中小民营企业全面绩效管理问题探析

1、中小民营企业全面绩效管理问题探析一、浙江中小民营企业的核心优势及其内源性特征随着浙江民营经济的强势崛起，浙江民营企业也进入高速开展期。2021年“中国民营企业500强榜单由全国工商联发布，浙江民营企业入围数量高达120家，整体开展形势明显好于江苏、广东其他沿海省份。信息技术和科技创新为浙江新产业、新业态和新商业形式蓬勃开展注入了新动能，浙江民营企业转型晋级轨迹也在悄然发生着变化。建筑业、房地产、纺织业等传统产业经受着越来越大的生存压力，而高端制造、电子通讯等技术密集型行业面临着前所未有的开展机遇。面对国内外经济社会环境的变化，占到浙江经济半壁江山的浙江中小民营企业如何顺势而为，备受政界、商界和

2、学界关注。在改革开放之初，浙江对外贸易和外资引进一直落后于其他沿海省域。在受到外部环境所限导致运输本钱及信息本钱高昂、技术和资金位居优势的前提下，以“温州形式为代表，包括宁波、金华、绍兴、台州等地市家族企业急剧扩张，迅速开展成基于小商品和大市场为主要特征的浙江经济开展格局。浙江省政府在与中央博弈过程中采取放松管制政策，正是由于这种对地方政府部门、地方中小企业以及蓬勃萌发的市场化行为的宽容，浙江乡镇企业和个私经济开展较为迅速。浓重的崇商传统以及长期积淀的经商经历和经贸渠道，造就了浙江区际贸易的低交易本钱特点。可以说，是浙江政府的“有所为而有所不为成就了现行体制之外的浙江民营企业，产权明晰、机制灵

3、敏是浙江民营企业的核心竞争优势。改革开放四十年来，浙江出现一大批极具竞争力的浙江民营企业和具有创新精神的民营企业家。特别是在浙江中小民营企业的专业化分工道路上，通过“干中学获取创新灵感和商业智慧的企业家，虽然受多种因素所限导致文化程度不高，但务实敢闯且不息自强，擅长变通、创造且精于判断及调适，具备对国内外环境及形势变化做出预判的才能。尽管近年来浙江正在着力打造以航空、轨道交通、新能源、现代医药等为为主体的“五大千亿规模产业集群，但发源于纺织服装业、五金机械业、塑料制品业等传统劳动密集型产业，特别是其内源资本和家族企业的起步背景及演进历程，导致浙江中小民营企业始终具备强烈的内源性特征。二、浙江中

4、小民营企业全面绩效管理面临的主要问题及其根源1.企业管理理念：使命战略目的与中小民营企业内源理念之间出现冲突，“短、快、省已经不能适应转型期精细化管理的开展要求。浙江中小民营企业建立及开展初期，“灵敏、迅速、高效其最直接的追求目的。一方面原因在于企业家底浅，出于本钱考虑，企业不得不追求组织管理的集约化和工程施行的时效性；另一方面原因在于中小民营企业指导者素质不佳和管理程度欠缺，不具备追求卓越和建立长远战略、体系、方法、鼓励创新等决策才能。但是随着企业的开展，组织体系越来越庞大，企业内部不同组织之间管理、沟通和协调的需求就越来越强烈。但是从目前基于对21家浙江中小民营企业调研发现，近年来部分浙江

5、中小民营企业提炼出诸如“能消费出满足高端客户的产品的企业使命，要履行这一使命并可以实现相应愿景，就必须到达现场管理向“精跨越，营销网络向“强跨越，尽善效劳向“优跨越，核算功能向“细跨越，绩效考核向“新跨越的管理目的。因此，浙江中小民营企业的开展使命战略目的与民营企业内源理念之间出现冲突，“短、快、省已经不能适应转型期精细化管理的开展要求。2.企业开展战略：制定与展开的“粗线条和低参与，导致后续执行效果与预期出现较大偏向。包含竞争战略、开展战略等多方面内容的企业战略起着指引企业开展方向的重要作用。一般来说，企业战略的制定要求高层主持和股东会成员、国内外专家、行业协会等多方参与，采用市场环境分析、

6、SWOT分析等科学分析方法进展战略目的的设定与分解，并紧扣分解的战略目的制定绩效评估标准及战略执行的跟踪调整方案。在战略的制定与展开的过程中，部分浙江中小民营企业采取在确定公司的五年开展规划和年度工作纲要的前提下，以工作纲要为根据来制定部门管理方针目的展开图，相关程序无可非议。但是从目前基于对21家浙江中小民营企业调研发现，存在以下两大问题：一是五年开展规划及年度工作纲要的粗线条，主要目的及措施并没有真正表达目的的量度。二是部门展开管理方针展开图制定的参与度低，部分企业管理方针展开图是由部门初步提出，分管指导参加并予以确定，部门员工参与度并不高，且上层指导与基层员工的直接交流处于真空状态，导致

