精品工作计划某集团岗位薪酬制设计的工作计划

1、（精品工作计划）某集团 岗位薪酬制设计的工作计 戈U武汉长江日报集团岗位薪酬制咨询改善计划案2002 年 3 月19 日，深圳南晟德顾问机构硕旺人力资源管理顾问唐映红、 王兴茂、刘大东，武汉大学关培兰教授一行 4 人在长江日报社与长江日报社吴 忠华副社长、组织人事部黄燕翎副处长就长江日报社岗薪制改革及定岗分流需 求进行了初步的沟通。3 月 28 日，我们收到长江日报集团发过了的电邮， 里面提供了长江日报社 的一些基本人事数据。由于长江日报同时邮寄的光盘一直到我们出差贵州前都 没有收到，因此，此计划案的提交延迟了半个月。一、 岗位薪 酬制 设计 的工作 计划结合我们与长江日报集团 （以下简称“报

2、社”）沟通以及电邮资讯的基础上， 我们认为：要做好长江日报集团所要求的设计岗位薪酬制度以及定岗分流的工 作，包括如下几个步骤的工作计划：步骤一：薪酬及薪酬满意度调查与分析我们需要搜集目前以及 5 年来报社的薪酬策略、结构、政策以及执行的过 程中的问题，和员工对薪酬的满意度。同时，我们也需要与报社高管层深入地 沟通，了解他们的变革思路，以使我们能尽快融入到工作情境中。步骤二：薪酬策略设计在调研的基础上，我们将初步提出报社薪酬设计的策略性方案，并与报社 管理层讨论在后面进一步工作中如下的一系列战略性和战术性的问题：报社期望何种薪酬结构？（包括固定工资、浮动工资、现金津贴、奖金、 股权、以及非现金性

3、福利等子方案要件的确定）通过不同的薪酬要素，报社期望表达什么关键资讯？报社如何看待晋级概念，薪酬结构设计如何支持这种理念？哪些因素将影响个人的加薪幅度？报社将实行怎样的人才策略，薪酬结构设计如何支持这种策略？奖励方案在岗位薪酬计划中发挥什么作用？主要通过哪些方式来表彰个人绩效？团队绩效？组织绩效？通过以上要素的确定，我们可以全面整合并明确报社薪酬管理的综合策略， 并指导报社当前项目设计以及未来全面薪酬管理的实践。步骤三：薪酬市场分析确定了报社岗位薪酬策略性要素后，我们将与报社管理层一起搜集报业薪 酬数据、武汉地区类似关键职位薪酬数据，以确定报社岗位薪酬制度的在人才 市场的竞争力和足够的激励性，

4、同时也确定整个薪酬结构设计的框架及边界要 素。步骤四：岗位价值评估我们在前三个准备步骤的基础上，首先展开对报社所有薪酬变革范围内的部门和岗位进行全面、仔细的梳理，确定每个岗位在管理及工作流程中的价值、 工作量、可替代性。这个步骤的工作量依据我们对报社内部岗位的逐步了解可 能会有不同程度的增加或减少。这里涉及到如下几个方面：管理及工作流程的优化：对各部门的重新定位，各部门职能权责的加强或 重新组合。组织变革与调整：如果有必要，需要对报社机构进行整合裁并（我们只提 供建议），可能会涉及到部门的撤减、合并。岗位设置的调整：根据工作量和流程中的价值，可能涉及到岗位的重新布 置。如果仅仅是薪酬方案，我们

5、可以跳过上面的几个方面，但如果报社需要提 供定岗分流的报告，那么上述方面就可能难以避免。通过这个步骤，我们可以对现有岗位及调整后岗位根据各评估要素进行价 值评估，以确定各岗位的薪酬基本系数。步骤五：固定工资管理体系设计在这一设计步骤， 我们将依据各岗位 / 职位的薪酬基本系数来确立固定岗位 薪酬的基数。具体而言，我们将在既定的薪酬原则指导下分析设计，提交建议方案，并 通过与报社管理层召开设计会议逐步研讨核证出最佳方案设计。我们将在该程 序中确定下列设计内容：固定工资结构设计，明确级别要求与定义；工资级别数量、工资级别幅度、中点值递进率等等；各岗位/职位所处的工资级别以及相应的目标工资水平；固定

