供应链管理基础培训课件

1、1内容：供应链管理的产生供应链的概念、特征、类型供应链管理的概念、内容、目标、实施步骤供应链管理与物流管理之间的关系供应链竞争实例分析摩拜与摩拜与OFOOFO的供应链之争的供应链之争企业竞争环境的变化产品寿命周期不断缩短（T）不断缩短交货期（T）不断提高产品质量（Q）不断降低成本（C）不断改进服务（S）不断提高对市场反应速度（T）不断提高弹性（F）对企业来讲, 市场竞争领域不断拓展、市场竞争的深度不断加大、竞争的速度不断提高。核心活动质量 立足之本成本 生存之道时间 发展之源3传统管理模式主要特征l 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景l 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线l 多级递

2、阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多l 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主。 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 纵向一体化大而全、小而全传统的企业管理与运作模式存在的问题5承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险 增加企业投资负担 供、产、销系统没有形成“链” 存在着部门主

3、义障碍 信息处理不准确、不及时 没有建立有效的市场响应机制 系统协调性差 与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系 6从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从从“纵向一体化纵向一体化”向向“横向一体化横向一体化”转化转化“供应链管理供应链管理”的提出的提出7供应链管理的成熟和全面发展阶段（进入21世纪后）供应链管理的形成阶段（20世纪90到20世纪末）供应链管理的初级阶段（20世纪8090年代初）供应链管理的萌芽阶段（20世纪6070年代） 820世

4、纪80年代20世纪80年代初期20世纪90年代后期进入21世纪制造资源计划（MRPII）准时化生产（JIT）精细生产和供应供应链l物料订货以可分配需求为基础l推动式系统l消除安全库存和周转库存l依赖于相关订货计划和可靠的预测l通过变动对供应商需求实现柔性l拉动式生产l来自最终用户的固定需求量l生产能力与需求匹配l固定的生产协作单位l柔性的制造系统l相似的产品范围很小l经济生产，批量很小l供应商提前期很短l消除浪费l库存和在制造品占用最小l成本在供应链上透明l多技能员工l减少工件排队l调整转换时间很短l多品种小批量生产l每一个阶段连续改进l快速反应l供应具有柔性l顾客化的定制生产l与最终需求同步

5、生产l受控的供应链过程l合作伙伴间的能力是集成的l全面应用电子商务l并行的产品开发9 所谓供应链，是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。 供应链的概念是从扩大的生产概念出发的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链10围绕核心企业的，通过产品制造相关联的不同企业各自的制造、组装、分销、零售等过程，将转化成 ，再到最终用户的一个整体网链系统。 物流术语国家标准（T18345-2001）中对供应链的定义为：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给

6、最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。11 供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。现代供应链的定义供应链的结构模型商流、资金商流、资金流流供供应应商商供应供应/ /供应商供应商需求需求/ /用户用户零售零售分销分销装配装配制造制造( (需求和设计需求和设计) )信息流信息流需求拉动需求拉动销售点信息销售点信息需需求求源源供应商的供应商供应商的供应商供应商供应商核心企业核心企业用户用户用户的用户用户的用户物流物流二级

7、供应商二级供应商 一级一级供应商供应商 核心企业核心企业一级用户一级用户 二级用户二级用户 采购与供应管理采购与供应管理配送管理配送管理后勤管理后勤管理供应方供应方需求方需求方物料管理物料管理供应链管理供应链管理14 相对稳定性相对稳定性- -少而精少而精稳定的稳定的“供应商供应商”节点企业节点企业-战略伙伴关系战略伙伴关系供应链的特征复杂性复杂性供应链节点企业供应链节点企业组成跨度不同组成跨度不同跨企业跨企业/ /跨行业跨行业/ /跨国度跨国度 动态性动态性因企业战略和适应因企业战略和适应市场需求变化的需要，市场需求变化的需要，节点企业需节点企业需动态优化动态优化关系动态关系动态/ /需求动

