人力资源知识HRG

1、峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有员工个人绩效考核规则1 考核步骤各级员工个人绩效考核均应按下述步骤执行 :a) 个人自我评估；b) 工作绩效评价(打分) ；c) 工作过程评价；d) 基本素质评价；e) 反馈面谈；f) 考核结果统计、复核；g) 兑现奖罚。2 个人自我评估2.1 个人自我评估由被考核人对自己的工作表现做出全面总结和考评，填写自 我工作评估表。个人自我评估的陈述应尽可能具体，且对完成情况说明相应证 据(记录、方案或可证实的工作状态)。2.2 个人自我评估应针对下述范围的工作逐项回顾，说明完成情况及效果。a) 个人责任范围内(公司、部门、

2、岗位)工作计划规定的工作；b) 个人职务说明书中规定的量化工作；c) 个人职务说明书中规定的非量化工作；d) 上级领导临时分配的工作任务；e) 列入工作指令的督办事项完成情况等。2.3 个人自我评估不作为考核结果的构成部分，但应作为上级领导考核的参考， 就个人评估和上级领导评估之间的差异，双方应进行沟通，且尽可能达成共识。 因此被考核人的自我工作评估表应于上级领导考核前，至少提前 5 个工作日 交到上级领导手中。2.4自我工作评估表 中表达的个人未来预期， 是公司了解员工意愿的重要途径， 员工个人填写时应认真务实，上级领导应有针对性地予以回应，提出指导意见或 建议。3 工作绩效考核3.1 员工

3、个人“工作绩效”考核，由其直接上级领导负责，根据被考核人于考核 周期内的实际工作成绩做出评估，于员工个人自我工作评估的考评栏中填写 考核分数(满分 100 分)。a）各公司部门经理级（含）以下级别员工，由各公司部门主管副总（总监） 负责评审，总经理最终确认；b）总经理助理、总监级别（包括同等级别技术类）之上（含）人员的考核， 由集团人力资源部负责，总经理最终确认。3.2 针对各公司总经理、业务分管领导、部门经理等负有管理责任的人员，其工 作绩效的考核应主要依据公司运营计划、或部门分解计划的完成情况，按各项硬 性指标完成比例综合考核计分（以利润为主）。4 工作过程考核4.1 员工个人“工作过程”

4、考核，由其直接上级领导负责，根据被考核人于考核 周期内的工作完成情况，以及工作质量、方法等因素做出评估，填写员工工作 过程评估表。4.2 考核人应针对员工工作过程评估表中每个考核项目，选择最恰当的等级， 不允许空留某个考核项目不填。4.3 整个员工工作过程评估表的得分，由各个考核项目评估等级对应的分数 相加（ A/13.57 、B/12.14 、C/10.71 、D/9.28 、E/8.42 ）。5 基本素质考核5.1 员工个人“基本素质”考核，由考核组织部门（人力资源部或各公司绩效管 理委员会）选定考核人，考核人数壹般以 5 至 7 人为宜，选择考核人时应遵循以 下要求：a）必须有被考核人的

5、直接上级参加；b）必须包括有工作联系的同级至少 2 名；c）必须包括有被考核人的直接下属至少 2 名；d）能够由被考核人于上述范围指定 2 名考核人；e）能够由其直接上级于上述范围指定 2 名考核人。5.2 考核组织者应统壹规定时间、地点，由考核人填写员工素质考核表 。各考 核人之间不应讨论、交流，以保证考核的独立性。5.3 考核人按员工素质考核表中列出的每壹考核项目，选择最恰当的等级， 不允许空留某个考核项目不填。各个考核人负责计算员工素质考核表的合计 分数，合计分数由各个考核项目评估等级对应的分数相加（ A/5.93 、 B/5.31 、 C/4.68 、D/4.06 、E/3.68 ）。

6、5.4 被考核人“基本素质”考核总体得分，由考核组织者负责统计，按各考核人 分数加权平均。无论考核人数多少，权重分配为：直接上级占 40% ，直接下属占30% ，同级占 30%6 反馈面谈6.1 于各项考核结束后，被考核人直接上级应和被考核人进行面谈，就考核结果 （工作绩效、工作过程、基本素质）进行交流，且由被考核人直接上级做好面 谈记录。6.2 面谈交流的目的和内容应包括以下方面：a）双方回顾每项工作的实际完成情况，确认“工作绩效”考核结果；b）针对“工作过程”评估项目，说明评估等级的理由，确认“工作过程” 考核结果；c）综合反馈“基本素质”考核结果；d）指出被考核的主要成绩、优势、长处，同

7、时提出希望改进的不足之处；e）讨论改进的初步方案，明确下阶段工作努力方向。6.3 考核面谈中双方达成共识后，由被考核人于自我工作评估表 、员工工作 过程评估表上确认签字。被考核人对考核结果不认可时，能够不做确认签字， 其直接上级应于面谈记录中详细记录被考核人的意见。6.4 面谈记录也应由被考核人确认签字。根据被考核人要求，除员工素质考核 表外，其它的考核记录能够复印壹份由被考核人留存。6.5 被考核人对考核结果有申诉和要求解释的权利，于考核面谈中未能解决的问 题，可直接向公司绩效管理委员会执行主任或集团人力资源部提出申诉。7 考核结果统计、复核7.1 考核组织者（人力资源部或各公司绩效管理委员

8、会）负责根据员工各项（三 项或二项）考核结果，填写员工个人绩效考核统计表 ，且计算考核总得分。7.2 个人总得分按三项加权平均计算：a） 三项考核的权重分配： “工作绩效”占 60% 、“工作过程”占 15% 、“基 本素质”占 25% ；b） 二项考核的权重分配： “工作绩效”占 70% 、“工作过程”占 30% 。7.3 根据个人考核总得确定个人考核结果的等级，考核等级分为 5 级：a） 优秀（理想状态），总得分为 90 分上；b）良好（满足要求），总得分为8089分；c）中等（基本满足要求），总得分为7079分；d）壹般（勉强满足要求） ，总得分为 6069 分；e）差（不满足要求），总得分为 60 分以下。7.3 针对被考核人不认可考核结果，以及审查考核记录认为可疑之处，考核组织 者均应安排人员进行现场复核，寻求可信的解释，或由考核人进行更正。除非集 团领导特别指示，壹般情况下不重新组织考核。8 兑现奖罚8.1