6、工资管理的一系列规则：如工资调整、试用期工资管理等等。步骤六：浮动薪酬计划设计根据前面我们确定的薪酬策略，需要在固定工资基础上确定浮动工资的比 例、基数，及考核要素。浮动薪酬计划通常是通过绩效考核的杠杆提高薪酬的 约束性和激励性。根据报社的要求，这部分工作量会因为如下几个方面的工作 而有不同程度的增加。绩效考核要素确定：包括组织考核、部门考核以及员工个人考核各层次的 考核指标、权重、周期，等等。考核与浮动薪酬的挂钩幅度、系数等要素的确定。如果确定浮动薪酬与绩效考核的关联度弱，可以跳过这几个方面。在这个 步骤中，我们将包括召开设计会议，向报社管理层提供多种备选薪酬设计方案 （例如：基本工资审核与

7、调整原则、浮动薪酬计划）步骤七：福利计划设计我们将根据报社现有的福利计划和国家、地方的相关法律、法规，结合上 述各步骤的相应内容，进一步整合固定工资、浮动工资的关系，帮助报社完善 福利管理。其中包括：福利计划的相关组成部分，并明确定义。福利计划所占薪酬总额的关系，以及福利计划各组成部分的相对比例报社员工对应职位享有福利计划的范围与标准。福利计划的管理规则，如：福利调整、福利发放等等。步骤八：管理报告与演示作为咨询项目的最后环节，我们将把各步骤书面材料归档，形成完整薪酬 管理报告，提交报社作为内部薪酬管理指导手册。同时，根据报社的要求，我们可以向管理层演示报告，以确定项目的工作 符合并满足了报社

8、的要求。步骤九：实施与沟通辅助工作在这个步骤中，我们将根据获得报社管理层认可通过的薪酬设计方案拟订实施辅导方案与沟通计划。其中包括下列关键内容：制定一个沟通策略；确定沟通渠道、目标听众、沟通话题以及关键的沟通工作；准备一份用于引导沟通工作的详细的沟通计划；对相关经理和专业人士进行培训，培养实施计划所必备的技能。在该步骤结束后，我们将帮助报社管理层在内部成功推行新的薪酬体系。步骤十：项目成果提交在整个项目工作结束时，我们将向报社管理层提交如下文件：薪酬及满意度调查问卷;薪酬调研分析报告;薪酬策略方案；岗位评价报告；薪酬制度；福利制度；奖金计划；薪酬实施辅导方案；报社薪酬管理表格。（以上各文件可能

9、合并提交）二、工作计划时间进程由于还没有与报社管理层一起进行需求分析，我们依据报社提供的电邮资 讯提供三种方案供选择：方案A :保守的。在不涉及组织调整和绩效考核的基础上，完成规范的岗 位薪酬设计方案。在这个方案里面，我们不对组织结构及岗位设置的合理性负 责，工作的基本假设是报社现有的组织和岗位设置是合理的。方案B:温和变革的。我们对报社内部的各部门岗位进行重新的设置与界 定，确定针对岗位调整后的薪酬设计方案，承担报社要求的定岗分流的方案设 计工作。由我们在遵循报社内外各种约束条件的边界内来确定岗位设置的合理 性，并对此负责。方案C:全面变革的。按照最佳管理要求来全面调整岗位及组织架构，工 作

