战略管理战略题目整理

1、第一章企业战略四种影响力较大的定义的区别和联系1定义安德鲁斯的定义：企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。魁因的定义：战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺 序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的内部能力与弱 点、环境中的预期变化、以及竞争对手可能采取的行动而合理配置自己的资源。安索夫的定义：企业战略分为二大类：总体战略和经营战略企业总体战略考虑的是企业应选择进入哪种类型

2、的经营业务；经营战略考虑的则是企业一旦决定了某种类型的经营业务后，确定应如何在这一领域里进行竞争或运行。明茨伯格的定义：企业战略是有由计划（Plan）、决策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观 念（Perspective）构成，即 5P's2区别：3联系：战略管理的四种构成要素之间的关系怎样？产品与市场范围指出寻求获利能力的范围；增长向量指出增长范围扩展的方向；竞争优势指出企业最佳机会的特征；而协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力提高企业获得成功的 能力。这四个要素相辅相成、互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。战略管理的概念，阶段划分1定义：广义的战略

3、管理是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是安索夫；狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，其主要代表是斯坦纳。战略管理、作业管理、经营管理的关系企业各层次管理者是各层战略的责任者。企业管理在战略管理层次中的职责比较：战略管理经营管理作业管理环境、组织对战略管理的影响企业战略管理的层次对于一个企业来说，战略管理可以包括三个层次：公司层战略管理、业务层战略管 理、职能层战略管理三个层次。公司战略决定企业应做什么业务和如何发展这些业务； 事业部级战略决定怎样在特定产品 / 市场上实现可持续竞争优势； 职能级战略决定怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图； 三层

4、次战略的制定与实施过程实际是各级管理者充分协商、 密切配合的过程。 这样， 就能增强企业的凝聚力，最有效的贯彻与实施企业战略公司战略研究的对象就是一个由一些相对独立的业务组合成的企业整体。他强调两个方面： 我们应该做什么业务？ （即确定企业的性质和宗旨， 确定企业活动的范围和重点） 我们怎样 去发展这些业务？ （合理配置资源） 。公司战略的侧重点： 1 企业视屏的确定； 2 战略事业单 位（SBU的划分及战略视野的发展规划；3关键的战略视野单位的战略目标。业务层战略是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计 划，是公司战略的子战略。侧重点在于：1 如何贯彻企业使命；

5、2业务发展的机会与威胁分析； 3 业务发展得内在条件分析； 4 业务发展的总体目标和要求； 5 确定业务层战略的战略 重点、战略阶段和主要战略措施。职能层战略是为贯彻、 实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的只能管理领域制定 的战略。一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战 略等，侧重点如下： 1 如何贯彻事业发展的总体目标； 2 这能目标的论证及其细分化； 3 确 定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施； 4 战略实施中的风险分析和应变能力分 析。联系： 三层战略一起构成企业的战略体系。 在一个企业内部， 企业战略的各个层次之间相互 联系、相互配合

6、， 每一个战略层次都构成了其他战略层次耐以发挥作用的环境， 任何一个战 略层次的事务都会导致企业战略无法达成预期目的。 三层次战略的制定与实施过程实际是各 级管理者充分协商、 密切配合的过程。这样， 就能增强企业的凝聚力， 最有效的贯彻与实施 企业战略。第三章战略管理的四种构成要素之间的关系1 产品与市场范围说明企业属于什么特定行业和领域， 企业所处行业中产品市场的地位是否 占有优势。2 增长向量又称成长方向， 它说明企业从现有产品与市场结合想未来产品与市场组合移动的 方向，即企业经营行动的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。3 竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊

7、属性，凭借这种属性 可以给企业带来强有力的竞争地位。4 协同作用指明了一种联合作用的效果， 协同作用涉及企业与其新产品和市场项目相配合所 需要的特征。5 关系：产品与市场范围指出寻求获利能力的范围；增长向量指出这种范围扩展的方向；竞 争优势指出企业最佳机会的特征； 而协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力， 提高企业获 得成功的能力。这四个要素相辅相成、互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。行业的五种竞争力量是如何影响行业吸引力的（行业结构分析）供应商潜在加入者新加入若威胁替代品一个行业内的企业， 其行业结构分析的目的，是要为自己在行业找到恰当的位置，制定适宜的竞争战略目标五种竞争力量：潜在的