8、态需求动态上下游不断优化或被优化上下游不断优化或被优化 面向用户需求面向用户需求用户的需求拉动是供应链用户的需求拉动是供应链中信息流、产品中信息流、产品/ /服务流、服务流、资金流运作的驱动源资金流运作的驱动源企业经营活动的驱动源企业经营活动的驱动源-需求波动极具挑战性需求波动极具挑战性 交叉性交叉性节点企业同时又是节点企业同时又是另一个供应链的成员另一个供应链的成员形成了交叉结构形成了交叉结构协调管理难度高协调管理难度高15稳定的供应链和动态的供应链根据供应链存在的稳定性划分平衡的供应链和倾斜的供应链根据供应链容量与用户需求的关系有效性供应链和反应性供应链根据供应链的功能模式(物理功能和市场

9、中介功能)推动式供应链和拉动式供应链根据客户需求直线型供应链和网状型供应链 根据结构供应链的类型16供应链管理的概念 供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。 物流术语中将供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。供应链管理涉及的主要领域供应（ S

10、 u p p l y）生产计划（ Schedule Plan）物流（ L o g i s t i c s）需求（ D e m a n d）职能领域：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理等。辅助领域：客户服务、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。17供应链管理的主要内容n供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链

11、管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）供应链交互信息管理、风险管理等1819 总成本最低化：整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。 总库存成本最小化：对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制。 总周期时间最短化：供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总周期。 物流质量最优化：必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。供应链管理的目标20 供应链管理(制造型企业特征) 供

12、应链管理(Supply Chain Management)： 跨企业跨行业范围 从战略层次上把握最终用户的需求 通过企业之间的有效合作，使生产用料到产品直至最终用户获得信息、成 本、时间、效率、柔性等的最佳效果所做的计划、操作、控制 对整个链的商流/物流/信息流/资金流的过程的双向协调与管理 供应链管理（商业型企业特征） 供应链管理(Supply Chain Management)： 用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法 通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量、在恰当的时间，被送 往恰当的地点 从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化从零售终端角度的描述从零售终

13、端角度的描述包含大型机器设备的工业品包含大型机器设备的工业品研究供应链管理的研究供应链管理的二大领域二大领域21供应链管理到底管什么？供应链管理经理，如果被授予足够权限，他的任务是： 权衡取舍（Trade-off） 比如在仓储成本、库存持有资金成本与运输成本之间做出权衡取舍 权衡成本与收益之间关系：计算收益时应考虑未来的收益 资源整合实现各节点工作协同进行 网链运作总成本最低，协调同步并实现快速响应 决定一个有利于组织目标而非职能部门目标的方案 站在组织战略目标的高度看待问题并做决策22分析企业当前所处的供应链供应链的比较供应链再造供应商的考察与评估结成供应链战略联盟建立供应链物流信息系统供应

14、链管理开始运转绩效评估实施供应链管理的步骤23物流管理是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督， 使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动， 是企业之间的一种物资流通活动；广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，即现在人们通常所说的供应链管理。供应链管理与物流管理之间的关系24就范围来讲，SCM包含物流管理，SCM不仅要考虑物流管理，还要考虑资金、能源、信息等诸多方面；SCM注重结果，物流管理注重过程。物流管理对

15、物流的各个环节都要实时跟踪、监控，而SCM更注重个节点企业自身情况，对节点企业之间如何运作不太关心。基于以上两点，SCM更偏向管理，而物流管理更偏向于技术，供应链和物流是两个不同的概念，但从目前学术界的研究来看，供应链管理和物流管理有融合的趋势，两者的区别已逐渐缩小，甚至有的学者已经提出物流管理就是供应链管理。供应链管理与物流管理之间的关系251、从管理目标的角度从管理目标上来看，现代物流管理是指为了满足顾客需要所发生的从生产地到销售地的产品、服务和信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为。而供应链管理则是在提供产品、服务和信息的过程中，从对终点用户到原始供应

