构建双重职业路径延缓职业生涯高原提前到来

1、 247商场现代化2006年2月(下旬刊总第459期一、从一个案例说起美国道康宁公司(DowCorning在最初的职业路径设计时没有技术服务阶梯,但在实际运用时,有一个公认为做出了很大贡献的晋升候选人,应该晋升到更高位置,可是没有一个已有的阶梯适合他,因为按照已有阶梯的要求,他并不符合资格要求。这时会出现什么情况呢?毋庸置疑,这位候选人职业生涯高原就出现了。幸运地是公司决策层认识到已有的阶梯还没有涵盖公司技术工作的所有方面,所以又新增加了一个技术服务阶梯,这一方面完善了双重职业路径体系,另一方面很好地阻止这类候选人职业生涯高原提前到来。二、职业生涯高原及其产生的原因职业生涯高原(Careerp

2、lateau一般是指职业生涯发展到某一阶段,个体进一步晋升的可能性非常小,它现实中表现为一种不能升迁,停滞不前。本文中的晋升不仅仅指行政管理路径的提升,还指专业技术路径内称号或职称的提升。当前,组织结构再造,以成本与效率为导向的改革日趋受到企业界的欢迎,他们较为普遍地采取精简人员,削减岗位,减少组织层级,加大管理幅度等措施与手段,然而这些措施与手段无疑会导致员工晋升的机会与空间受到挤压。在不久的将来,达到职业生涯高原的员工会更为普遍。当然职业生涯高原产生的原因有很多,具体来说,既有个人因素、家庭因素,还有组织因素。个人因素包括年龄、晋升愿望等因素;家庭因素包括家庭规模、配偶的工作类型等因素;组

3、织因素包括组织的结构特征、职业路径(行政管理路线、专业技术路线。在众多因素当中,组织因素相对于个人因素与家庭因素来说可控性较强,因为在一个组织内,不同的员工却面临着共同的组织因素,如组织的结构特征,组织的职业路径设计,尤其是组织为员工设计的职业路径,对职业生涯高原的产生起直接、根本的作用。因为单一的行政管理路径所提供的晋升机会比较少,这就直接导致了员工会更早地进入到职业生涯高原期,同时也会导致专业技术人员的效率与效能的下降。因此,这就需要组织给员工提供的不是单一的行政管理路径,而是并存的行政管理路径与专业技术路径,提供更多的晋升渠道,分流晋升人员,保持各种晋升渠道畅通。可是面对职业生涯高原的出

4、现,人们想到了许多事后的措施与方法(如个人角度的静心法,跳房子法等,组织角度的工作再设计、轮岗等人力资源管理措施来缓解和消除职业生涯高原给组织和个人带来的危害。因此为了从根本上延缓职业生涯高原的提前到来,应该从组织角度着手,进行职业路径再造,由单一的职业路径向双重职业路径转变。这是个重大的转变,员工晋升路线上的“挤”,改为员工晋升路线上“疏”,由“挤”转“疏”成功地延缓了职业生涯高原提前到来。构建双重职业路径延缓职业生涯高原提前到来吴贤华戴良铁暨南大学人力资源管理研究所摘要从一个案例说起并引出双重职业路径与职业生涯高原的关系,介绍了职业生涯高原的定义及其原因,认为双重职业路径能直接延缓职业生涯

5、高原的提前出现,同时介绍了双重职业路径的定义与特点,着重探讨了如何设计双重职业路径,以期延缓职业生涯高原的提前到来。关键词职业生涯高原双重职业路径职业锚三、双重职业路径的内涵及其特征双重职业路径(dualcareerpaths是指在组织中形成了两条平等的职业路径,一条是管理职业路径,即管理阶梯(managerial ladder,一条是技术职业生涯路径,即技术阶梯(technicalladder。其理论渊源是施恩(Schein教授职业锚理论,他认为,组织中的专业技术人员主要有两种职业锚:管理能力型与技术能力型。在两条路径的平等层级结构中,相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励。这就使得走技术