8、进入者、替代品的威胁、购买者的侃价能力、供应者的侃价能力、现 有竞争者间的抗衡。从行业结构的战略分析角度看，五种基本竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力1决定新进入者对行业产生的竞争威胁取决于进入行业的障碍和原有企业的反击强度，进入障碍及反击强度与进入威胁呈反比关系。 影响进入障碍大小的主要因素有： 规模经济，产品 差异优势，资金需要，转换成本，销售渠道等其它因素2现有企业之间的抗衡与竞争强度取决于：竞争者数量及实力、行业增长速度、固定成本与库存成本的高低，产品的统一性和转换成本的大小，规模经济的要求、竞争者的性质、进入或退出行业障碍的组合状况（最好获利情况的是进入障碍高而退出障碍低的组合

9、）3替代品的压力与竞争取决于其价格的高低。替代品价格越有吸引力，对本行业构成的压力 就越大。（完全排斥策略与引进策略的选择）4购买者和供应商讨价还价能力强就能得到更多的利益。其取决于：行业的集中度、交易量 的大小、产品差异化程度、转换供应商的成本大小、纵向一体化程度、信息掌握程度等。如何运用战略环境要素评价模型（EFE企业战略环境的分析是运用各种模型机技术分析关键外部环境因素对企业的影响极其相互关系。这种分析的目的是了解这些关键因素对企业影响的性质（机会或威胁）以及他们的相对重要性。列出企业所在行业的主要机会和威胁因素，一般不少于10个；给出每个因素确定的一个权数，权数在 0.0到1.0之间，

10、各个因数的权数总和应该等于 1 ； 给每个因素打分，重大威胁打 1分，轻度威胁打 2分，一般机会打3分，重大机会打4分; 企业加权总分数最高为 4分，平均分数为2.5分；分数越高说明企业所在的行业吸引力越大，战略环境越优越内部环境中的企业素质、企业能力、企业文化概念1企业素质是在一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力，是企业内 部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体效果所具有的经营力。2企业经营力：由企业素质的强弱决定的企业经营成果的大小，实际上也就是企业经营力的 大小。企业经营力是企业对包括内部条件极其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力， 以及企业上下各种生产活动的

11、管理能力的总和。3企业文化：企业文化是一种客观存在的文化现象，是指企业在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。企业文化由以企业精神文化为内核的三个层次构成：一是外层， 企业的物质文化层， 包括企业生产经营的物质基础；二是中间层，企业的制度文化层， 包括企业的组织结构、领导体制、人际关系及其为开展正常生产经营活动所制订的各种规章制度； 三是内层，企业的精神文化层，是企业的经营宗旨、价值观念、思维方式、行为道德准则、 心理期望与信念、风尚与规范等。企业战略管理分析和企业内部管理分析的关系答题要点：1企业战略管理分析是分析关键外部环境对企业的制约和影响；内部管理分析是对自身实力的战略分析

12、2两者相互协调现代企业经营的实质， 就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境，内部环境和经营目标三者之间的动态平衡问题。因此企业在制定战略前不仅要考虑对企业有重大与长远影响的环境要素，还要结合自身现有资源、竞争优势等情况。第四章企业战略目标的重要性，以及一个好的战略目标有哪些特征1要制定正确的企业战略，仅仅有明确的企业使命和功能定位还不够，必须把这些共同的愿 景和良好的构想转化成各种战略目标。正确的战略目标对企业的行为具有重大指导作用：他是企业定制战略的基本依据和出发点，战略目标明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领；它是企业战略实施的指导原则， 战略目标必须

13、能是企业中的各项资源和力量集中起来，减少企业内部的冲突，提高管理效率和经济效益； 它是企业战略控制的评价标准，战略目标必须是具体的和可衡量的，以便对目标是否最终实现惊醒比较客观的评价考核。因此，制定企业战略目标，是制定企业战略的前提和关键。如果一个企业没有合适的战略目标，则势必使企业经营战略活动陷入盲目的境地。一个好的企业战略目标应具有以下特征：一、可接受性（各企业成员）二、可检验性（定性或定量） 三、可实现性（可达到可分解）四、可挑战性（激励） 一个以发展为目的的企业如何构造其战略目标体系制定战略目标的原则：系统原则、平衡原则、权变原则。主要是以下几个目标的制定明确企业使命（目标）的意义 企

