论第三方物流战略联盟的实现对策

1、2010年 第9期 物流工程与管理第32卷 总第195期 LOGISTICS ENGINEERING AND MANAGEMENT 【收稿日期】2010-08-25 【作者简介】于汶艳(1980-,女,汉族,辽宁大连人,硕士,辽宁对外经贸学院讲师,研究方向:中小物流企业发展,物流系统优化。物流论坛论第三方物流战略联盟的实现对策 于汶艳(辽宁对外经贸学院,辽宁 大连 116052【摘 要】文中在介绍第三方物流业的现状及其资源整合的意义的基础上,分析了第三方物流资源整合的现状、特点及面临的问题,综述了国内建立第三方物流战略联盟的意义。选择以“市场结构市场行为市场绩效”范式作为理论依据,提出了以第三

2、方物流整合的要素和物流成本有机统一为目标;并应按照顾客导向、知识管理、系统整合、运作规范化等原则来进行第三方物流整合。【关键词】第三方物流;资源整合;战略联盟【中图分类号】F252 【文献标识码】 A 【文章编号】 1674-4993(201009-0009-02Research on Implementation of Third-Party Logistics Strategic Alliance YU Wen-yan(Liaoning University of International Business and Economics , Dalian 116052,China【Abst

3、ract 】The paper introduces third-party logistics industry in the present situation and the meaning of integration of resources based on the analysis of the status of third-party logistics resource integration, characteristics and problems are reviewed internally to establish the significance of stra

4、tegic alliances third party logistics. Choose to "Market Structure - Market Action - Market Performance" Paradigm as a theoretical basis for the proposed integration of third-party logistics elements and logistics costs of organic unity as the goal; and should be in accordance with custome

5、r orientation, knowledge management, systems integration, operations standardization to carry out the principles of integration of third party logistics.【Key words 】third party logistics; resource integration; strategic alliance目前,我国第三方物流企业的竞争是一种无序的近似无差别的低水平竞争,竞争范围窄、竞争形式单一,企业之间不是在服务功能、服务质量、服务形式、服务效率

6、上进行竞争,而是停留在价格竞争的初级竞争阶段,竞争成本高、效率低。况且我国物流管理体制比较落后,横向分散、纵向集中、条块分割、互为堡垒的计划经济特征明显,尚未真正形成统一,使第三方物流很难冲破传统体制的束缚而仅依靠内部扩张来实现发展。1 我国第三方物流战略联盟现状1.1 以合同制物流为主,而且所占的比例在大幅度增加在我国,第三方物流企业和物流需方之间的互补性的合同制物流关系是最为普遍的。在新的市场环境下,制造商为了选择有实力的供应商,降低交易成本,获得高质量的物流服务,避免与许多物流服务商打交道,只与特定的服务商签订物流合同,以保证获得稳定高效且能加以控制的物流服务。并且双方根据合作的经验,对

7、外购物流服务过程中容易出现的错误加以提防,列出相当详细的清单,制定标准范本与条款,使合同法律化。1.2 我国第三方物流战略联盟尚处于初步阶段由于我国战略联盟的发展的时间不长,缺乏理论和实际的指导,因此第三方物流战略联盟还处于起步阶段。主要表现是:物流战略联盟合作范围太窄,物流运作水平不高,双方的合作关系不够紧密,缺乏对联盟关系的有效管理,联盟的发展速度缓慢。2 战略联盟在第三方物流企业中未能广泛实现的原因 2.1 客户与第三方物流企业的战略联盟意识不够当今的物流企业是客户与客户之间传递货物的中转站,客户是它的安身之命之本,没有了客户,物流企业将濒临破产和倒闭。未来竞争力都取决于如何和成功管理自

