供应商管理模式的探究.doc

1、感谢你的观看供应商管理模式的探究1供应商管理模式的探究作者：张小朋文档来源：本站原创点击数：1648 更新时间：2010-3-5文字控制：小 大 （ 2009 年第 6 期）一、供应商管理的现状我国对于供应商管理，尤其是供应链环境下的供应商管理的研究和实践起步较晚，国内企业在这方面工作的规范化程度也远不及国外企业。目前国内大多数企业的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间保持着价格驱动下的竞争和敌对关系，而这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，因此企业在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标，缺乏一个综合的管理方法。再者由于对供应商管理缺乏总

2、体认识，尤其忽略关系管理。即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其行为往往是停留在短期的目标上面，努力的方向也只是为了提高企业自身的利益，而不是以改善与供应商的协作关系，实现双赢为目的的，所以导致多数企业在供应商的管理上趋于表面，无法很好的在供应链环节上实施更加优化的协同合作，从而使供应商及其资源不能更有效地参与到企业的生产、销售等环节中去，不仅造成资源的浪费，还会影响到企业的市场竞争力，甚至会威胁到企业的生存和发展。二、供应商管理模式的优化措施随着时代的发展，尤其是信息产业的兴起，出现了新的生产方式和新的管理方法，也推出了很多产品，使得如今的商业环境发生了巨大的变化。企业

3、对供应商的要求也发生了变化，这就要求需要探究出一套适合企业供应商管理新 的模式。（一）加强供应商关系管理企业要加强与供应商之间的关系，首先要转变观念，不能简单的把供应商当作企业的利益竞争者，要从战略发展的角度出发，与供应商建立战略联盟的关系，实现信息共享，以加强协同合作。采购方和供应商是同一个供应链上的两个节点成员，这个供应链是一个有机联系的整体。在这个供应链上，产品和服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求，成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为同一供应链上的成员，在考虑自身利益的同时，还要兼顾其他成员的利益。可以对供应商采取合理的利益激励手段来提高它的积极性，以巩固与供应商建立长

4、期稳定的良好合作关系。（二）采用ABC 分类法对供应商进行管理对于一个大型企业来讲，供应商成百上千，并不是每个供应商都需要同等的管理关注。在资源有限的情况下，公司的注意力应该放在起关键作用的因素上，所以，必须分清主次，对供应商进行重点管理，通常情况下，企业采用ABC 分类法。ABC 分类法的应用很广泛，它对事物区分出主次，并有针对性地集中力量和优势解决事物的主要矛盾。对于供应商管理，便可正确地运用ABC 分类法，对关键的供应商进行重点管理。我们依据下列比例对供应商进行ABC 类划分：A 类供应商数占总供应商数的10% ，但供应商品的价值占企业采购物资价值的60%70%; B类供应商数占总供应商

5、数的20%,其供应物资的价值占企业采购物资的20%; C类供应商数占总供应商数的 60%70%,但其供应的物资价值仅占企业采购物资的10%20%,这样就划分出了 ABC三类供应商。A类供应商为公司提供大部分重要物资，并且厂商数量少，对其进行重点管理是降低企业采购供应成本的潜力所在和主要方法。因而要投入主要精力，进行重点管理。而对于BC 类供应商因其提供的物资比重少，而厂商数量又多，则可以减少精力的投入，作为一般管理。（三）建立ABC 分供方管理模式，优化供应商网络改变现有“合格分供方”，采用“ABC 分供方管理”的管理方式，在建立科学的绩效评估体系的基础上对供应商进行分级管理。包括建立供应商量

6、化评估指标设计的原则；确定考核归口部门和量化指标权重；对供应商评估考核结果的应用和对供应商的分级管理。建立“ ABC 分供方管理模式”的具体步骤如下：第一步，建立供应商量化评估指标设计的原则。此时，要坚持“四个基本原则”：公平、公正、客观、公开原则；定量原则，即定性指标定量化；成本性原则，即所有指标都要便于考核，很难获得或付出很高代价才能获得的暂不予设置；可操作性原则。第二步，确定考核的归口部门和量化指标的权重。要根据企业对供应商的管理要求，指定相应的归口部门对供应商的评估工作进行统一管理。供应商管理比较复杂的企业，还可以建立专门的评估委员会来负责对供应商的考核。在设置、量化指标权重时，应该注

7、意以下两点：一，坚持动态性原则，即不同类别的供应商采用不同的指标权重；二，每次采购都要根据产品服务类别、采购类别划分来设定指标权重。在设定、量化考核内容和权重时，企业可以根据对供应商的绩效考核重点和企业自身情况，有选择地量化对供应商的考核内容，并确定相应的权重，如价格、质量、交货周期、服务、合同履行和成长性等。第三步，对供应商评估考核结果的应用。对供应商进行评估时，各相关部门要根据对供应商调研后的反馈信息，分别对价格、质量、付款周期、交货周期、服务、合同履行情况、成长性等考核指标给出相应的分值，由考核归口部门负责汇总，计算加权分，并得出评估分。企业要根据供应商的考核得分对其级别进行调整，并据此

8、调整对其的采购策略。第四步，对供应商的分级管理。在对供应商的绩效进行评估后，就可以对供应商进行分级管理，并根据供应商级别的不同，在合同签订、付款方式、付款周期等方面采用不同的策略。一般来说，对供应商进行评估时，可以按照百分制来进行打分，并按分数的不同设定ABCD 四个等级。D 级供应商可视为不合格的供应商，要从合格供应商的名录中去除。通过绩效评估体系，淘汰不合格的供应商，建立优胜劣汰的竞争机制。有淘汰才会有促进，有竞争才会有提高，通过优胜劣汰，不断优化供应网络。（四）建立信息技术下供应商管理新模式长期以来，由于供应商数目众多，考核周期难以确定，企业往往难以对其供应链中的所有供应商进行包括供货期

9、、产品质量、产品价格波动等在内的汇总统计，只能依靠经验进行人为判断，或仅仅以单个或几个指标作为考核供应商的依据，带来供应商考核的片面性，无法为企业提供全面合理的供应商绩效评估参考。随着信息技术、网络技术的广泛应用，企业越来越多地借助信息化技术来跟踪供应商在价格、质量、付款周期、交货周期、服务、合同履行情况、成长性等方面的信息，使得企业对全部供应商进行全面的绩效评估成为可能。信息化系统的应用，极大地提高了企业对整个供应链的监控力度，同时也改善了企业对供应商的评估方法，增加了对供应商的评估手段，帮助企业对供应商的实感谢你的观看感谢你的观看际合作情况做出及时、准确、客观的评估，实现科学的供应商管理。三、结论供应商的管理在企业经营管理中的作用已经变得越来越