , 前 者向三星电子转让了 64K DRAM 的设计技术 ,后者向三星电子转让了高速 MOS (金属氧化硅集 成电路 加工过程的设计技术 。这两家公司不仅向三星电子转让了显性技术知识 , 还让三星电 子的工程师到他们的公司接受培训 ,这不仅有利于三星电子的工程师获得隐性技术知识 ,也提高 了三星工程师消化吸收被转让技术的能力和速度 。 ( 5 三星电子聘请海外的韩裔科学家和工程师的做法值得我国企业借鉴 。改革开发以来 , 我国出国留学的人数已达 70 多万 , 目前仍有 35 万多人在国外进行学习 、 合作研究和学术访 10 问 ,其中不乏训练有素 、 掌握前沿科学技术知识的

25、科学家和工程师 。国内企业聘请他们从事 和领导技术和产品的开发 ,不仅有利于克服技术转移的语言障碍 ,促进技术转移 ,也有利于企业 大幅度提升技术起步水平和总体技术能力 ,占领科学技术前沿 ,从而也有利于企业的市场 、 产品 和技术匹配档次的升级 。当然 , 企业聘请这类人员后 , 应该充分尊重他们的工作规律和工作方 式 。我国一家著名的手机制造企业收购了美国硅谷的一家研究性公司 , 聘请该公司的华裔科学 家继续担任首席科学家和研究与开发的主管 。之后 ,企业的老总为了显示对该公司和员工的关 怀 ,每天打越洋电话向这位首席科学家询问科研工作的进展情况 。一个星期后 ,那位科学家提出 辞职 。问

26、其原因 ,科学家说 : 科研工作不是每天可以出成果的 ; 每天来电话 ,说明你对我不放心 。 ( 6 一个企业的技术能力一旦达到先进水平 ,不仅有要求这个企业转让技术的 ,而且外国的 先进公司也会对其刮目相看 ,愿意与该企业共享技术 。这时 ,企业不仅可以通过技术转让获得经 济收益 ,获得先进技术的机会也更多 ,代价更小 ,而且企业的技术进步会在一个新的更高水平的 台阶上以更快的速度向前迈进 。 1998 年三星电子在美国获得 1 306 项专利 ,通过技术转让获得 的收入为 2 500 万美元 ; 1999 年技术转让收入为 7 500 万美元 。三星电子以自己拥有的数字 技术专利和自主技术

27、为筹码 ,在 DVD、 数字摄像机 、 数字卫星广播接收机 、 数字电视 、 机顶盒等领 10 © 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 6 期 桑赓陶 : 把握市场 、 第 产品和技术的动态匹配 41 域与世界先进公司达成广泛的交叉技术许可 。当然 ,这一切都是以企业自主 、 持续 、 高投入和高 强度的研究与开发活动为依托的 。 参 考 文 献 1 韩 洪夏祥 ,李浩栽 . 三星总裁李健熙 M . 北京 : 华夏出版社 , 20041 3. John W iley &

28、 Son Inc. 1994. 90 92. 57 72. agem en t R eview, 1997 ( Sp ring : 86 100. 2 Ti es Sam sung Electronics m . market value surpasses Nokia, Sony EB /OL . http: / / it asial com. sg / . . 3 Sam sung Electronics Company Sam sung Electronics annual report 2003 R . Suwon: Sam sung Elec2 . tronics Co. 2003.

29、 4 M artin M J C. M anaging innovation and entrep reneurship in technology based firm M . New York: 5 Yu Seongjae. The grow th pattern of Sam sung Electronics J . In t S tud ies of M g t, 1998 1999, 28 (4 : 6 L insu Kim. The dynam ics of Sam sungtechnological learning in sem iconductors J . Ca liforn ia M an 2 7 张锦芳 . 三星电子开发出世界第一个 64 兆相位随机存储器 EB /OL . http: / / tech. tom. com / 8 Clifford M. Sam sung sp ringboard J . Fa r Eastern Econom ic R eview, 1991, 151 ( Iss 7 : 62. . tronics Co, 1998. 2004 2 2 08 18. 1121 /1793 /2004021 2 119395. HT , 2004 2 2 ML 09 17. 9 Sam