14、业使命为企业发展指明方向企业使命为战略制定提供前提 企业使命是企业战略的行动基础第五章纵向一体化、横向一体化的含义、优缺点、 风险 、动因1 纵向一体化： 这是一种在供、 产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长模式。 优点为提高资源可控性， 不仅能通过规模经济降低成本， 而且能以某种垄断来缓解竞争扩展 市场，增加附加值。风险为由于投资之大， “脱身”亦难，并且面对的发展机遇也不多。动 因为优化供应链、战略资源（前向） 、丰富的附加值、渠道流畅（后向） 。纵向一体化分为后向一体化和前向一体化：后向一体化指企业的资本扩张， 朝着自己重要的原材料、 燃料或配套零部件制造等供应链的 上游方向

15、移动。前向一体化指企业资本扩张与技术发展，朝着成品市场或者最终产品销售市场方向发展。2 横向一体化：这是一种收购企业的竞争对手的增长性战略。它是指企业以兼并处于同一生 产经营阶段的企业为其长期活动方向， 以促使企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一 种战略。横向一体化新增加的产品和服务于目前的产品和服务紧密相连。优点为通过收购、 兼并实现企业规模和市场增长。缺点是行业内竞争的消失及由此引起政府对垄断的干预。 多样化战略动因：多样化战略即多元化战略， 是企业为了更多地占领市场和开拓新市场， 避免经营单一的风险， 从而选择进入新的市场领域。这是大企业尤其是跨国公司常用战略形式。动因： 1 协同效

16、应，企业采用多样化战略后，新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销 等各个领域，如具有内在联系，存在着资源共享性，互相就能起促进作用。 2 分散风险 3 增 强市场力量，实施多样化战略的企业拥有更多的市场力量。 4 形成内部资本与人力资源市场 的效应， 实施多样化战略的企业可以在其内部建立资本市场， 通过资金在不同业务领域之间 的流动来实现各业务领域的资金需求。 5 有利于企业的继续增长。为减少竞争对手、规模经 济、较容易的生产能力扩张。风险： 1 不同领域经营之间存在管理及文化的冲突； 2 进入新的领域必须克服进入壁垒；3 分散企业资源， 影响企业核心能力的保持与发展； 4 难以实现资源平衡及

17、多产业协调发展。波士顿矩阵 根据波士顿矩阵， 一个企业的相对竞争地位 （市场份额） 和业务增长率是决定一个企业的整 个业务组合内某一特定业务单位应当采取的战略的两个基本参数。 市场份额决定一项业务产 生现金流量的速度， 因为与与竞争对手相比占有相对较高的市场份额的企业一般拥有较高的 利润幅度并因而提供较高的现金流量。 另一方面， 业务增长率对一个企业的战略选择具有双 重影响：影响获得市场份额的难易程度；决定了一个企业进行投资的机会水平。 明星类：进行必须的投资一保持其竞争地位。 奶牛类：他能为其他各类业务（明星问号）的发展提供所需的财力资源。对市场进入衰退期 的奶牛业务， 企业可以在尽量短的时

18、间里多获取收益， 最终退出该项业务； 对于刚进入市场 成熟期的业务， 企业可以采取在较长时间内维持现有市场地位的策略， 以利用其提供的资源 发展其他的业务部分。 狗类：改业务部门为维持现有竞争地位所需要的现金往往超出它所创造的现金量， 因此狗类 通常是放弃或清算的对象。 在少数情况下， 狗类业务经过努力能发展成奶牛业务， 成为可靠 的资源供给者，而非通过撤退来提供资源。高市场增长率(£0)氐明星问号奶牛瘦狗战略群模型竞争地位長集中生产与经营 掠产品及业务 纵向-体北战略 同心參样牝战略 集中生产原有业务与产品 横向一体化战略 放弃战略清算战略同心务样化战略n iIII IV竞争地位疆

19、混合莎样让战略台资战略 同心多样牝战略 京合多样代战略 放弃战略 清算战略企业有哪些主要资源，其主要特征是什么分为有形资源（财务资源和实体资源），人力资源和无形资源（技术资源和声誉）财务资源主要特征：企业自有资金和融资的能力，总体上决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。实体资源：企业工厂和设备的规模、 技术、位置及灵活度；企业土地和建筑的地理位置和用 途；企业拥有的原材料决定着企业可能的成本、质量以及生产能力和水准。人力资源：员工的训练和专业知识决定他们的基本能力，员工的适应能力表明了企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神往往决定了企业维持竞争优势的能力。技术资源：技术储备包括了专有技术和专

