全面预算管理实施过程中的问题及对策

1、全面预算管理实施过程中的问题及对策财务全面预算是由一系列预算构成的体系， 各项预算之间 相互联系，关系复杂，很难用一个简单的方法准确描述。下图是一个 简化的例子，反映了各预算之间的主要联系： 企业全面预算体系图 我国部分公司在实行全面预算管理时， 存在对销售预算重视不足、 预 算编制方法不合理、 预算评价指标不完善和全面预算管理人员素质不 高等问题。本文就全面预算管理在实际操作中出现的上述问题进行分 析，并在此基础上提出了相应的解决对策和改进建议。一、我国企业实施全面预算管理的历史与现状 随着改革的深化， 以及市场经济体制的建立和完善， 企业面临日益激 烈的竞争， 市场需求也日新月异。 企业预

2、算管理理论与方法在西方国 家企业中得到了成功应用， 因而被引入我国， 国内部分企业开始积极 探索适合我国国情的企业预算管理。 如山东华乐集团、 中国新兴铸管 联合公司、上海华谊（集团）公司、浙江交联电缆有限公司、杭州风 铁集团公司等企业都对企业预算管理进行过一些有益的探索， 并积累 了一定经验，创造出较好的经济效益。我国财政部分别于 2001 年 4 月 28 日及 2002 年 4 月 10 日颁布实施了企业国有资本与财务管理 暂行办法和关于企业实行财务预算管理的指导意见 ，为企业实 施全面预算管理提供了制度性指南。 大中型工商企业集团纷纷把全面 预算管理当作企业加强集权管理、 实现集团公司

3、对分公司内部控制的 重要手段和开展集团化管理的突破口。一项对 58 家国有大中型企业的调查表明，被调查的企业中有三分之 一左右开始实行全面预算管理。同时，调查也表明，各企业预算管理 的范围有较大差异（见下表） ：由上表可以看出， 我国大部分企业的预算管理并不是真正意义上的全 面预算管理。表中显示有 41%的企业未将资本性支出和生产成本列入 预算管理范围，超过 50%的企业没有把应收账款预算、存货预算、现 金预算和应付账款预算等内容纳入本企业的预算范围， 甚至有 33%的 企业不做销售预算。在调查对象中，真正实行全面预算管理的企业， 采掘业不超过 45%、制造业不超过 28%，流通业不超过 21

4、%、建筑业 和其他行业为 0。通过表中的数据分析可以认为全面预算管理在我国 实务界的推广与普及尚处于起步阶段。二、全面预算管理在实际操作中面临的问题著名管理学教授戴维 奥利认为，全面预算管理是为数不多的能把组 织所有关键问题融于一个体系的管理控制方法之一。 然而在实际工作 中，预算管理特别是全面预算管理的实施却困难重重， 我国许多企业 在实施全面预算管理的过程中还存在一些亟待克服的问题， 主要表现 在如下几个方面：（一）全面预算管理并不全面，销售预算重视不足。如上文所述，我 国大多数企业编制的预算主要是利润预算， 而对基础性的销售预算重 视不足，甚至接近三分之一的企业不编制销售预算， 且编制销

5、售预算 的企业还存在盲目选择预测方法等问题， 使销售预算的编制缺乏科学 性和准确性。 全面预算管理的编制一般是从销售预算开始的， 销售预 算编制的准确与否直接关系着生产预算、 存货预算等专门预算的正确 性，销售预算编制不科学将会导致整个预算体系无效， 资源得不到合 理配置，使生产经营遭受不必要的损失。（二）全面预算编制方法选择单一。 全面预算编制的方法主要有固定 预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等，各种预算方法 都有其优点和不足。 我国许多企业为简化预算， 往往只选择较简单的 编制方法草草编制了事， 但由于各种预算方法存在一定缺陷， 只利用 单一全面预算编制的方法编制预算， 会致使

6、预算编制的科学性和实用 性大打折扣。（三）全面预算管理绩效评价体系不完善。 绩效评价是全面预算管理 的重要环节，如果全面预算的指标或者控制考核方式不符合公司的实 际情况，预算可能会起反作用。 全面预算管理绩效评价需要以完善指 标体系作为支撑，但现实中某些公司仍未建立起责任会计制度，责、 权、利不明确， 使全面预算管理的控制效用不能有效发挥；同时大部 分企业对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标， 而对非财 务指标重视不足， 指标设计不够科学和完善， 不能全面反映公司的实 际运行情况与员工的工作业绩。（四）全面预算管理人员水平不高，控制力度和执行力度不强。公司 实施全面预算管理， 其预算编

7、制不仅仅是财务部的责任， 也需要企业 各职能部门参与编制， 这不可避免地会涉及到各部门之间的利益， 容 易出现 堆沙袋（Sand bagging指先制定较低的预期目标，好让日后 可以轻易地超越）现象，因此，需要专门的全面预算管理人员进行控 制和协调，使预算顺利执行。但现实中，由于大多数企业缺乏高水平 的全面预算管理人员， 使咨询公司和会计师事务所为公司制定的全面 预算方案得不到科学的管理与执行， 全面预算管理的作用得不到真正 发挥。三、我国企业实施全面预算管理的建议 （一）重视销售预算，选择科学适宜的销售预测方法。销售预测是最 基本的预测， 是整个全面预算管理体系的基础。 要编制好企业销售预

8、算需做好两方面的工作： 一是要充分做好销售预算的准备工作， 二是 要选择合理的预测方法。 销售预测应坚持定量分析与定性分析相结合 的方法，以定量分析为主，搜集至少 5 年的历史销售资料，考虑市场 环境的变化及企业自身生产能力等限制因素， 做好销售预算的准备工 作。对于销售预测方法的选择，公司规模及产品结构不同，适用的方 法也有所不同：公司规模较小，预算人员水平不高，产品单一，采用 销售人员意见法较为简单有效；公司规模较大，产品结构复杂，可以 采用指数平滑法、回归分析法、头脑风暴法等。总之，公司应根据本 公司实际选择适宜的销售预测方法， 并尽量结合多种方法， 使销售预 测更加科学。（二）合理选取

9、预算编制方法。为了避免单一预算编制方法的缺点， 提高预算的可控性和准确性，可采取零基预算、滚动预算、弹性预算 相结合的编制方法。 零基预算要求费用开支在进行 “问效 ”的基础上从 “零”开始编制预算；滚动预算则能使各级管理人员始终对未来 12 个 月的生产经营活动有所考虑和规划，保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来，不断修正预算，使预算与实际情况更相 适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。 而弹性预算使预算与 实际具有可比基础，使预算控制和差异分析具有意义和说服力， 且一 经编制，只要各项消耗标准和价格等依据不变，便可连续使用，从而 可大大减少工作量。笔者认为，可通过成本费用分析，对于不经常发 生的或者预算编制基础变化较大的预算， 按零基预算法进行编制。在 对预算期内影响预算目标的各种内外部因素进行敏感性分析”时