战略转型的理性透视

1、战略转型的理性透视 中国经济是否“整体过热”莫衷一是，但中国企业正在“集体惊蛰”却是真如何成功实施战略过去一年，我们看到，众多耳熟能详的民企巨头活跃在冶金、汽车、煤矿、公路、电网、油气加工、金融等曾是政府严格管制的命脉产业，动辄投入几十亿资金或锁定几个城市；我们也看到，中远、中粮、中石油、首创这样的重量级中央国企也正利用资源优势，攻城掠地；我们还看到，在许多兵家必争的关键 产 业， 也 都 能 见 到 外 资 的 身 影。可见，无论是国企、外企还是民企，都在抓紧时机，进行着战略的调整和转型。显然，中国现在面临着全球最大的企业转型时机。原因有三：第一，改革开放20年，中国经济 迅猛发展，基础制造

2、业崛起，人力资本和技术水平都有很大提高，一些企业已经遇到了原有产业发展中的瓶颈；第二是十六大以后新的制度保障，国有经济开始部分退出，民营机遇千载难逢；第三是中国每年新 增 市 场 相 当 于 一 个 澳 大 利 亚。大量事实也说明：企业必须不断选择新的有生命力的产业，以保证业务发展的连续性。只有这样， 才可使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。所以，企业进行战略转型，涉足第二、第 三甚至更多的产业是企业发展的必然规律。正如和君创业研究咨询公司董事长王明夫所说：“中国凡是 志存高远的企业家，至高无上的选择都是产业选择战略但企业战略转型决非一件一蹴而就的事情，而是一项艰巨的系统工程，同

3、时还是一项高风险、高投 入的工程。特别是转型涉足与自己主业完全不同的产业。而企业战略转型一旦失败，其后果将是灾难性 的因此，在企业转型的过程中，到底该做怎样的战略考虑？战略转型的方向和目标是什么？到底应该选择什么样的产业？时机如何把握？当你已经选定了自己的产业方向以后，应当如何操作？是一定要成为这个行业的领袖吗？如果不能成为领袖怎么办？这一系列的问题都是转型中的中国企业必须认 真考虑的。企业转型的成功与否，在很大程度上取决于企业上述能力的具备程度。略转型没有战略切都无从谈起什么是企业战略？ “经典”的企业战略分三个层次：事业战略，就是究竟选择什么作为公司的主业，这是企业首要的、第一层次的战略；

4、竞争战略，既然我选定了主业，那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手；功能战略，为了打败竞争对手达到我的目标，我公司的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么管，那么，企业至高无上的战略就应该是选择主业,影响企业成功与否最重要的因素就是对产业的选择。业梯队大量事实也说明，企业必须同时建立三个层面的产业：在第一层面发展和保有核心业务，在第二层 面建立新业务，在第三层面选择企业长远发展的新生业务。这三个层面的产业就好比新的水流持续替代 旧的水流来保持河流永不干涸，才可能使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。一旦核 心产业进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧，这是企业对付产业衰

5、退的基本方法。吉列公司是全球公认的最具竞争力和活力的公司。从它的核心业务剃须刀片和化妆用品起步，目前在全世界男用剃须刀架和刀片市场上独占60%勺市场份额。1955年跨入了文具业，1967年闯进小家电业,1984年进入医疗 保健业，1996年经营电池业。繁育出一个不断演进的产业群，使吉列公司成为世界少有的基业长青公司企业就如生命体一样，经受不住一项业务衰落和另一项业务兴起之间有一个时间间隔。它们在核心产业衰退之前必须毫不迟延地创造新业务。而中国众多企业，如：比亚迪、鄂尔多斯等，在持续发展了一二十年之后，原有主业已经做到相当规模，边际利润下降成为一个不争的事实。如何才能在核心业务 不衰退之前，找到

6、自己第二、第三甚至第四层面的业务，已成为它们的当务之急企业转型的3阶段概括来说，中国企业这些年的转型重组可分为以下三个时期一是从上世纪80年代中后期开始的起步期，这个时期企业转型走的是一种半行政化的路子，在这一时期，一些像长虹这样的国有企业利用其特有的政策和资源等优势，从原来的军工企业转型到家电产业 而发展起来C第二个时期是从90年代初中期开始，是半市场化的整合阶段。那时中国经济呈现出新一轮的经济过热，资本市场活跃，相应带来了许多机会，一些企业开始了金融投资性质的整合和转型，比如： 上市公司的转型。但那时的转型都具有概念性，比如：进军药业、网络和高科技行业，都是一哄而起，所以这一时 期转型 并