16、商之间关键商业流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。由此可见，物流管理与供应链管理在为顾客服务的目标上是一致的。尽管二者的管理目标是一致的，但这并不能代表二者的工作性质也是相同的。供应链工作的性质突出了处理和协调供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间存在的各种关系，而物流工作的性质则重点表现的是具有一定物流生产技能的物流工作者，运用物流设施、物流机械等劳动手段，作用于物流对象的生产活动。供应链管理与物流管理之间的关系262、从管理内容的角度物流管理的内容包括物流活动以及与物流活动直接相关的其他活动；供应链管理既包括商流、信息流、资金流、增值流的管理，也包括物流的管理。由此可

17、见，物流管理属于供应链管理的一部分。物流管理与供应链管理二者之间还存在着大量的不同内容。比如物流中还包括城市物流、区域物流和国际物流等，而这些在供应链管理中显然是不作为研究对象的。当然，供应链研究中涉及到的产品设计与制造管理、生产集成化计划的跟踪与控制以及企业之间的资金流管理等，物流管理也同样不作为研究对象。即使在企业管理上，供应链管理是企业的生产和营销组织方式，而物流管理则为企业的生产和营销提供完成实物流的服务活动。物流服务所表现的第二性特征在任何时候、任何场合、任何状态下都是不会改变的。供应链管理与物流管理之间的关系273、从管理手段的角度从管理手段上来看，供应链管理是基于因特网的供应链交

18、互的信息管理，这是以电子商务为基础的运作方式。商流、信息流、资金流在电子工具和网络通讯技术的支持下，可以通过网上传输轻松实现。 而物流，即物质资料的空间位移，具体的运输、储存、装卸、配送等活动是不可能直接通过网上传输的方式来完成的。虽然，现代物流是离不开物流管理信息的，也要使用因特网技术。但是因特网显然不构成物流管理的必需手段。也就是说，物流在非因特网技术条件下，也一样能够运行。供应链管理与物流管理之间的关系28物流管理是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督， 使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低

19、物流成本，提高物流效率和经济效益。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动， 是企业之间的一种物资流通活动；广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，即现在人们通常所说的供应链管理。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次更高。供应链管理与物流管理之间的关系 共享单车竞争日渐激烈，已深入到供应链。 4月19日，共享单车的原创者和领骑者ofo小黄车对外宣布，与全球最大的自行车制造商富士达签署战略合作。这一消息像一枚渗水炸弹一样在业内掀起波澜，ofo的举动明显告诉人们，共享单车的“下半场”的核心就是供应链的竞争。1、富士达啥来路 富士达是全球最大的自行车生产制造商

20、，拥有强大的全球自行车供应链整合能力、成熟的自行车生产研发品控体系以及快捷经济的采购优势，具备车架生产焊接、自动化涂装烤漆及自动化生产线全方位生产配套能力，这是同行业其他生产型公司不完全具备的条件。而且其拥有世界规模最大的现代化车架生产基地，并将在年底启动年产能5万吨的氢合金工厂，这意味着富士达具备了从源头实现产品的生产能力。 此外， 富士达拥有国内唯一一家由发改委、科技部、财政部、税务总局、海关总署和国际实验室认可合作组织（ilac-MRA）联合认定的企业技术中心，已取得超百项专利成果。摩拜与摩拜与OFOOFO的的“下半场下半场”：供应链成为角逐核心：供应链成为角逐核心 2、合作成果有哪些