7、部门管理方针展开图与年度工作纲要之间存在不小的偏向，部门经理和部分员工对部门管理方针目的展开图的详细内容认可度并不高。3.企业绩效考核：绩效考核目的趋于泛化及被考核部门受控率低，绩效考核形式化严重。首先，考核之前的根底数据搜集是制定合理绩效考核目的的前提。在调研中发现，部分浙江中小民营企业的人力资源部没有真正对各个岗位及其工作状况进展实在调研，并理解每个部门的工作情况及其真实需求，从而为绩效考核目确实实定做好前期准备工作。考核标准的制定不仅经历时间短而且仍偏于草率，不同部门之间完成指标的难度不同且目前不能做到对其难度大小进展量化区分，导致考核制度及相关标准不被各部门认可。其次，考核标准应满足适

8、度的要求，简而言之应该让被考核部门“跳起来够得到，假设是“跳起来够不到或者“站起来就摘得到均无意义。但从目前状况来看，绩效考核目的不仅趋于泛化，而且不能很好地满足适度要求。再次，进步被考核部门的可控率是顺利进展绩效考核的关键，但目前相当多的浙江民营企业各个部门均存在可控率低的问题，公司也就很难对制造部制定出合理的绩效考核目的。此外，既然要考核，就要给考核部门权限。假设工作和奖金都是由公司上层说了算，考核部门没有决定权，或者根本就不设置考核部门，那么绩效管理将无法施行。但目前相当多的浙江中小民营企业的人力资源部没有给予绩效考核的决定权，制定的一些规章制度得不到各部门认可和后续配合，绩效考核结果根

9、本上是由上层指导决定，并且不同部门和员工之间的考核结果和奖惩结果均是隐蔽的。当然，也可能公司上层实际上无法给出绩效优劣确实切数据，只能凭经历估计，这也是目前浙江中小民营企业绩效考核难以深化开展的重要原因之一。一旦绩效考核目的缺乏科学性和合理性，被考核部门可控率低，并且考核部门凭经历估计确定考核结果，绩效结果没有与薪酬显性挂钩并赋予其可比性，最终的考核必然趋向形式化，无法在实际工作中加以推广。4.企业鼓励机制：工资、奖金等物质鼓励手段运用有很大欠缺，“能进能出、能上能下的升迁鼓励未真正形成。首先，在浙江中小民营企业绩效管理中，工资、奖金等物质鼓励手段运用有很大欠缺，详细表达在以下两点：一是非消费

10、性员工的薪酬没有做到与绩效考核结果完全明显挂钩部分员工认为年终奖到底拿多少，不一定完全根据绩效来确定，上层指导决定时具有一定的随意性，从而导致部分非消费型员工产生得过且过的思想，工作鼓励较弱。二是消费性员工的车间集体计件制，尽管一定程度上可以驱使车间员工之间互相监视以进步工作效率，并可以减少裁员压力以缓解劳资关系，但车间集体计件制一旦没有设定底薪，就会出现车间员工片面追求高产量而无视设备维护、车间整洁等根底性工作，给车间管理带来一定的负面影响。其次，通过调研可以发现，目前部分浙江民营中小企业公司员工年流失率过低，仅6%8%左右正常一般在10%15%，人员过于稳定的背后就存在着优秀人才难以引进的

11、问题，再加上公司多年来中层以上岗位变动并不大，“能进能出、能上能下的升迁鼓励并未真正形成。此外，部分浙江中小民营企业无视了竞争鼓励、行为鼓励、情感谢励等鼓励机制多样性，导致部分部门员工工作积极性受到影响。5.企业信息化建立：信息资源开发利用和知识共享难以实现，导致绩效考核原始数据获取及积累难，影响企业整体经营管理效率。近年来，大多数浙江中小民营企业建了以光纤为主干的公司局域网，装备路由器及NETERE、TENDA等交换器，在公司各厂区组建了VLAN网络，在各厂区设置了分机房、部署网络设备并相应配置硬件设备。但通过对基于对21家浙江中小民营企业调研发现，由于没有采用统一的系统流程涵盖所有部门的管

12、理系统，只有财务等部门单独使用的管理软件，因此从整体来看，部分浙江中小民营企业内部的电脑、网络等办公设施利用仍处于初级程度，如人事、薪酬等要查询相关信息时，需要调用详细文件夹里面的Word文件或者Excel文件，手段非常原始。这一方面说明公司消费部门相关工作流程欠标准，另一方面也直接导致整个公司的信息资源开发利用和知识共享难以实现，如出现绩效考核原始数据获取及积累难等问题，从而影响企业整体经营管理效率。三、进一步加强浙江中小民营企业全面绩效管理的政策建议1.企业上下亟待转变企业管理理念：民营企业已经步入标准化、专业化、精细化管理的转型期。浙江中小民营企业已经步入标准化、专业化、精细化管理的转型

