收放自如 xx开关厂资金管理模式探索纪实

1、收放自如-xx开关厂资金管理模式探索纪实中国社会科学院工业经济研究所 李春瑜*李春瑜（1973-），男，汉族，河南泌阳人，中国社会科学院工业经济研究所助理研究员，管理学博士,注册会计师。毕业于中国人民大学，主要研究领域为业绩评价、价值管理和财务控制。联系方式：北京月坛北小街2号 中国社会科学院工经所财务会计研究室 李春瑜100836，电话电子邮箱：LI7313163.COM在总公司对下属分公司（子公司）管理控制模式的选择上，如何把握好“收”与“放”的度，一直是一个难题。很多企业往往放权就失控、收权却又抑制了下属公司活力，陷入了“一放就乱”、“一收就死”的怪圈。“收”与

2、“放”实际上是一个问题的两个方面，缺一不可。通用汽车公司原总裁斯隆在我在通用汽车公司的岁月里写道：从分权化中，我们得到创新、责任、个人的发展、贴近实际的决策，以及灵活性-总之，所有一个组织适应新情况所要求的特性。从协调控制中，我们获得效率和经济性。”因此，总公司对分（子）公司的管理，需要在收放之间寻找一个平衡点，实现 “收而不死”、“放而不乱”。在资金管理方面，主张“高度集权管理”的论调较多，但实际上，不同的发展阶段和企业特征，资金管理的“集权”度是不一样的，也需要在收放之间寻求平衡。我们下面用xx开关厂资金管理模式的探索为例，来说明该厂最终是如何建立起“收放自如”的资金管理模式的。Xx开关厂

3、的概况及经营环境开关厂是研制和生产高低压电器、高低压成套装置及核电站控制设备大型企业，企业人均综合经营指标名列同行业大型企业前列，并连续被评为全国机械工业优秀企业。企业下辖生产不同产品的专业分公司五家，销售公司一家。在管理和经营上，总公司负责决策和协调，各专业分公司负责专业产品的制造和物料采购，产品销售则统一由销售公司完成。简化的组织架构图如下： 图1：简化组织结构图各分公司之间也存在产品配套关系，例如，中压元件分公司的产品除了对外直接销售外，也以内部销售的形式提供给高压成套分公司，作为该公司生产所需的元器件。近年来，得益于电力设备市场需求的快速增长，企业获得了长足的发展，销售收入以每年20%

4、的速度递增。如何利用机遇尽快作大作强，是xx开关厂领导重点关注问题。资金管理模式探索1：分灶吃饭。为了获得企业的快速成长，出于激发下属生产分公司经营积极性的考虑，xx开关厂采取了被公司内部称为“分灶吃饭”的资金管理模式。这种管理模式示意图如下： 图2：分灶吃饭式在“分灶吃饭”模式下，总公司和各个分公司在银行都开设了独立的银行账户，所有的销售回款从客户处汇至总公司账户，总公司再按照回款的归属（是哪个分公司产品的销售回款），扣掉各分公司应该缴纳的劳动统筹和管理费之后，将余款支付给各分公司，各分公司可以自主支配，用于原材料采购或者费用开支。分公司与总公司间及分公司相互之间的资金往来完全货币化，通过正

5、式的银行票据在银行账户间划转。这种管理模式被公司领导形象地比喻为“你的钱、你保管、花钱你说了算”。在这种模式，分公司有充分的资金支配权，管好用好资金的积极性较高。但问题也有两个：其一，总公司无法有效调用分公司资金，不能统一资金保证经营重点，也不能顺利实现各分公司资金相互之间的余缺调剂。一个典型的例子是：2001年底，个别分公司接到大量合同急需资金，总公司一方面无资金提供支援，另一方面其他分公司货币资金余额累计高达500多万而总公司又无法动用。其二，分公司相互之间的拖欠也极为严重，内部三角债引发大量矛盾。 例如，高压成套分公司2001年底对中压元件分公司的内部欠款高达2000多万元，甚至一度导致

6、中压元件分公司取消对欠款公司的产品供应。资金管理模式探索2：统收统分针对“分灶吃饭”模式引发的种种问题，2002年，XX开关厂对原有管理模式进行了改革，形成了新的资金管理模式，被称作“统收统分”式。这种资金管理模式的示意图如下： 图3：统收统分式在这种模式下，销售款还是先回到总公司账户，各个分公司相互之间的拖欠在总公司层面由总公司先行结清。对于各分公司生产所需资金，须由分公司先上报资金预算，总公司审核批准后，按照各分公司实际需求拨付资金。有别于“分灶吃饭”模式，“统收统分”模式下资金主要集中在总公司，而不是分散在各个分公司，分公司有了资金需求时，需经过总公司的批准才能动用资金。“统收统分”的实