7、不成 功， 大量资 本是浪 费 的。第三个时期是90年代末特别是进入21世纪后，中国企业到了全球市场化的重组整合期。这时由于资本市场的巨大变化，投机及违法性炒概念受到限制，所以大量的过剩资本在选择真正有价值的产业，选择真正有潜力的企业。而此时又恰逢国退民进的大好时机，导致金融资本、原有的产业资本、跨国公司资本、私人资本都在关注这次产业重组的机会。谁能在这一次机会中准确分析形势，找到企业真正的产业立 脚 点， 谁就 可能打 造真正 的百年 老店。企业转型的3大模式根据和君创业研究咨询公司的研究，现在中国企业正处于转型的第三阶段，在这个阶段，中国企业的转型不外乎以下三种模式。第种模式产业产业这种转

8、型模式的特点是：当企业在一个产业做到一定规模之后，由于原有产业的局限，没有太多的 发展机会，于是在保留原有产业地位和规模的基础上，开辟另外的产业；或者完全放弃原来的产业，转 向 新 的 产 业深圳比亚迪、鄂尔多斯、东方希望集团、华源集团、浙江华立等都是这一类企业转型的典范，他们的共同特点是第一主业都非常成功，但已不能满足企业发展的需要，经过几年的探索，正转向新的产业。科尔尼管理顾问公司资深专家丁海英认为：企业选择并购，目的往往都是为了迅速成为行业领先者。进行并购时，首先要了解企业自身或并购对象是否具有在这一行业中成功的关键因素和核心竞争力，如 果目前不具备，是否有办法获取；如果选择初创或规模化

9、阶段的行业，因为行业整合刚刚开始，今天的 领先者不等于明天一定领先，重要是发现有发展潜力的并购对象；最后，对于行业的定义不能太窄，不 能满足于在一个狭小的细分行业中做领袖，这样反而容易忽视潜在的竞争对手。著名经济学家钟朋荣教授认为：在这一类型的企业转型中，企业在战略上首先要考虑尽可能与企业原有产业相关，就近转型和相关转型，这样市场网络、品牌、技术和关系等很多资源都可以利用。其次，还可以采用局部转型的方法，比如：选择了某一个产业， 可以先销售不生产或先生产不销售;可以先当股东再当董事，最终成为董事长；或者先从零部件做起，再到集成，最后再到整车等，而不是 一开始就包打天下。在不具备完全转型能力的时

10、候，局部转型不失为企业战略转型一种较为可行的方法。第二种模式：资本-产业这种模式指的并不是从工厂和产业起家的，而是从先有资本开始的，从资本投向产业发展。德隆就是这样的一家企业，它是私人金融资本进入产业整合的典型：从股市起家，有了第一桶金之后，开始关注 产业， 然后大规模进入一些行业从 事调整 和整合北京首创集团也是这一模式的典型代表，只不过它是国有金融资本进入产业的典范。对于这一模式的企业转型， 钟朋荣认为：最重要的是要先考虑“是上增量，还是整合存量”。他说:“其实中国许多行业的重复建设现象很严重，所以我建议用存量的并购方式，而没有必要再上增量。”现在德隆和格林柯尔走的都是拥有资本之后，转向产

11、业的路子，而且走的都是整合存量之路。因此他告诫那些靠资本起家的人：多一点产业意识，多一点企业意识，立足长远，而不是投机。第 三 种 模 式：产 业 - 资 本 - 产 业这种模式是指做产业的企业发展到一定阶段以后，成为一家多元化投资公司，然后再投向新的产业。复 星、 新希 望 以 及 四 通， 都属 于这一类 型丁海英认为：如何选择进入的行业在于企业的投资理念。如果选择处于初创阶段的行业，将是高风 险高回报；如果选较成熟的行业，风险较低，回报也较低。另外，在考虑进入的同时应考虑如何退出， 退 出 的 时 机 选 择 也 非 常 重 要钟朋荣做了一个形象的比喻：企业家是一匹马，他需要自己跑，自己

12、来经营企业；而资本家是骑马的人，他 需要找 到马，而 且必须 找对马，如果找 的马驾 驭不了，就会很 危险，还可能 摔死。复星集团郭广昌的投资模式就是这样的：“如果对一个产业感兴趣，我走两条路：一条是我培养出 自己的团队，然后由这个团队来整合该产业；另外一条路是，我会看这个产业里谁做得最好，我就投资 他们，让他们去整合，比如我们对钢铁业的投资。以前我从来没想到会投资钢铁，只是因为我碰到了一 群钢铁行业最优秀的人才，以至于我按捺不住要投资。”所以对于这类从产业发展成为投资公司的企业 来说，最主要、最关键的任务就是“找马”，而不是一切都由自己来打理。转型成功的3条原则丁海英认为：无论是以上哪种形式的转型，首先，必须确定公司未来的愿景，即将来成为怎样的公司其次，发展战略的改变，需要一个新的清晰的战略方向。因为企业转型一般都会涉及进入新的业务，在新业务领域的成功也就决定了企业转型是否成功，所以新业务的选择是至关重要的。清晰的发展战略在现今的中国尤为重要。因为企业周围充满了机会，如果没有战略作为指导，难免造成资源分散，从长远 而 言， 不 利 于 核 心 竞 争 力 的 增 强再次，“硬