8、己与客户之间的关系。客户不仅仅是利润的最终来源,同时也被包含在企业的内部资源中,这一资源的维系就是对客户关系的维系,就是对企业未来的维系。因此,及时整合和分析企业的客户资源己经成为第三方物流企业竞争决胜的关键点之一。 2.2 联盟企业存在信任风险第三方物流战略联盟管理其实是一种关系管理。如果第三方物流战略联盟之间不具有高水平的信任,这样的联盟是不可能长期稳定存在的,但是高水平的公司信任也可能会阻碍第三方物流联盟成员发掘更有潜力的联盟伙伴,或者过分依赖某特定成员。由于信任水平有高低之分,第三方物流企业之间的联盟信任在不同信任水平的影响下,会产生不同的风险。2.3 企业选择联盟伙伴具有一定的盲目性

9、在现代经营理念的影响下,我国企业已经逐渐摆脱了某些传统观念影响,认识到企业间的合作对自身发展的重要性。但是在联盟实践中,很多国内企业往往只是忙于建立联盟,而忽略了联盟只是企业发展的一种方式,而不是企业发展的目标。这种盲目性使得国内企业只看重联盟的数量,对联盟的质量和内容则不甚关心。3 促进第三方物流战略联盟的对策3.1 第三方物流企业对客户资源额的整合若将客户看作重要资产,物流企业必须善待客户。主动与客户接触,参与到客户企业的一些相关业务环节,对客户企业的战略有较深刻地认识,慢慢地由为客户只能在作业层提供服务的改进转化为设计更为合理的物流系统,以此创建并维持良好的客户关系,通过自己所提供的物流

10、服务增强客户的市场竞争力,提高客户的经营绩效,延长客户的使用寿命。所以,企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往可以用第三方物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。客户资源整合,说到底是为了争取客户,扩大市场份额。但是,第三方物流企业的客户投资与我们通常所了解的固定投资和研发投资不同。客户资产具有不可积累性,或者说具有不可储存性。一旦第三方物流企业的服务不再满足客户的需求,以往的客户投资也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来,投资又必须重新开始。因此,第三方物流企业的客户资源整合分析在操作层面上就是挽留失去的客户,保留现有的客户,不断发展新客户。由于开发新客户

11、的成本常常是留住老客户的 5倍,所以客户资源整合分析的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。虽然搜集和建立完善的客户信息资料,分析客户的购买行为,经常走访客户,对客户实施分类管理,实施专家营销,帮助客户重整物流业务流程都是整合客户资源分析的有效方法,但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径,也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。3.2 联盟企业信任风险的防范措施联盟成员要多加强彼此间的沟通与合作,通过信任机制的建立培养和促进联盟伙伴间的相互信任。联盟成员可以通过正式和非正式的沟通渠道来提高行为的透明度。这样做有两个目的:一是使每一个合伙者都了解其它各

12、方各项策略行为的时间进展,并参照其它方的行为和能力来确定自己在联盟中的地位和作用;二是由此降低对对方行为的不理解的程度,保证能够快速而且友好地处理行为的不一致而带来的联盟的不确定性和脆弱性。只要联盟各方长期持续地关注于沟通的改善,联盟相关人员业务上的相互合作,以及随之而来的密切的个人关系的确立,必然会使联盟关系变得越来越紧密,成员间的相互信任度也会越来越高。物流联盟是一种“竞争合作”关系,物流联盟成员间的利益分配是合作基础上的“博弈”。联盟成员从联盟中获取的收益往往与自身预期的收益有出入,因而许多成员会认为自身为联盟做的贡献大于自己从联盟获取的利益。因此它们会怀疑联盟的有效性,怀疑联盟利益分配

13、的公平性,甚至会选择退出联盟。虽然事实上联盟成员实际收益和预期收益之间的差异并不表示联盟利益分配不公平,而这只是个别联盟成员企业的错误想法,但是这种判断错误也会导致联盟解体。因此联盟成员应该更加理性地对待利益分配问题。同时,联盟内也需要建立一套公平、公正的,令联盟成员都比较信服的利益分配机制,从而从根本上消除由于利益分配不均而导致联盟解体的风险。3.3 联盟伙伴选择考虑的因素第三方物流联盟伙伴的选择要从不同的角度来进行分析,全方位的了解战略伙伴的情况。联盟在制定伙伴选择的评价指标时应重点考虑以下几个方面:结盟的成员企业应在经营战略、管理模式以及企业文化等方面相容、相似。第三方物流联盟的组建者首