6、阶梯的人员能与行政管理人员享有平等的发展机会与层级,同时在技术阶梯的中部为专业人员提供了可供选择的机会,他们可以继续沿着技术阶梯发展,也可以转入管理阶梯发展。因此,对专业人员而言,双阶梯机制就意味着“Y”型阶梯,也常被称为“技术的”或“个人贡献者”阶梯。这里还需提及一下多阶梯机制(multipleladders,也叫多重路径,它实际上是依据专业技术人员不同的工作性质,将技术阶梯进一步细化成多条平等的技术阶梯,来满足不同种类专业人员的需求。因此,多阶梯机制只是一种更为细化、丰富化的双阶梯机制。一个成功的双重职业生涯发展路径体系应具备以下特征:1.专业技术人员所获得的薪酬、地位和发展机会应不少于管

7、理类人员;2.技术人员的基本工资可以低于管理人员,但要通过奖金或其他形式使其有机会提高总体收入;3.技术人员职业生涯路径只适用于技能、业绩较为突出的专业技术人员。四、设计好双重职业路径,延缓职业生涯高原提前到来职业路径的设计好坏与职业生涯高原提前到来有着紧密的关系,因此要基于组织的结构来设计好双重职业路径。双重职业路径的设计是一个系统工程,若统筹规划不好,就会出现一个失败的双重职业路径,同时会招惹以下反对声音:1.专业技术人员并不能真正获得与行政管理人员相平等的薪酬、地位和影响力;2.双重职业路径是失败管理者的“收容所”;3.双重职业路径本身设计就有问题;4.双重职业路径带来了人际冲突;5.专

8、业技术人员的职称未能提升到受尊重的程度;6.专业技术阶梯造成个人之间的隔阂;7.如果企业的经济衰退,专业技术人员就会首当其冲被裁员。鉴于此,那么双重职业路径如何设计呢?总的来说,双重职业路径的设计应遵循这样的原则:管理线实行“行政管理纵向发展”的原则,其纵向设计是根据组织结构的管理等级阶梯来决定一个员工什么时候以什么资格从一个等级跨入另一个等级;技术线实行“专业技术深度发展”的原则,其纵向设计则体现技术岗位等级的逐次提高。不同的组织会有不同的设计方案,但都会有一个共同的过程。管理阶梯一般比较容易确定,在设计时,管理阶梯的高度与组织的结构应保持一致,依据每个级别的行为标准、资历准则、职责范围等来

9、将管理阶梯一级级确定下来。而技术阶梯等级就相对较难。若细化专业技术系列,则先要确定共有248 商场现代化2006年2月(下旬刊总第459期几个系列的专业技术阶梯,每个系列的阶梯又分为哪些级(阶梯高度,然后再根据其行为标准、资历准则、职责范围等来定义说明各个级别。具体来说:每一个专业技术系列都包括以下过程:1.选择最初的工作要素表;首先收集并提取专业技术岗位的关键工作要素,这在岗位分析中已完成,它是一个基础性的工作,是双重职业路径设计的第一步。选择好最初的工作要素表,为后续工作打下坚实的基础。2.提高技术专家的价值;有一种传统偏见认为8:组织取得成功最重要的能力是管理,技术人员始终不能获得与管理

10、者受尊重的程度。为了改变这种偏见,必须建立起尊重技术与技术专家的组织文化和价值观,一个最直接最有效的方式就是提升技术专家的价值,在组织内建立起正确的价值取向。3.定义每个因素的层级或水平;将每一种工作任务分解成很多个子活动,并请相关领域的专家及人力资源分析师按照重要程度标准对大量详细的子活动进行评价,并确定其权重系数,从而确定每个因素的层级或水平。4.由倡导者检视每个因素与层级;旨在确定每个因素和层级的合理性与操作性,不合理的因素与层级要重新分类分级。5.把每个要素与水平转化到职业路径中去;一般由上级领导、专业技术人员和人力资源人员等组成一个双重职业路径设计委员会,其职责之一根据技术工作的特点