13、开展期，精细化管理是适应外界剧烈竞争环境和企业可持续开展的必然要求。基于组织战略明晰、内部管理标准和资源效益最大，精细化管理必须统筹兼顾个体利益和整体利益，并考虑到公司短期利益和长远开展要求。对浙江中小民营企业而言，精细化管理是其实现实现跨越式开展的一道屏障，要求公司指导层认识到以下三点：一是随着时间的推移，中小民营企业建立和开展初期“短、快、省的历史经历可能成为企业可持续开展的重要障碍；二是精细化管理某种程度上排斥人治，而更加崇尚规那么意识。规那么包括规章制度和施行程序，它要求管理者实现从监视、控制为主的角色向效劳、指导为主的角色转变，更多关注满足被效劳者的需求；三是标准化、专业化、精细化的

14、管理形式必然要求公司增加管理人员非消费部门人员，并给予管理人员一份效率工资，这无论在理念上或者在理论上对浙江中小民营企业来说都是一个很大的欠缺。2.考虑关键因素，上下结合科学制定企业战略，紧扣战略目的合理确定部门管理方针展开图。鉴于企业战略制定与展开的“粗线条低参与偏向大的问题，建议浙江中小民营企业实在考虑关键因素、上下结合科学制定企业战略，紧扣战略目的、实在调研积累数据合理确定部门年度量化考核指标，进步部门经理及基层员工对企业战略与部门管理方针展开图的认可度。公司高层指导是一个企业的舵手，其核心任务除了明确使命愿景、制定组织战略之外，还包括施行鼓励并引导全员参与、改进、学习和创新。因此，企业

15、战略的制定与展开过程中，不仅要表达指导的远见卓识，更重要的是注重基于“高层部门经理基层员工的上下公司结合，这是向员工和利益相关方沟通企业的价值观和开展方向的必经途径，也是进步民营企业部门经理和基层员工对部门管理方针展开图认可度的前提条件。针对部门管理方针展开图与年度工作纲要之间存在着不小偏向的问题，解决途径是在分部门确定部门管理方针展开图的过程，详细内容分条款紧扣战略目的并真正表达目的的量度。3.实在调研加强前期根底数据积累，制定合理的绩效考核目的，进步被考核部门受控率，设置专门的绩效考核管理部门，真正把绩效考核落到实处。绩效考核的主要观测点在于“明晰、可控；规那么、条例；细节、底线；客观、量

16、化等要素。首先，明晰、可控是绩效考核是企业精细化管理过程中应该到达的要求。其次，实现明晰、可控需要依赖规那么和条例。再次，在详细施行过程中要有底线意识和最低标准。最后，细节和底线要尽可能以客观量化的方式来达成。鉴于制定考核目的的前期根底数据缺失绩效考核目的趋于泛化并难以满足适度要求、被考核部门受控率低绩效考核“权利下放困难与收入隐蔽化以及绩效考核形式化严重的问题，建议浙江中小民营企业实在调研加强前期根底数据积累，制定合理的绩效考核目的，进步被考核部门受控率，设置专门的绩效考核管理部门，真正把绩效考核落到实处。这里要注意两个问题：一是针对转型期的上规模的民营企业来说，实在调研加强前期根底数据积累

17、，客观上要求设置专门的绩效考核管理部门来完成。因此，公司上层必须给予绩效考核管理部门一定的权限，让其充分发挥主观能动性做好根底数据调研、考核标准确定以及绩效考核结果评定等工作。二是实在进步被考核部门的可控率。4.工资、奖金等物质鼓励“显性与绩效直接挂钩，充分运用信任、情感、奖惩、行为等多种鼓励方式，真正形成“能进能出、能上能下的公平竞争环境。针对大多数浙江中小民营企业而言，要实现工资、奖金等物质鼓励“显性与绩效直接挂钩的目的存在非常大的困难。建议浙江中小民营企业采取渐进式改革方案，可以首先在一定范围，一定程度上实行工资、奖金等物质鼓励“显性与绩效直接挂钩，以到达最终实现工资收入透明化的目的。针

18、对消费性员工，可以选择“底薪+计件的“万能报酬形式，这样可以防止片面追求高产量而无视设备维护、车间整洁等根底性工作的场面。此外，充分运用信任、情感、奖惩、行为等多种鼓励方式，真正形成“能进能出、能上能下的公平竞争环境。其一，信任鼓励，即鼓励主体运用尊重、支持、鼓励等情感来实现鼓励目的。其二，情感谢励，即企业指导者要及时理解并主动关心员工需求以建立起良好人际关系，从而营造出互相信任、团结融洽的工作气氛。其三，行为鼓励，树立员工标杆有利于企业形象提升，从而起到强烈示范作用并引导其他员工的行为。其四，危机鼓励，即适时灌输危机意识，以此有效地鼓励员工自发地努力工作。此外，尽管信息化建立迫在眉睫，但不少浙江中小民营企业担忧陷入“高投入和“低回报的怪圈。鉴于此，建议浙江中小民营企业根据效益原那么和实用原那么，统筹规划制定信息化建立方案，分步进步企业信息化建立程