21、首先，ofo与富士达战略合作，每年将获得富士达超过1000万的单车产能，独享全球1/8的单车产能，这也是共享单车行业迄今所获得的单笔最大产能。 其次，富士达将专为ofo提供数十条产线。这些产线整合了全球单车制造的优势资源，产线的自动化水平和工人的操作水平均高于行业平均标准。 最后，ofo将利用富士达现有的物流渠道资源，加速出海进程。富士达积累了不同国家和地区、不同人群骑行习惯和体验的数据，为打造适合全球各地用户特点的小黄车提供强有力的支撑。 此外，ofo还将充分利用富士达的技术研发优势，双方联合组建全球共享单车研发中心，以安全、便捷、免维护、防盗、智能为原则，对共享单车的车架、外观、涂装、零部

22、件、智能硬件等产品细节进行研发，引领共享单车的硬件标准。摩拜与摩拜与OFOOFO的的“下半场下半场”：供应链成为角逐核心：供应链成为角逐核心 ofo与摩拜的供应链之争 共享单车的供应链能力包括车辆产能和维护，这是由效率和成本支撑的关键环节。因此对于共享单车来说，对产业链的掌控力至关重要。谁能全面整合全国各地的自行车工厂，打造完整的供应链体系，谁就具备难以超越的竞争优势。 1、定位不同： ofo与摩拜单车由于一开始便对产品的定位不同，注定将在供应链产能上有所偏差。 ofo的平台模式：ofo的目标是“不生产自行车，只连接自行车”，因此ofo采用的战略是联合全国各地自行车厂，采购生产，模式更加轻便。

23、目前，ofo已接入了飞鸽、凤凰、永久、天津富士达等专业自行车供应链企业，有数据显示年产能可达到1780万辆，如果算上从部分中小厂商处采购的单车，满足高速增长的共享单车需求不成问题。值得一提的是，ofo不仅储备了全球40%的供应链，据说还签订了排他协议。ofo在上游工厂的布局，可谓野心勃勃。 摩拜与摩拜与OFOOFO的的“下半场下半场”：供应链成为角逐核心：供应链成为角逐核心 ofo与摩拜的供应链之争 摩拜的重资产模式：由于一开始便定位于智能单车，摩拜单车在技术设计及应用上下足功夫，轮毂、热橡胶发泡轮胎、轴传动、全铝车身、嵌入GPS和独立SIM卡片的智能锁，即便曾被质疑设计过剩，25KG重的车身

24、影响了用户体验，但不得不说膜拜一代确实带给人不少惊艳。 可提高难度系数是要以降低产能为代价的。在供应链方面，摩拜选择了重资产、自工厂模式，并采取定向制造。虽然与富士康达成合作，但在产能上还是落后ofo一些。 值得一提的是，富士康是典型的代工企业，天津爱玛则是专业的电动车厂商，所以这些供应商在生产和研发上给予摩拜单车的支持可能不及富士达给ofo的支持多。但如果摩拜的自工厂模式能运营良好，其打造供应链闭环也不成问题。摩拜与摩拜与OFOOFO的的“下半场下半场”：供应链成为角逐核心：供应链成为角逐核心 2、供需平衡 衡量区域单车的合理投放数量，使供需达到平衡，既不影响交通还能方便用户随时随地取用，这

25、非常考验两家的运维能力，背后是极其复杂的大数据与综合运算能力。 带有GPS的智能锁似乎能为调度问题提供更科学的数据支持，但其高额的造价却加重了用车费用收入与支出间的失衡。但在这一问题上，ofo与摩拜单车所形成的差异正在逐渐缩小。 ofo通过迭代已经开始小规模测试智能锁版，最迟到今年下半年，ofo也会大规模铺开。这也意味着摩拜单车曾依靠智能锁减少调度人员所建立起的运营优势将被逐渐缩小，而ofo通过降低车辆生产和维护成本的护城河也将被填上一截。摩拜与摩拜与OFOOFO的的“下半场下半场”：供应链成为角逐核心：供应链成为角逐核心3、运维能力 对于整个供应链体系来说，生产制造是一方面，单车的运维也是决定企业生死存亡的重要因素。而摩拜和ofo在运维方面还是存在很大差异。 ofo创始人兼CEO戴威曾透露，