11、进行分类与定级,保证同一类技术工作应该具有对应的一个专业阶梯,同时保证每一个阶梯都是同等重要的。6.形成晋升发展矩阵;行政管理路径与专业技术路径并行发展,每一个员工发展到中层阶段后依据自己的职业锚,兴趣、个性等来进行选择,选择是进入行政管理路径还是专业技术路径。7.设计职称和制定资格标准;专业技术人员的职称,应该与行政管理人员的行政级别严格相区分,设计时应按照特有专业技术熟练程度,创造性等来进行制定,其命名规则都有一定的连续性。如联想集团的专业技术类职称,高级工程师系列下有副主任工程师,主任工程师,副总工程师。8.制定薪资等级;制定薪资等级的方法较多,最常见的是岗位分级法,岗位分类法,但建议采

12、用因素比较法,因为这种方法虽较前两种方法复杂,但更显示公平,在专业技术领域较适用,其一般流程为:因素选择工作分析确定基准岗位确定基准岗位工资确定非基准岗位工资。9.重新分类分级;此过程主要是根据实际情况进行小范围内调整,以期得到具有公平与认可的分类等级。10.制定后交流。双重职业路径设计并不是一次性完成,还需要不断反馈与完善。对管理阶梯与技术阶梯设计之后,双重职业路径设计工作大部分已经完成,接着就是维护双重职业路径正常实施。一个成功双重职业路径不仅能激发员工积极性,更重要地是有效地延缓了职业生涯高原的早早到来,对企业来说,能鼓舞和激励在工程、技术等专业领域中的贡献者,对个人来说,提高工作满意度

13、,增加了忠诚度等,因此它的成功设计使企业与个人处于双赢局面。参考文献:1吕俊涛唐元虎:浅谈双/多阶梯晋升制度.科学学与科学技术管理,2001.32谢宝国:职业生涯高原的结构及其后果研究.华中师范大学硕士论文,20053何湘江:我国高校双梯阶激励机制构建研究.苏州大学硕士论文,20044冯友宣戴良铁:我国公务员系统构建双重职业路径的探索.科技进步与对策,2005.1自从1973年世界著名心理学家麦克里兰(McClelland博士在美国心理学家发表“TestingforCompetencyRatherThan Intelligence”的文章以来,人们对胜任素质的研究就从未停止过。麦克里兰博士引用

14、大量的研究发现,说明传统的性向测验和专业知识的考试与在学成绩以及学习经理无法确实预测个人在生活与工作上的成功与表现,甚至对于弱势团体、妇女及低社会经济地位者的看法也经常有所偏差。并且发展行为事例访谈法,分析表现优秀者和表现较差者的差异,萃取出优秀者身上展现的行为特质。他把这样发现的,直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency (胜任素质。随着理论的发展和完善,胜任素质被定义为在特定企业的环境中,在具体的工作岗位上,做出优秀业绩需要的行为特征。胜任素质的概念在成功地应用在协助美国国务院甄选国外服务新闻官后,得到了企业界的广泛认可和应用,并且日渐成为国际众多知名企业中得到普遍认可

15、和广泛运用的人才选拔、培养和发展的有效方法。而使用这一方法的关键则是首先建立胜任素质模型,即在胜任素质理论的指导下,严格按照胜任素质方法的操作要求,在分析企业的发展要求和文化特点的基础上,通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质。随着众多跨国公司进入中国,这一完全以客观结果为取舍标准的人力资源管理理念和方法也被引进,不仅跨国公司的中国分公司开始根据总公司的要求进行推广,更多的大型国有独资公司甚至是民营公司开始通过咨询公司或聘请有相关经验的人力资源高层管理者建立适合自己企业的胜任素质模型。然而,在建立和使用胜任素质模型的过程中,由于对理论理解的不透彻、抵制变革力量、理论与应用的结合不当等原因,使得这一方法在应用中出现一系列的误区,导致应用偏离了理论的初衷甚至无法有效使用。本文将结合工作中所遇到的实例,分析在建立和使用胜任素质模型过程中存在的常见问题,以期这种方法在今后的人力资源管理中有效地发挥它应有的作用。1.脱离企业实际,盲目套用胜任素质模型。随着跨国公司的本地化和本地公司的国际化,国内公司越来越多地感觉到与外国公司管理上的差距,也更多地认识到人力资源管理对企业战略目标实