10、中我们将忽略大部分不合理的约束条件， 并对岗位设置的合理性和优化负责 此方案从长期来看对报社内部管理的规范有利，但在推行的短期内阻力和难度 会比较大。计划各步骤万案A万案B万 C内部薪酬调研555薪酬策略设计558薪酬市场分析5510岗位价值评估202530固定工资设计202020浮动工资设计101015福利计划设计555管理报告与演示555实施方案与沟通51010成果提交222合计8292110说明:1、上面所列工作时间是一个初步估算工作量的时间， 实际时间在深入沟通 和核算基础上可能会有不同程度的调整。2、以上时间的估算是按照1.5个顾问师(其中一个顾问师驻汉，的工作量预计的，如果按照工作

11、人日计算，各方案工作人日合计分别为123、138、165。3、根据报社要求，增加工作顾问师人数，总服务天数将相应缩减。二薪酬设计的基本模型我们设计薪酬的依据的基本模型是 3P-M模型。其要义为：薪酬的确定是参照职位(岗位，position)、人(people)、绩效(performanee) 和市场(market)等四个要素进行的。也就是说，我们在设计岗位薪酬制的时候，要参照绩效、 技能和人才市场来开展工作。V四、工作流程我们在开展工作时，通常是基于下面示意的流程。-管理层愿意试行的解决方案是什么？1、诊断当前问题提供关于问题的资讯-是什么？有什么表现？跟什么有关？为什么会出现?谁该负责?4、

12、意义及影响检验如果，将会出现什么情况?2、思考、综合分析 对报社产生了什么冲击?-管理层怎么看待?-制约因素是什么?-管理层的结论是什么？-解决问题的关键是什么？5、试行和衡量-如何进行小规模的初步检验?-如果成功的话，如何进行测量-如何推进方案的实施?-如何对实施过程进行管理-如何衡量结果?和评估?6、实施辅导和控制?3、研究可行方案研究的方法、工具、途径、程 式有什么？外部市场、内部环境、资源等 各个方面存在哪些可能性？/X五、工作组的组成与职责我们开展工作是与报社管理人员一起来工作，我们融入到报社管理体系里 面。2、项目小组的职责项目控制层职责：报社向项目工作小组提供决策、支持和指导；解

13、决在项目执行层无法解决的问题；签署项目小组交付的阶段性的项目成果；批准项目实施的提议；评估项目小组的工作及成果 。硕旺咨询经理对整个项目的质量和目标负责，确保项目的完成;向整个项目小组提供指导；建立项目的信息沟通制度，并确保渠道的畅通；项目组的人员进行管理和激励项目成果的审核与把关 。项目执行层职责报社联络员协调项目涉及的报社有关部门及人员参与工作；负责组织提供项目所需的资料；负责与硕旺实施顾问的联络、沟通；配合实施顾问工作，提供工作所需各种条件；安排实施辅导及项目验收。硕旺实施顾问根据合同拟订 HRM 咨询改善实施计划，报项目控制层通过后实施；完成独立的深入调研，并在此基础上开展项目的具体实

14、施；按照计划进度完成合同规定的 HRM 各职能模块的开发，并在报社联络 员的配合下推进实施；按时提交实施计划和合同规定的各成果报告；建立项目的沟通制度，及时与报社沟通并及时反馈，保证渠道的畅通3、项目的控制与管理项目小组内部沟通口头沟通：项目实施过程中，双方人员之间随时口头沟通；书面沟通：以备忘录和工作记录形式沟通。项目会议阶段性会议：根据合同和实施计划规定，在每一阶段成果出台后召开阶 段性的项目会议。临时会议：在项目实施过程中，如有必要可又双方协商随时召开临时会项目验收根据合同或双方协商通过的验收标准和程序进行项目的验收评估。项目实施过程中的原始资料，如调查表格、工作备忘录、会议纪录、重要文件/ 数据，以电邮，文本，磁盘等格式保存，并在项目结束后保存 1 年以上，以备后期评 估和检验。项目后期服务辅导报社人事官员掌握新薪酬方案的有关工具和方法，并承诺在报社提出 要求时，提供后续的咨询辅导服务，服务价格不高于第一次合同规定标