7、质，用公司领导的话，接近于“你的钱、我保管、花钱我说了算”。“统收统分”模式有效地解决了“分灶吃饭”模式下总公司资金控制权弱化和分公司相互欠账的弊端，但是也引发了新的问题：“分灶吃饭”模式下分公司管好资金、用好资金的积极性被挫伤。如果说在“分灶吃饭”模式下分公司用的是“自己的钱”，要精打细算、量入为出的话，“统收统分”模式就成了分公司用“总公司的钱”，要根据需要向总公司“要钱花”，变成了量出为入，理财重点也很容易由“花好钱”转为“多要钱”。在公司整体资金吃紧情况下，一种“会哭孩子有奶吃”的现象就发生了，即往往是炒得最凶、最哭穷的分公司在资金分配上占据优势，真正需要资金的公司却拿不到钱，资金的使

8、用效率降低。 资金管理模式成型：虚拟分灶经过以上两次探索后，xx开关厂领导认识到，真正需要的资金管理模式，应该是趋于极度分权化的“分灶吃饭”和极度集权化的“统收统分”中间状态的一种管理模式。理想的管理模式应该具备以下特征：首先，集权和分权相结合。集权是为了保证总公司资金管理的需要，而分权目的则在于充分发挥各组成部分用好资金、使资金增值的积极性。 集权和分权两者并不矛盾，关键要找到“集”和“分”的界面与切入点。一般认为，战略资金运作权应该集中，而日常的资金运营权则应分散到各经营单位。前者是指：筹资权、投资权、收益分配权、资金运作监控权和规则制订权、必要时刻的资金调剂权。后者是指：日常情况下和经营

9、密切相关的销售回款的支配权、经营资金在各项资产间的配置权、经营资金支付轻重缓急决定权。其次，放权和控制相结合。日常资金运营权下放的同时，总公司也要保留必要时刻对经营单位资金运营实施干预、实现资金在各运营单位间有效调剂的权力，并通过一定的手段来保证这一权力的实施。第三，局部利益和整体利益相结合。资金管理模式的设计一方面要有利于各组成部分资金保值、增值目标的实现。另外一方面要根据总公司资金管理目标来设计各组成部分的资金管理方式、方法，尽可能将局部目标统一到总公司目标上去。 根据以上指导思想，开关厂建立起了一种被称作“虚拟分灶”式的管理模式，这种模式的实质，用总公司领导的话来讲，属于“你的钱，你来花

10、，但我替你管”。这一模式需要建立起以内部结算中心为核心的机制，需要进行机构设置和制度建设两方面的工作。首先，要建立起统一的公司资金运作平台-内部结算中心或内部银行。内部结算中心的工作包括：设立内部结算帐户、发放内部贷款、筹措资金、建立资金信息反馈系统、在公司内部实现资金调剂等。其次，制订相应的制度，包括内部结算中心结算制度、基于内部结算中心的会计核算制度和资金运作制度等。这一模式运作方式如下：将资金核算单位划小，以产品经营单位为基础设置资金运营单位；由内部结算中心代表公司在社会银行开设公司统一的对外帐户。各内部经营单位除保留日常必需的现金外，资金均存该帐户，实现资金使用和保管的分离；内部结算中

11、心为各经营单位设置“虚拟帐户”，“虚拟帐户”作用在于记录各经营单位资金增、减、余情况。各经营单位“虚拟帐户”余额即为各单位可支配资金限额；经营单位结算集中在内部结算中心进行。对外资金收、支均由内部结算中心代理，通过公司在社会银行开设的账户进行。内部经营单位间资金往来通过内部结算中心“虚拟化”进行，即只有往来单位“虚拟帐户”余额的增减，而无实体资金的流动；对外筹资、投资由总公司统一进行；各经营单位利润统一上交总公司，由总公司进行分配；经营单位按照经营情况定期向总公司缴纳“战略资金”，用于总公司对外投资等战略需要；销售回款按照产品归属划入各经营单位内部结算中心账户，经营单位有支配权；总公司保留在必

12、要时对经营单位资金使用的干涉权和对经营单位资金的动用权，这一权力实施通过内部结算中心自动在“虚拟帐户”间划款来进行。这一模式和以前实施的“分灶吃饭”有一些相似之处，但也存在重要区别：这一模式下的资金“分灶”是通过内部结算中心为各经营单位开设“虚拟帐户”，让各经营单位资金在内部结算中心实施“虚拟划转”来实现。这种情况下资金仍旧掌控在总公司，但不会防碍分公司对自己名下资金的支配动用，不会影响资金的分开核算。其“分灶”实质不变，但又不是真正的资金“分灶”。而且这种模式不但可以对经营单位收支进行适时监控，也更有利于总公司在必要时候对经营单位资金运作实施干预并统一调度资金。“虚拟分灶”在保留了总公司对下属分公司资金控制权的同时，也保留了分公司用好资金的积极性，真正实现了“收放自如”。公司领导这样形象地说明“虚拟分灶”的运营方式：“平时我不管你，必要的时候我才管你，而且必要时我有能力管你”。虚拟分灶的示意图如下： 图