20、有知识决定了企业的技术应用状况。企业技术创新的资源，包括研究设备，科学技术人员。声誉：通过产品品牌、质量、与客户的关系，从而建立起在客户心目中的企业声誉，企业在 其供应商、金融公众、员工等公众心目中的声誉形象。资源和能力是如何转换为竞争优势的其资源和能力必须具有两个特征稀缺性：只有资源或者能力是稀缺的，才能转成企业的竞争优势；换言之，如果那些资源和能力普遍存在，很难构成优势。相关性：只有当这些资源和能力是与在该行业中的关键成功因素相关联时，即能在竞争中帮助企业制造对顾客有利的价值是，他们才能被转换成竞争优势。三种基本竞争战略的内涵、风险；构建怎样的竞争优势关系 成本领先战略指通过采取一系列针对

21、本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。 其主要实现途径是积极建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本， 抓紧成本与管理费用的控制， 以及最大限度减少研发、 服务、 推销、 广告等方面的成本费用， 使成本低于竞争对手。风险包括： 技术上的发展性变化将过去的投资与所学到的经验丧失； 产业新进入者通过模仿和低成本性的学习，削弱企业竞争优势； 过多的将企业重点放在成本上，忽略了产品需求及市场变化； 成本过快的增长等。 差异化战略指通过设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他 方面的独特性的实现， 将企业提供的产品或服务标新立异， 形成一些在全产业范围内具有独 特

22、性的东西，以在产业中赢得超常收益的战略。风险包括： 差异化不足，难以抵御实行成本领先战略企业的竞争优势； 买方需要的差异化程度降低； 模仿导致差异化程度缩小。 集中一点战略是主攻某个特定的顾客群， 某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。 集中一点战略可以是以成本领先为主要战略特征，也可以是以差异化战略为特点风险包括： 市场份额大的竞争对手的成本与集中一点企业的成本差距变大，抵消了集中一点战 略实施企业的差异化优势； 竞争对手在企业目标市场上进入，使集中一点显得不够集聚。关系：三种基本战略在架构上的差异远甚于功能上的差异。 成功实施他们需要不同的资源和 技能。 基本战略也意味着在组织安排、控

23、制程序和创新体制上的差异。 其结果是， 保持采用 其中一种战略作为首要目标对赢得成功是十分必要的。 各基本战略也许还需要不同的领导风 格，并可以体现为不同的公司文化和公司氛围，从而吸引不同类型的人才。企业价值链分析方法，基本能力 企业价值链分析方法是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力。 企业基本能力包括：公司管理能力、信息管理能力、研发能力、生产制造能力、营销能力、 分销和推销能力、企业文化发展能力、企业基础工作管理能力等。分析企业能力， 既要分析企业的基本能力， 企业比较与识别自己的能力， 还要分析企业能力 的综合机制。企业确定竞争优势后如何保持 保持竞争优势的方法首先在与找到竞争优势上

24、市的原因：1 由于时间的推移，企业原有的竞争优势被对手所模仿2 行业环境的动态变化，导致原有优势被淘汰3 企业成长后引起的大企业病，丧失创业者精神策略：1 为了保持竞争优势，防止模仿始终是企业战略的核心内容之一。适当地隐藏由于竞争优势 所带来的超凡表现， 从而避免让人过早地注意或过快地跟踪； 降低对手的模仿动力， 包括设置障碍或预设警告、 快速抢占市场； 使形成竞争优势的原因模糊化； 使模仿者的资源重组有 困难。2 保持创业者精神。优势者要善于捕捉那些关键性的市场机会，并将已有的企业核心能力及 优势在心的市场机会不断地加以充实和提高。有勇气自己打破优势，才能建立新的优势。有关高中iS文高中iS

25、文，语文试卷，计算机创业计划书有关互联高中iS文，语文计创业计算机创业计划书关键词：互联有关互联高中iS文，iS文试卷，计算机创业计划书介绍创业计划高中iS文，iS文试卷，计算札网络创业者叩响投资者大门高中i欣中语遨卷文跡，J敲晞课件下畴中语文试卷语文试卷机计网络创业络前随家整理高语文试卷试卷卷业务机息于，联高高中语，语文文卷卷摘要一普计划运中语文大物已卷代了语统创业计计书往语会课创业计算到事模式倍上购物不受时间和空间高中iS文，iS文试卷，计算机有关互联高中语文，iS文试卷，计算机创业计划书详情:创业计划高中语文，iS文试卷，计算机，网络创业者叩响投资者大门高中语文，iS文试卷，计算机敲门砖

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