14、先应根据自己的战略目标来寻找可与本企业兼容的企业作为合作伙伴。此外,要注重双方企业文化及管理模式是否兼容,只有在文化和管理模式上可以兼容的企业才有可能在行为上取得一致,才能取得建立物流联盟的最佳效果。合作伙伴的能力可主要考虑其市场能力、网络能力、技术能力以及企业的规模等。市场能力是分析合作伙伴的市场地位,看其在市场中是主导者还是追随者;分析其所提供物流业务的市场能力,看其业务是处于核心业务还是边缘业务;分析合作伙伴的竞争能力,看其市场占有率、服务质量、技术及成本水平;分析企业的市场营销能力,看其组客、揽货的渠道等;网络能力是指合作伙伴网络化经营程度的高低,考虑合作伙伴经营网络的辐射范围,站点网

15、络的齐全性等方面;技术能力包括运输、仓储等工具、设备的技术先进性,物流服务过程中新技术的应用程度,企业技术研究与开发的速度、技术创新的水平等等。企业的规模也是企业能力高低的一种体现。一般情况下,企业的规模越大,资金实力越雄厚,员工的工作经验、业务水平越高,对联盟的投入与贡献也就越大,信誉也越好。主要考虑与合作伙伴在资源、核心能力以及信息技术等方面的互补性与共享性。资源互补主要是指(下转第56页见图2。表4 运费对比 计费重量 A 公司运费 B 公司运费 C 公司运费 13.76 133.26 170.00 155.00 16.67 150.85 170.00 155.00 17.36 155.

16、03 170.62 155.04 29.85 230.65 181.91 209.00 44.99 322.19 246.21 274.36 45.00 196.70 223.75 256.40 50 213.00 242.50 276.00 66.67 267.34 305.01 343.01 99.99 375.97 429.96 476.96 100.00 348.00 395.00 427.00 200.00 646.00 750.00 794.00 208.33 670.86 779.61 824.61 299.99 954.97 1104.96 1171.96 300.00 898

17、.00 1000.00 1052.00 499.99 1479.97 1639.97 1729.97 500.00 1235.00 1390.00 1550.00 999.99 2444.98 2739.97 3064.97 1000.00 2345.00 2590.00 2955.00 1500.003505.003865.004415.00 图1 对比图图2 计费重量200以下对比图3 结论通过图1和图2对比可以得出以下结论:当计费重量小于100时,运费随着计费重量的增大呈现递增趋势,但是增长缓慢,当计费重量大于100小于500时,运费随计费增量的增大而增加的速度变化快。当计费重量大于50

18、0时,运费随计费重量的增大而急剧增大。在计费费率发生改变的拐点前后,运费出现先增大后减小的规律,即会出现计费重量大的货物的运费反而比计费重量小的货物的运费低。因此,如果货物的计费重量接近拐点,可以通过增加毛重的方法降低运费。在计费重量小于17.36时,选择A 公司运费较低,在计费重量在17.36到45之间是,选择B 公司运费较低,大于45时,选择A 公司较合适。国际运输过程中,由于会出现各种情况,因此在挑选货代公司时,除了要考虑运费外,还应该考虑是否能将货物准时、完好地送到目的地。应选择那些能主动替客户考虑,采取措施降低运费的货运公司。(上接第10页与合作伙伴具备的基础设施资源、财力资源以及人力资源的互补与共享;第三方物流联盟是基于核心能力基础上的价值链联合,因此,伙伴选择要看其核心能力是否具有互补性和竞争力;信息技术互补是指与合作伙伴的信息系统是否能够兼容,信息网络是否能够互为补充?合作伙伴是否采用现代信息技术等。 4 结束语综上所述,我国第三方物流企业发展战略联盟是必要和可行的。通过对我国第三方物流战略联盟的现状进行分析,得到第三方物流战略联盟未能实现的原因,并提出相应对策